《物业经理应该了解的那点事》之五.docx

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《物业经理应该了解的那点事》之五

《物业经理应该了解的那点事》之五

文/何智勤

目录

物业经理041：

内部管理风险意识不强

物业经理042：

员工违规行为带来的风险

物业经理043：

房地产开发商带来的风险

物业经理044：

物业服务企业风险的被动防范

物业经理045：

了解物业人力资源管理与开发

物业经理046：

物业人力资源管理从哪开始

物业经理047：

组织架构决定物业企业的成本高低

物业经理048：

物业服务企业员工的配置

物业经理049：

了解物业员工岗位说明书

物业经理050：

物业企业招聘文书编写要规范

物业经理041：

内部管理风险意识不强

文/何智勤

　　内部管理风险意识不强，是指在物业服务企业中各管理层的风险意识不强，这里包括班组长、领班、主管等等基层管理者。

最主要最关键的岗位是项目经理或叫物业经理、管理处主任，因为他是物业项目的驻场最高领导，物业服务的水平如何及员工的状态如何，最能体现一个物业经理的管理能力。

不要抱怨你的下属工作表现如何，而是看你这个物业经理的能力如何。

　　物业服务企业每天要处理的事务细碎烦杂，而且重复的事情多，这些工作过程可以实现流程化，绝大多数物业服务企业也是这么做的，就是自己不会设计的都知道上网下载。

可问题是我们要怎么去将这些流程执行到位，如果执行不到位哪还有什么用？

如何防范风险呢？

这里强调一个概念的问题，请记住，物业服务企业的内部管理风险并不是单指出事故，任何给正常运行带来麻烦的事都是风险，出了事故就不要说了，就是平时业主都能以任何理由拒绝缴费。

　　由于风险管理意识不强，而导致的严重事故有人身伤害、财产损失，如入室盗窃、车辆被盗、发生火灾、溺水事故、触电事故、交通事故、高空坠物、意外伤亡等等；而非事故类的经济损失风险就更多了。

　　举几个平时最常见的例子来说说内部管理风险意识的问题，可能是比较平凡又经常重复，所以会经常被不当一回事。

　　对于业主人身财产安全，虽然法律上没有要求物业服务企业必须保证业主的人身或财产安全，物业服务合同上也不会写上这些内容，但是，物业服务企业有义务去防止这类事件的发生，有义务协助政府相关部做好这些工作，在发生事故时，有义务协助调查工作。

比如，秩序维护部在门岗的这个岗位，这可是物业管理辖区的第一道防线，我把门岗只看做是一道安全防线，它不是一个物业存在的显示、更不是物管辖区的装饰，那么这个岗位存在哪些管理风险呢？

陌生人进入时是否核实？

是否认真查询证件并记录？

夜班是否查岗到位？

是否有睡岗的现象？

非小区内的车辆是否可以临时进入？

小车进入小区时车上有几个人？

什么人？

需要登记吗？

等等，这些如果做的不到位，那么你就无法在出事的时候证明你物业服务企业工作做到位了，你又如何进行风险防范呢？

　　某一天，小区发生了意外，警察第一件事就是要求调阅监控录像，一个小时、二个小时、三个小时，警察奇怪地发问，怎么两三个小时没保安巡逻？

在监控录像里没有发现保安巡逻走过的片段。

你说有人巡逻，那你凭什么说？

嘴巴吗？

你没有服务到位，你不赔偿谁赔偿？

　　再说说关于信息返馈的事，投诉的处理情况是否及时返馈到客服前台？

辖区物业管理员的巡查情况是否及时返馈前台？

一线员工得到的业主意见或请求是否返馈前台？

工作计划的执行情况是否有人去督查？

重复出现的问题有没有深入追究原因？

有没有向上反映？

物业经理是否经常走上一线去抽查工作执行情况？

这些都是风险，都是要我们认真防范的。

业主投诉的问题处理不到位，会引起业主拒缴物业费的风险；维修工去换个小开关小灯泡半天不返回，也不告知前台是否维修完毕，这是什么风险？

浪费人工费用。

　　物业服务企业无力改变什么，也无权决定什么，但是，我们有权保护我们自身的利益，防范责任风险的发生。

物业经理042：

员工违规行为带来的风险

文/何智勤

　　公司内部员工风险意识不强，是一个普遍存在的问题，这个问题与前一讲聊到的内部管理风险意识问题有些类似，但又不完全相同，一个是监督机制的事；一个是执行的自觉性问题。

如果一个企业的员工做什么事都需要别人去监督，那这个企业的员工管理就出问题了。

由于员工违规操作引发的问题，按照法律上称为“雇主责任”，物业服务企业也将承担其属下员工不当行为的赔偿责任。

　　保洁员阿霞在18楼的公共通道拖地时，发现1805号业主家的客厅亮着灯，但大门内侧的防火开着，外面的“通透式”防盗门也虚掩着，她便上前按业主家的门铃，但是按了好几次，室内也不没有反应，阿霞便怀着好奇的心理，侧身进入室内，到客厅、阳台、厨房等一一查看有没有人。

正在这时，业主张先生从电梯出来径直走回家（他原来“早锻炼”去了，因粗心而忘了关好家门。

）一见大门未关，张先生先是吃了一惊，进到家中，又看见一陌生女子在自己家里，更是又急又气，大声质问阿霞是干什么的，不由分说要把她送到派出所。

阿霞本意是好的，但是没有想到这样做所产生的风险，单独一个人进入业主家里，就算你是好意也会被业主误解，而且是违法的。

　　类似这样的事情还有很多，比如物业人员擅自进业主家维修共用排水管；业主已经办理收房手续，而物业人员还是随意进入业主家；保安巡逻时发现业主家的入户门未关，未经请示就擅自进入；物业工作人员未与业主核实，就擅自同意中介、装修人员进去看房，等等。

这类行为引发的业主索赔案已经不少了。

　　有一名保洁员在某公司实施物业管理的一栋高层住宅楼清扫楼道时，发现了一块小木板，便顺手将木板抛到窗外，正好将楼下路过的小区业主王某砸伤，王某为此要求物业服务公司赔偿他的医疗费用和相关经济损失。

　　保安在当班时发现有异常的人或事未及时查询或汇报，或者正在处理的事情当班没处理完毕也不做交班记录，卫生间的第一次防水在业主装修时未认真地让业主做防水验收，卫生间的沉箱在装修时二次防水完毕回填用的填料未做记录，等等。

　　员工在进行危险作业时不按规范要求操作，而发生事故。

电工在进行终端维修操作时会将室外的电闸拉开，可是电闸是在电工的视线之处，不在电闸处挂禁止合闸的标识或没有安排一个员工在此处看守，有人意外合闸会发生什么？

你们可以在电工进行作业是去抽查一下看是否经常有这类情况。

小区供电的备用发电机是要定期维护的，其中有一项是蓄电池保养，作业目的是给蓄电池充电，可是经常会有人在充电时不打开蓄电池的检查盖，从而使蓄电池里的分解气体因受热膨胀，发生蓄电池爆炸事故，如果这时正好维修工在蓄电池旁边，那轻则毁容，重则永垂不朽。

　　随意向业主承诺这事那事，这些好象也是通病吧。

一线员工经常会遇见业主，时不时的会聊几句，也会谈论辖区的一些事情，或者有些业主将一些个人事情交待给一线的员工，物业员工有时就不注意谈话内容，言者无意，可听者有心呀。

业主的个人事情交待你，你承诺了就要做好，并且你要向业主声明这是你的个人行为，是你个人在向业主承诺，有的事做好了，那啥事没有，万一做错了，或者发生了失误，业主在追究责任时就会说是将事情交给了物业的人，这时物业公司就会为这个事情忙里忙外，弄不好还要承担这责任那责任。

　　在给员工定期开工作例会时，一定要经常性地提到这些风险问题，增强员工的风险意识。

物业经理043：

房地产开发商带来的风险

文/何智勤

　　房地产开发商给物业服务企业带来的风险，多数是属于房地产开发商对物业管理的理解及服务观念的问题。

在现实运作中，绝大多数的开发商选择自己组建物业服务公司，还有一部分选择一级资质的品牌物业服务公司，极少的开发商选择通过媒体公开招标的形式选择物业服务企业。

这个做法的本身就是一种隐形的风险，这个风险的承受者当然是物业服务公司。

　　谈到这类风险就不能孤立地只说某一个过程或某一件事，这样就没什么意义了，我按照房地产开发的程序来聊这个风险问题吧，这样大家以后在实际工作中可以多注意，当然，有一点要明确，就是我们是以物业管理这个角度介入项目的，所以关注的方向是确定的。

　　房地产项目开发策划。

如果你做为一名物业经理，对项目的物业服务有一个好的愿景，那你应该找机会看看这个项目的开发策划书，当然不是项目完工后看，是在项目最初的策划阶段，最迟是在项目施工的初期阶段。

重点看看“项目定位”“项目布局”这些与将来的物业服务有关系的内容，了解这些内容，对你以后在项目的施工过程中提出改进意见有帮助。

例如，地段是沿街的，那么项目策划中是否安排有商铺？

象陌生人管理、车辆管理、噪声防范、水电管理分布、水电计量点、通道是否合理等等你要考虑吧？

策划书中提到辖区内设置有水景观，那么水从何来？

有许多项目的物业经理是在项目的建设初期就已经介入了，并且也开始组建物业公司，但是，对于项目本身的关注是乎并不在乎，无论对于项目来说，还是对于你个人的发展来说，这都是错误的。

　　房地产项目开发设计。

在项目报建时，开发商会提交一份项目总体平面图。

虽然这份图纸并不一定是最终的施工用图，在向施工单位移交图纸前可能还会变动，就是移交后也还会变更图纸。

物业经理要看的不是如何开展施工，而是在图中哪些内容对以后的物业管理不利，这才是物业经理看图的目的。

观察和思考的顺序是安全、经济、实用、便利等，在正常情况下，安全永远是第一位的。

从图纸上可以清楚的看到物业辖区的布局及各建筑物，我们可以从外向里看，门岗的位置是否合理、人车是否分流、入口车道是否直通地下车库、商铺是独立的还是商住混合的、有水塘吗、有游泳池吗、会所的位置是否方便以后的经营、辖区有几个出入口等等。

如果认为有不合适的地方，可以向开发商提交申请变更报告。

　　房地产项目施工阶段。

从这个阶段开始，许多的物业经理都知道从此开始参与的重要性，可是，有多少物业经理在实质上参与了施工现场的管理？

或者说，有多少物业经理每天会抽出时间到施工现场关注施工质量？

再或者，有多少物业经理会抽空到施工项目部看看各种施工图纸？

物业经理为什么一定要西装领带？

难到业主会说你很帅吗？

那么物业经理应重点关注什么呢？

简单些说吧，地下室部分要关注防水处理，特别是顶板结合部位的防水处理，随后的主体框架没有什么问题，主要是关注室外空调机放置位置和空间是否适用，主体框架的施工时间很短，五天一层吧，真正的重点是在框架施工完工之后，外墙体沏筑、墙梁柱板的抹灰是否平直、墙面抹灰之前是否将孔洞填实、预埋的电源线管是否有弯折、室内的共用排水管预留孔是否填实并做特别的防水处理、铝合金窗体与墙体的结合部是否认真做好防水等等，太多了，这一段话说不完，你只要知道有这么一个过程就行了，自己去实践吧。

交房后业主投诉最多的就是这个过程出现的问题。

　　项目完工交付使用后。

这是所有物业经理都会经历的阶段了，在这里也就不多说了，项目交付使用后由开发商带来的风险主要有：

超过合同约定的交房时间不采取补救措施、竣工资料业主资料不按时移交、设施设备的供应方不配合物业工作、设施设备资料不齐全、保修合同没有文字约定、建筑施工方的质量保证金不移交或不告知、房屋质量出现问题不处理、应缴费业主的数量不告知、未售出的房屋开发商不缴物业费、辖区内的标识标志不健全等等。

　　还是前几讲说过的话，不要以为你懂得物业管理知识，别人就应该也必须懂，不是的，开发商并不关注这些，可是你做为物业经理，就要主动去沟通去告知去协调，你说清楚了，开发商一般都会采纳，因为按你这样修改对他们并没有坏处呀。

物业经理044：

物业服务企业风险的被动防范

文/何智勤

　　关于物业服务企业风险的话题就暂且聊到这吧，下一讲开始聊聊物业人力资源的管理与开发，物业经理没必要成为人力资源管理的专家，所以我还是象前面那样讲讲做为一个物业经理应该明白的内容。

　　这一讲说的物业服务企业风险的被动防范，呵呵，其实就是闲聊，一说到闲聊，顿时感觉很轻松，东一句西一句的扯，先去冲一杯咖啡。

　　把一个项目的物业服务做好不容易，难在哪里呢？

难在物业服务企业只有服务的义务；难在物业服务企业没有管理的权力；难在法律法规那表述暧昧的语气。

在实际工作中遇到的许许多多的事，物业服务企业并没有决定的权力，很多很多的风险是物业服务企业无权改变的。

就象一个水桶里的两个皮球，你按下这个，那个就浮起来，你无权把一个拿出来，也无权把一个弄破让它沉下去，你不停地按，尽管你很忙，忙得都不知道自己每天在做什么。

　　无论发生什么问题，拒缴物业服务费是业主最大的法宝。

电力公司随便找个理由发个通知就可以停电十天八天，没有业主敢大声说话；在路上出了交通事故，对方开车跑了，业主也没胆量去找公安局、交通局，指责他们没有管理好交通，要他们赔偿，尽管你业主一分不少地向国家缴了税。

但是，只要进了小区就不一样了，业主可以大胆的在物业管理人员面前呵斥、发泄。

当业主自己图方便的时候，他会骂物业太多事，等发生了意外的时候他又会说物业管理不到位。

　　有一位业主经常把小车停放在住宅楼大厅入口的路边，就是不愿停在停车位里，保安每次遇到业主都告诉他，这里是消防通道又是大厅入口，而且还是弯道，小车停在这里不仅影响别人通行，还容易被其他业主运送装修材料的小货车刮到，客服人员也与这位业主沟通几次，但是，这位业主态度极为不友好，根本就不理会。

物业公司没权扣他的车，也没权罚他的款，所能做到的就是劝告、拍照、记录。

终于有一天，他的小车不知被什么车刮到了右后角，几天后，业主想用车时发现了，他又骂又跳，去找物业服务公司的同时报了警。

派出所和交警队的警员很快就赶了过来，警察和业主一起去中控室看录像，可是，从停放到发现问题都很多天了，想把录像看完不是简单的事，而且五天前的录像已经自动复盖了，警察找到物业经理了解情况，物业经理直接告诉警察：

“这个地方是消防通道，法规明文规定是禁止停车的，管理公约也说明了，我们已经告知了很多次，这些是照片和文字记录，再者说，你们查找那辆车有什么用？

就算找到了，你们打算让人家赔偿吗？

如果是赔偿，那是不是在告诉所有业主，可以在小区内随意停放车辆？

”

　　禁止陌生人随意进入小区，这对于封闭管理的小区是很正常的一件事情，可有些业主的朋友来访，门岗会通过中控室与业主核实，业主会很不耐烦的认为你罗嗦多事，说你不给他面子。

　　我最近在一家法律网站看到有一位律师谈关于小区保安是否有权查看陌生人身份证的话题。

《中华人民共和国居民身份证条例》第十三条：

公安机关在执行任务时，有权查验居民身份证，被查验的公民不得拒绝。

执行任务的公安人员在查验公民的居民身份证时，应当出示自己的工作证件。

第十四条：

公民在办理涉及政治、经济、社会生活等权益的事务时，可以出示居民身份证，证明其身份。

有关单位不得扣留或者要求作为抵押。

从第十三条看，只有“公安机关在执行任务时，有权查验居民身份证”，而且必须是“执行任务时”。

那就是说物业秩序维护员是无权查看陌生人身份证的，在第十四条中的“社会生活”具体指什么呢？

没讲。

比较好的办法就是办《业主证》或《出入证》，但是，目前小区的物业工作人员，特别是秩序维护员的流动性都很大，生面孔的业主会经常被秩序维护员盘问，纠纷也就难免。

　　在物业服务过程中，物业服务企业除了要求自己的员工要做好工作、要严格自律外，还有什么可以决定的呢？

就象天要下雨，你怎么能替上帝决定呢？

你只能尽责把排水沟维护好，保持畅通就行了，下点小雨、下个中雨都没事，但是，有一天上帝不高兴了，一连几天大雨不停，你也一点改变不了。

　　既然没有权力去主动改变什么，那就踏踏实实做好防范工作，尽管是被动的。

物业经理045：

了解物业人力资源管理与开发

文/何智勤

　　物业服务行业在我国是一个新兴的行业，从有正式的物业管理法律条文开始，也就是2003年到现在才十年的时间，中国地域广人口多，民众受传统影响对购买住宅的需求快速增长，物业服务企业的数量在极短的时间内成倍增加，物业服务行业是一个劳动密集型的行业，员工人数较多，多数员工的文化水平并不高，初中高中的占绝大多数，同是服务行业，物业服务企业与酒店餐饮的性质不同，同是劳动密集型，物业服务企业与工业企业的性质也不相同。

这就要求物业服务企业的人力资源管理与开发工作要与别的行业不同，而且难度也远远大于其他行业。

　　物业经理必须要了解一些人力资源方面的知识，才能更有效的运营整个管理系统，企业管理就是协调大系统中一个个小系统的正常运行。

　　人力资源管理，从字面上的理解就是按企业的需求组织人力资源，并对人力资源系统进行有效的运行管理。

理论上的解释是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

具体包括：

人力资源工作规划、招聘与配置、入职岗位培训、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理。

　　人力资源开发，简单的理解就是在企业现有员工中进行岗位调整、培训、提高等，是对员工各种能力的一种开发。

理论上的解释是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。

　　在实际企业管理中，绝大多数的物业服务企业都是只愿意承担人力资源管理工作，而并不愿意承担人力资源开发工作。

这是一个社会问题，不是物业服务企业一厢情愿能解决的事。

只要是在物业项目上实际做过物业经理的都会明白，这里说的实际做过是指那些能在一个项目上坚持做过三四年，而不是那些只是配合开发商售房而从事的服务。

　　人力资源管理是物业服务企业需要什么岗位需要人数多少，做个计划，而后就组织招聘，培训的内容也是根据物业服务企业所管辖的项目需要来定，其基本内容也是告诉员工我这个物业服务企业的要求规范。

这个做法是比较直接、比较速效，物业服务企业都没有太多的资金来源，比如，公司缺一个物业管理员或者是缺一个客服前台，那公司就直接告诉你月薪是1500元，福利是什么等，你觉得合适就来应聘，行了就上岗，你月底要辞职，公司接着就再招聘。

　　而人力资源开发是在人力资源管理的基础上进行的一项工作，是对现有员工进行能力拓展和提高的一项工作，这项工作的针对性比较强，需要的时间长，开支的费用也会高，而且，员工还不一定会理解你的用心，必竟现在社会能主动学习的人并不多，静下心来学习是一件无聊而枯燥事。

企业做人力资源开发会比较被动，工作本身就是一种交换行为，用你的能力来与企业进行薪酬交换，能力开发的主动权应该是在求职者，你自己要为你的目标而学习，企业必竟不是培训中心，企业的培训只能起到一个辅助作用而不是决定作用。

　　在后面的内容中会详细地聊聊实际工作中的人力资源管理和开发。

物业经理046：

物业人力资源管理从哪开始

文/何智勤

　　物业人力资源管理是一个专业性很强的工作，同时在理论上也是一个很复杂的管理系统，可是，对于一般的中小物业服务企业来说，整套的人力资源管理系统及模式未必会适用，我觉得还是首先要务实比较好，这样做无论是人力、财力、物力都不会浪费，何况做为物业经理也没必要成为一个人力资源管理的专家，你的任务就是了解一些人力资源管理的知识，有利于防止风险的产生。

因此，我也只以实际运用为话题聊聊。

　　物业服务行业不同于其他行业的地方是没有多余的收入，维持物业服务企业正常运行的主要经济来源就是业主缴纳的物业服务费，其他一些可创收的项目要不就是开发商的，要不就是业主的，物业经理在计算收入时，不能将不属于物业公司的项目计算进去，对吧？

比如公共部位的广告收入、停车场的车辆停放服务费、房屋或场地出租费等等都不属于物业服务公司。

虽然讲物业项目不仅要管理，还要会经营，但是，物业经营必竟不是大多数物业服务企业能做到的，更不可能成为物业服务企业的主要收入。

还有一点，人们日常所说的物业费是包含两项费用，一是服务费；二是日常维护费，那么日常维护费就不能算成你的收入了，这笔账是要单独列支的。

比如业主缴纳每月每平方米1.5元的物业费，这里面只有1.2元是服务费，另0.3元是日常维护费，物业经理在计算收入时就只能按1.2元来计算。

　　计算物业费用的建筑总面积也不能按资料上注明的面积，而一定要按每户的建筑面积之和计算，因为有可能有的面积并没有计入业主的均摊，这部分是收不到费用的。

比如各户的建筑面积是10000平方米，那么，物业服务费收入实际是每月12000元。

你的物业服务费收缴率一定能达到百分之百吗？

通常一般先确定在百分之七十吧，那么，你的物业服务费预测总额在8400元左右。

　　有人会说，怎么聊跑题了？

没有，那么物业人力资源管理从哪儿开始呢？

就从这8400元开始。

一个人要是连自己口袋里有多少钱都不知道，那还谈什么购物？

你的存款只有一万元，你却在做购房、购车的计划，这不是瞎扯吗？

　　那么8400元全都用在人力资源上？

当然不行，你还有别的事要做，一般而言，可以先将人力资源的成本定在8400元的百分之七十，也就是5880元。

有了这个数据，你就可以进行人力资源管理方案的起草了，包括管理架构、人员配置、薪酬政策等。

　　有一点一定要记住，从事物业服务行业工作，一切都要讲依据，不要凭空想象，这5880元就是你进行员工配置的依据。

物业经理047：

组织架构决定物业企业的成本高低

文/何智勤

　　物业项目的管理组织架构是什么呢？

理论上是这样解释的，企业组织架构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态及各要素之间相互关系的一种模式，是为组织提供一种实现工作目标的框架。

组织架构也是企业员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

看的有些不明白吧？

通俗地说吧，就是在一个物业管理项目中，将所有工作划分为不同的职能块，也就是现实中看到的职能部门，每个职能块负责什么，向谁负责，这个职能块又领导什么人等。

比如，物业经理或服务中心经理这个岗位下面有客户事务、秩序维护、工程维修、环境管理、行政人事等职能部门。

　　初任物业经理的人一般对这方面的内容会很陌生，在实际操作中往往会将原来工作所在公司的组织架构复制过来，这样照搬带有极大的盲目性、危险性。

每个项目的规模大小不一样、每个项目的服务定位不一样、每个项目的开发品牌不一样、每个项目的类型不一样、每个项目所处的地理位置不一样、每个项目的环境不一样、每个项目的资质等级不一样、每个物业经理的经历不一样等等，就因为存在这样或那样的不一样，因此，管理这些项目的物业服务企业的组织架构也不会相同。

　　不了解物业企业组织架构的知识没什么可怕的，只要与同行交流一下经验和看法就行，你考虑不到的内容，别人可能会想到，你想到的办法，别人可能会帮你提高。

我在《物业经理十一：

灵活设置物业项目的组织管理架构》中也简单地聊到一些内容，这里就不在重复了，编制一个项目的物业管理组织架构决不能弄成花架子，同时也不能过于随便。

总之，要先把物业项目的项目概况、服务要求、项目环境、费用情况等弄清楚了再考虑组织架构的事。

　　设置物业企业组织架构是物业管理介入初期的工作，如果一开始就设置错误，那在以后的工作中就会变的很被动，同时也会使运行成本增加。

这些成本会包括薪酬成本、福利成本、办公费用、风险成本等等。

设置部门多了，组织架构就大，你的各项费用要增加，操作流程要复杂；设置管理的层次多了，不仅各项费用要多，而且各种信息的传递就会慢，你的风险就会增加。

物业企业的内部管理说到底就是成本管理，而人员费用在成本中占有最大的比例。

一个部门主管与一个班组长的工资福利就差很多，客服的前台人员同时也可以兼办公室文员。

在最初阶段，物业经理岗位的下面直接设置执行班组，以后如果有必要再增设职能部门，这样不仅成本低，而且也可以为员工留下发展空间。

　　只有适合本企业的组织架构，才能对组织内部的人力资源进行规划、调整，合理使用，并做到人尽其才。

组织架构不同，其资源配置就不同，尤其是人力资源配置就会不同，组织架构就成为企业组织配置资源的依据。

优化组织架构有利于加强和改善组织内部信息沟通，可以使管理者更加清楚地了解企业运行状态，有利于企业管理者对组织实行有效控制。

物业经理048：

物业服务企业员工的配置

文/何智勤

　　物业经理在接管项目后完成了组织架构的设置，就要开始考虑人员配置了，这项工作看起来好象很简单，不就是给各岗位