人力资源管理案例分析(1).ppt

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2010级营销

（1）班陈恩培李晓梦孙明敏张跃国,百信,奥康,百信的发展,17岁时，温州人李忠文到天津做学徒，学习做鞋。

由于勤恳、头脑灵活，除学了一身做鞋的好手艺之外，还将鞋业的生产经营、市场营销弄了个门儿清。

1994年，羽翼渐丰的李忠文辞了原来的老板，借了4000块钱，和哥哥俩人开始在天津打江山。

到1996年，李忠文和哥哥在天津已经拥有4家鞋店，每家单店面积都在四五百平方米，生意都不错。

经过几年的打拼，李忠文十分看好国内中低档鞋业市场的发展前景。

年轻气盛的他毅然关闭了刚开不久的4家店，重新租了5家上千平方米左右的大型门面。

同时亮出百信鞋业的品牌，打出了平民化，低成本，低价位的旗号，推出鞋业超市的概念，对外号称中国第一家鞋业连锁企业。

他全新的经营模式、超低的商品价格，引来社会上好评如潮，慕名而来的顾客挤满了店堂，使百信鞋业在很短的时间内为他赚取了丰厚的利润。

李忠文随后向全国发展，并把总部搬到北京。

他梦想着有一天能把百信鞋业做成全国最大的鞋业连锁企业。

对于每个欲开发的市场李忠文不敢有丝毫怠慢，总是亲历亲为。

从1997年起到2000年，短短的4年时间里，百信鞋业在全国40多个城市开了80家连锁店，旗下拥有了2.8万名员工，总资产达到30多亿元。

李忠文的鞋店，大的单店面积超过1万平方米，小的也有1000多平方米，显得大气、气势非凡。

这时候的李忠文已经不仅仅是个亿万富翁，他已经是社会名流，被人誉为中国鞋王。

奥康的发展,奥康人将企业的发展归纳为三个阶段：

第一个阶段19881991年，是企业的初始阶段。

在这四年里，他们完成了两个积累，一是资金的积累，二是制鞋经验的积累；第二个阶段为19921994年，是企业的起步阶段。

主要标志有四个：

一新建厂房，购置机器设备，新招员工。

二是进行了股份合作制企业的规范化建设。

三是抓质量、创品牌，1994年，奥康商标就成为温州市首届知名商标。

四是邓小平的南巡讲话给企业的发展带来了机遇。

第三个阶段为1995年到现在，是企业的快速发展阶段。

奥康在全国连锁专卖网络的迅猛扩张。

从1998年的第一家发展到如今的2000多。

奥康采取直营连锁与特殊连锁两种连锁经营模式，将开办加盟店所涉及的风险降至最低。

对加盟性质的连锁店经过实地考察和详尽的市场调查分析，才建立加盟商档案；确保加盟商必须遵循总部既定的经营模式；持续地协助引导加盟店；市场督查人员定期监督考核店长、导购员的日常规范及传授销售技巧。

奥康不断发展，规模实现三级跳，登上了中国真皮鞋王之位。

至2002年，公司产量达到800万双，产值超10个亿，实现利税1.8亿，再创历史新高。

诚信危机,百信失败的原因,管理危机,诚信危机,1、失信于供货商百信在经营上采取赊销的办法，这种运作模式，很好地缓解了百信资金紧张的局面，但同时也潜伏着巨大的危险。

随着李忠文的信心爆棚，短时间内一下开出几十家店，这些店铺占压了大量的资金，这使百信的资金始终处于极度紧缺的状态。

百信开始对供货商失信，结款的期限越来越长。

2、失信于消费者百信鞋业过于注重低价而导致劣质的商品流入市场，给消费者造成不良印象。

百信鞋业也从最初深受老百姓欢迎的平民化鞋店变成了麻烦鞋店。

各地的百信公司不断接到消费者的投诉，而有些没有得到妥善解决的消费者又诉诸当地媒体，一经报道，造成的负面影响难以估量。

3、失信于政府2000年，武汉市国税局在对百信调查中发现，百信鞋业武汉连锁店通过隐瞒销售、使用自印发票、现金结算货款等手段，有意偷逃税款17.6万元。

马上责令其限期补交，并处以1万元罚款。

而各地的百信分公司也频频被发现有类似行为。

我们小组认为百信鞋业失败的主因是因为人力资源管理不当。

原因：

缺乏科学的人力资源管理机制缺乏高素质的管理层用人不当缺乏高素质的人才家族成员与外来员工冲突明显,缺乏科学的人力资源管理机制,百信虽然在2000年以年薪300万元聘用一名我国台湾人士担任总经理，但是并没有给与其执行自身职能所必要权利，只是徒有虚名。

导致最后该总经理主动辞职。

最终，人力资源管理机制还是没有科学的建立。

缺乏高素质的管理层,百信的管理层都是由李义忠的亲戚朋友担任，他们既没有专业知识，技术水平，也没有以往的管理经验，并且把自己当作百信内部管理层主人翁，造成了跨部门管理，多头管理，还经常发生利益冲突，使企业利益受损。

用人不当,百信的财务由文化水平很低的李妻掌管，由于缺乏科学的资金运作，造成货物大量的积压。

替李忠文打理全国各地几十家店铺的也大多是他的亲戚朋友。

不少亲戚朋友乘其一时分身乏术，公然地、大规模地损公肥私、化公为私，使企业利益受到极大损害。

案例：

百信配货中心由几位亲戚负责，以至于有的管理人员为一己私利大吃回扣，在经营上违规操作。

在到处欠款的同时，百信向各鞋厂下订单的人员仍然高价购进鞋厂的产品，甚至连库存鞋、处理鞋也高价吃进，从而赚取差额，藏进个人腰包。

于是，劣质商品开始大量涌入百信，原来打天下仰仗的两项利器-廉价和质优，后来廉价依旧，质优却已经谈不上了。

李忠文也觉察到了这样的问题。

在2001年10月在由各地分公司和分店店长参加的会议上，李忠文大发雷霆，拍着桌子指责公司内一些人不顾公司利益以权谋私。

然而，对此情况他也仅仅只能骂骂而已，因为许多蛀虫都是他的手足。

缺乏高素质的人才,在人才竞争成为企业竞争根本的现代市场经济体系中，百信虽然聘请过大量的各类岗位的人才，但是并没有开发人才，人尽其才，导致最后人才纷纷离开了百信。

家族成员与外来员工冲突明显,百信的管理层为李忠义的亲戚朋友，以主人自居，没有善待自己的员工，使外来人才与家族成员形成了一种心理上的对立，外来人才难以与企业兼容，导致人才的大量流失。

奥康致胜法宝,发展理念一、国际思维：

和谐全球化二、借力奥运：

为世界制造美丽三、从“家门口的国际化”到“海外本土化”“奥康海外公司100%聘用的是当地精英人才。

营销模式第一阶段是批发制，属于粗放的产销分离阶段。

第二阶段是厂商联营制。

第三阶段是特许经营制，导入连锁专卖。

第四阶段是多品牌经营制。

奥康集团进军国际化的人力资源策略,科学把握企业国际化的组织设计与人力策略全球人力资源战略规划及合理配备打造跨国界的学习型企业并实施客观的绩效评估。

科学把握企业国际化的组织设计与人力资源策略,奥康集团经过16年的奋力拼搏、开拓进取，实现了业务多元化、产品系列化、生产规模化、管理现代化、发展超前化，皮鞋行业已跨入国内排头兵行列。

奥康集团为迈向国际化，进入多角化阶段，此时的组织机构就势必要与业务拓展紧密配合。

全球人力资源战略规划及合理配备,奥康对全集团现有人力资源做个盘点，并就人力资源与国际化战略的匹配进行评估，以迈向国际化为起点，推进全球化为终点，进行整体性、全方位、多角度的人力资源规划，抓好“引智”和“育才”两大工程的建设，全面促进集团人力资源开发超前一步，集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个环节，建立完善、科学和高效的全球人力资源管理平台，极大限度地发挥人才整体效能，实现人才的配置优化，依靠人才的整体优势加速企业的国际化进程。

打造跨国界的学习型企业并实施客观的绩效评估,奥康集团首先改变的是多数人对学习的印象或思维模式，要把它看成是一种促进能量、激励、商业成功、趣味共享及个人与企业共成长的工具。

然后，鼓励试验和冒险。

其次，开展全球活动，保证已获得的知识传播到企业中的每一个角落。

最后，着重培养每位海外公司经理的文化敏感性、技术技能、领导能力和跨文化沟通能力，将培训与开发拓展到整个海外公司，形成一种多文化、多国籍人员，敬业诚信、努力创新的企业精神。

奥康给我们的启示,民营企业应选择适合自己的国际化道路重视产品技术含量，提高产品附加值不能只做贴牌，要打造自主品牌建立可以掌控的国际销售网络,