航空维修成本分析与控制研究.docx
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航空维修成本分析与控制研究
航空维修成本分析与控制研究
——结合山东航空公司实践
TheResearchofAviationMaintenanceCostAnalysisandControl
——TakingtheexampleinShandongAirlines
学科专业工商管理
作者姓名梁吉军
指导教师王媛副教授
天津大学管理学院
2009年8月
独创性声明
本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。
与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。
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年月日
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本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。
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年月日
中文摘要
在金融危机的影响下，包括中国民航在内的全球民航业进入了冬天。
占公司飞机运营总成本18%左右的维修成本，由于其可控性，逐步引起国内航空公司管理者的重视。
但由于维修成本与安全运行紧密联系，而且专业强、涉及范围广，国内航空公司在维修成本控制的方法上还有待改善。
航空维修成本控制涉及维修工程管理、财务管理、供应链管理及库存管理.其控制管理不只局限于维修工作环节，还需从系统的角度去思考，在各个层次实施成本控制，才能达到良好的效果。
本文通过分析航空公司维修成本的构成及影响因素，对比国内外航空公司维修成本控制现状，结合山东航空公司的实际维修成本控制工作，引入现代企业管理及成本控制理论，从组织保障、信息化建设、库存管理、航材送修、发动机使用及维修优化、索赔等各方面提出建议，努力为我国航空公司维修成本控制做出贡献。
关键词：
航空维修成本；可靠性管理；MSG思想；库存管理；信息化管理
ABSTRACT
Inthebackdropoffinancialcrisis,theworldcivilaviationindustryincludingthatofChinahasbeenindepression.Themaintenancecost,18%oftotalaircraftoperationcost,duetoitscontrollability,whichhasgottenthehighattentionfromdomesticairlinesmanagementheaders.Sincemaintenancecostisintimatelyrelatedtosafetyoperationandhighlyspecialized,involvedwithvariousfields,themaintenancecostcontrolmethodbydomesticairlinesneedtobeenhanced.
Theaviationmaintenancecostcontroliscomplexwhichrelatedtomaintenanceengineeringmanagermenet,finciancemanagerent,supplychainmanagermentandinventorymanagementandsoon.Inordertobehigheffective,itnotonlyextendstoeverydetailprocessofmaintenance,butalsoincludethestudyofcompletesystemandeverylayer.
Thispaper,byanalysisonmaintenancecoststructureandeffectfactors,comparethecurrentstatusbetweendomesticandoverseasairlines,incombinationwiththeactualmaintenancecostcontrolinShandongAirlines,introducethemodernmanagementandcostcontroltheories,makesuggestioninorganizationassurance,informationizationconstruction,inventorymanagement,enginesoperationandmaintenanceoptimization,sparesrepairandwarranties,inordertocontributeanyefforttoourairlinesmaintenancecostcontrol.
KEYWORDS：
Aviationmaintenancecost；Reliabilitymanagement；MSGideology；Inventorymanagement；Informationizationmanagement
第一章绪论1
1.1研究背景1
1.2研究意义1
1.3研究方法3
第二章成本管理相关理论综述5
2.1成本管理体系5
2.2库存成本控制9
2.3供应链管理12
2.4ERP管理17
第三章航空维修成本控制现状24
3.1MSG思想与可靠性管理24
3.2国外航空公司维修成本控制现状26
3.3我国航空公司维修成本控制现状28
第四章航空维修成本的构成及影响因素34
4.1维修成本的主要构成34
4.2维修成本的影响因素分析38
第五章山东航空公司维修成本控制措施45
5.1山航已采取的成本控制措施45
5.2仍需改进的措施48
结论与展望59
参考文献60
致谢62
第一章绪论
飞机的发明，民航的发展，使人们的交通运输方式发生了巨大的变化，长途运输不再是梦想。
但是由于其涉及安全与服务，且与政治经济紧密关联，航空公司的运营充满风险，经营形式非常残酷。
1.1研究背景
二战以后，世界民航业一直迅猛发展，但是从上世纪末来，在911事件、石油涨价、金融危机的一系列打击下，航空业的发展，尤其是欧美航空市场普遍低迷。
在2001年至2006年6年间,航空业经历了连续共计420亿美元的亏损。
而在2007年才扭亏为盈,实现全年利润56亿美元。
国际航空运输协会（IATA）宣布,2008年全球航空业倒闭了三十多家航空公司，全年亏损为85亿美元,而2009年预计将继续亏损41亿美元。
中国民航在中国经济持续发展的同时也得以迅猛发展，但是2007年以来的航油涨价、金融危机，航空市场需求下滑明显，航空成本大幅度上升，加之人民币升值速度明显下降，导致航空公司汇兑收益下降，使得国内的航空发展日益趋缓。
尤其是此次金融危机导致客源急剧萎缩，对航空市场更是一次致命性的打击。
2009年1月6日，中国民用航空局副局长杨国庆在全国民航工作会议上透露，中国民航2008年运输总周转量、旅客运输量和货邮运输量增长率与上年相比，分别下降17.1、13和14.8个百分点。
其中，国际航线旅客运输、港澳航线客货运输为负增长。
中国国内航空公司2008年除了山航和厦航盈利外，其余全部报亏，南航亏损48.29亿元、国航亏损91.49亿元、东航亏损139.28亿元，三大航合计亏损279.06亿元，这是中国民航史上三大航最高的亏损纪录，中国三大航亏损总额占到全球航企亏损总额的48.1%。
在2009年第一季度，奥凯、东星等民营航空公司又已经陷入了停航、破产的处境。
1.2研究意义
航空公司是固定成本高昂、资本密集型、劳动密集型、技术密集型、信息密集型的服务行业，面临着安全、成本、技术等各类压力，其经营具有高度的风险性，主要体现在以下四个方面:
1.经营利润偏低
从全球来看,航空公司的平均利润率也只有2%左右。
即使是在经营效益最好的2007年，南航集团利润率只有3.3%，而且其中受益于人民币升值的汇兑收益占据利润的69.27%。
2.经营成本偏高
航空运输业是知识和专业技术密集的行业，航空公司经营面临着诸多高成本的因素，如：
涉及高科技和新材料的民用飞机、发动机及航空材料，由于受国外厂家垄断限制，其购买、维修及技术支援均需要高昂的费用；专用航空燃油由于中航油垄断、国际油价变化等各类影响，成本一直居高不下；飞行、机务、签派、市场营销、管理、服务、财务等各岗位上专业高素质人才，必须以高薪才能吸引和留住，人力资源成本巨大。
航空公司无法通过自身资产来维持生产，必须通过负债来增加生产规模，国内外的航空公司一般都面临巨额的债务问题。
2008年海航负债率为94.3%，东航对外宣布负债率为98.49%，实际上已经是资不抵债。
2008年底，国资委对东航、南航各进行了30亿元的注资，但这仍改变不了航空公司资金短缺的窘境。
3.经营环境复杂
航空运输业是一个典型的适者生存的行业，而同时航空公司的运营环境又具有极为动荡和不确定的特征，政治、军事、经济、疾病等每种因素不可预料的变化都可能对航空业带来灾难性的打击。
另外，航空公司的资产流动性较低，这些都造成了航空公司运营环境的复杂化。
从二十世界七十年代的石油危机到九十年代的亚洲金融风暴，从九一一事件、伊拉克战争、燃油涨价、金融危机，每一次都对全球航空运输业产生重大影响，造成重大打击。
作为亚洲最赚钱的航空公司，国泰航空公司由于国际油价大幅上涨，其2008年中期业绩亏损6.63亿港元，而2007年上半年国泰航空的盈利还为25.81亿港元。
这意味着，随着国际航空业运营环境的恶化，仅仅一年内，国泰航空就少赚了超过30亿港元。
4.行业竞争不利
航空运输业在行业间的竞争中相对处于劣势。
现代运输方式主要包括了航空、铁路、公路、水路和管道运输，而尤以公路运输和铁路运输对民航的影响为最大。
随着公路不断加大建设力度，公路里程、密度及通达深度进一步提高。
铁路也通过提速、改变运行图、夕发朝至、开设绿色快速通道等措施积极抢占市场，特别是高速铁路的建设，将大大提高铁路的市场竞争力。
所有这些对航空运输都是极大的冲击。
民航运输在与铁路、公路的竞争中，时间上的优势正逐渐丧失，而在价格、机场位置的劣势，导致航空运输在一些中短途航线失去了部分乃至全部市场份额。
航空公司面对上述各种不利因素，要想在逆境中增强核心竞争力，达到扭亏为盈的目标，就必须采取精细管理挖潜增效、有效降低可控成本、转变经营策略等措施。
因此成本管理对航空公司是一项非常重要的任务和重要的课题。
1.3研究方法
图1-1、图1-2分别为航空公司成本构成图和飞机运营成本构成图，在航空公司的成本构成中，主要的飞机运营成本是航油成本、起降成本、维修成本、飞机拥有成本等。
相对于航油、起降费及飞机拥有成本等而言，占18%的维修成本的可控性更强，是运营成本的控制重点。
优化的维修方案、合理的航班计划、精细的维修作业和先进的库存管理都会大大降低维修成本。
维修成本控制涉及的专业广、费用高、成本动因复杂，不仅维修作业相关，也与公司机队构成、市场生产计划、飞行操作、库存管理、供应链管理等因素有关系，因此在维修成本管理中不仅要关注维修系统内部的成本动因，而且一定要从全面系统的角度进行分析，才能发现真正的成本动因从而找到有效的成本控制措施。
维修成本控制不仅仅是节约成本，更重要是要结合具体情况通过发现维修过程中成本发生原因，分析其合理性后，对不合理的环节和流程进行改造，来达到消除不合理成本的目的。
本文通过对比国内外航空公司维修成本控制现状，分析了航空维修成本的构成及影响因素，并结合实践提出了部分建议，全文共分五章:
第一章绪论简要阐述了航空公司存在的不利因素及面临的困境，同时引出维修成本控制对航空公司的重要意义。
第二章介绍了包括成本管理体系、库存成本控制、供应链管理、全面预算管理、ERP管理的现代成本管理理论。
第三章结合实例，进行国内外航空公司维修成本控制现状的对比，找出国内航空公司在维修成本控制方面的不足及差距。
第四章提出了航空维修成本的构成，并对包括维修方案、人为因素、机型结构、飞机租赁及航线结构等影响因素进行分析。
第五章针对包括信息化建设、组织保障、索赔、库存管理、航材送修、发动机使用及送修、航班计划编制及维修梯次安排等方面提出了工作建议。
维修成本控制与航空公司的运营安全、服务质量息息相关，错误的处理可能会为公司其他环节带来更大安全和成本代价。
维修成本控制不能局限于维修工作环节，更需要从战略和系统的角度思考，才能在保证飞行安全的前提下，有效地进行维修成本控制。
第二章成本管理相关理论综述
将航空维修成本按航线维修成本、飞机大修和重大改装成本、发动机修理成本、航材修理成本、航材备件成本分类的方法逐渐在航空维修行业内成为一种标准，到今天虽然世界各航空公司在个别费用的归集口径上还不一致，但基本沿用此标准划分航空维修成本。
这个标准仅反映的是维修过程中的显性和直接成本，还有很多维修成本是属于隐含和间接的不能反映在上述成本中，例如不合理的维修生产计划，延长飞机停场维修时间，导致飞机利用率降低而造成的机会成本;还有人为差错因素带来的损失成本等等，这些方面己开始被很多航空企业作为维修成本因素予以控制。
影响维修成本的因素不仅仅取决于维修工程，它是由更大范围系统的综合因素决定。
比如航空公司的机队规模如果与维修人员规模、设备规模、航材库存不匹配，会使维修成本资源浪费而导致不合理地增大维修成本；各航空公司由于经营理念的不同，对飞机上构型布局和设备的选择各不相同，反映出的维修成本也各有高低；对航空公司不同的航线结构而言，由于飞机飞行环境不同，部件使用状态和维修内容要求也不同，导致维修成本差异，短航程航线的单位维修成本就要比长航程航线的高，飞高原机场航线的维修成本就要比飞平原机场航线的高；飞行机组不合理的操作，会加大发动机和飞机上轮胎、刹车等部件的不正常磨损，增加维修成本；航空器供应商和外委修理承包商政策变化和策略变化，又会改变航空公司与之的谈判能力和相应的产品供应价格产生维修成本的变化。
上述种种因素，情况各异，决非能一言概之，于是航空公司探索各种新的成本理论和方法，运用在维修成本控制的实践上。
成本管理、存货管理、供应链管理、全面预算管理和ERP管理等理论的运用就是其中的例子，这些方法成为目前国际上先进航空企业进行成本控制的手段。
2.1成本管理体系
成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系。
成本管理体系是所有管理体系中的一个体系，管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。
所以成本管理体系就是在成本方面指挥和控制组织建立方针和目标并实现这些目标的体系。
成本管理体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本。
2.1.1成本管理体系的构成
成本管理体系通常通过以下四个基本要素的相互联系和相互作用来实现上述这些职能和使命：
1.组织机构
组织机构是指人员的职责、权限和相互关系的安排。
组织机构通常用组织机构图来表示，在一个组织机构中应安排所需的管理职能，配置相应的人员，并规定其职责和权限，并在工作过程中明确相互关系和活动的接口，确保有效沟通和密切配合，为实现组织的目标和使命而工作。
2.程序
其内容通常包括：
活动的目的、范围、职责、权限的分配和工作程序以及形成的记录等；在工作程序中还要规定：
做什么？
谁来做？
何时、何地做？
如何做？
使用什么材料、设备和文件做？
做到什么程度？
如何对活动进行控制和记录？
成本如何？
程序和过程是密切相关的，成本管理通过对过程管理来实现，成本在过程中发生，所发生的成本是否必要？
过程控制如何？
又取决于所投入的资源和活动，而活动的质量则是通过实施该活动所采用的途径和方法予以实现。
控制活动的有效途径和方法应制定在程序中，因此，程序为确保过程受控提供了有效的途径和方法，只要认真执行程序的规定，就能确保过程的质量，从而使成本水平得到有效的控制和降低。
3.过程
过程是将输入转化为输出的系统。
“过程”是广义的概念，包括成本发生过程和成本管理体系过程。
过程的基本特征是：
（1）任何一个过程都有输入和输出；
（2）输入是实施过程的基础、前提和依据；
（3）输出是完成过程的结果；
（4）输出可能是有形产品，也可能是无形产品（软件、服务）；
（5）完成过程必须投入适当的（必要的）资源和活动；
（6）过程本身是一种增值转换（过程的目的是为了增值，不增值的过程没有意义）；
（7）为确保过程质量，对全过程中的适当阶段进行必要的检查、评审、验证（测量点）；
（8）所有工作都是通过过程来完成的。
过程是一个网络的概念，一个大过程可能包括若干小过程；若干小过程组成一个大过程；过程网络内部之间是有顺序的（前道工序的输出，可能是后道工序的输入）。
成本在过程中发生，只有控制成本发生过程才能达到成本管理的目的。
4.资源
资源是指凡是能被人所利用的物质（包括：
人员、设施、设备、材料、资金、技术、方法、信息等）。
管理和控制成本也需要发生成本，运行一个行之有效的成本管理体系也要投入必要的资源，这是成本换取性的要求，用较小的成本代价来替换较大的成本代价，以获取更大的利益。
这就是成本的换取性。
组织应识别和保证成本管理体系所需的资源条件，用较小的必要的管理成本来替换较大的不合理成本。
成本管理体系通常通过上述四个基本要素的相互联系和相互作用主要解决的四个基本问题：
（1）提高成本因素（浪费和浪费源）和成本优势是否得到识别和确定？
（2）如何消除或减少这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥成本优势？
（3）是否已经消除了这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥了成本优势？
（4）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？
2.1.2成本管理体系的中心任务
通过解决上述这四个基本问题，我们就可以概括出成本管理体系的中心任务：
一是将成本降到尽可能低的水平；
二是保持已降低的成本水平。
降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素和发挥成本优势。
控制提高成本因素和发挥成本优势的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本因素（包括：
浪费和浪费源）和成本优势。
识别和确定提高成本因素和成本优势的核心就是认识、理解、掌握和运用好提高成本因素和成本优势的性质。
组织建立和实施成本管理体系的目的就是通过成本管理体系的有效运行和持续改进，满足顾客、最高管理者、相关方以及适用的法律法规要求。
使组织的成本在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润的最大化和低成本运营。
2.1.3成本管理体系的意义
成本管理体系对更好地实施成本管理，提高员工的成本意识，有效地控制浪费、降低成本、节省资源，持续地保持满意的成本水平，实现利润最大化，达到企业经营目的，提升企业的竞争力，促使企业不断发展等方面具有极其重要的意义。
成本管理体系将成本管理与控制作为系统性的考虑和研究，适应了成本一定在一组要素中发生这样一个成本的系统性规律，能够系统地控制和降低成本；能够全面地满足顾客、最高管理者、相关方和适用的法律法规要求；能够持续地开展成本管理活动和坚持持续改进；能够向组织外部证实成本水平和提供成本保证能力的信任。
2.1.4成本管理体系的作用
成本管理体系是一个成本保证体系。
组织通过成本管理体系的有效运行可以持续提高以下方面的成本保证能力：
1.组织保证
组织在建立、实施和保持成本管理体系的过程中，最高管理者应任命成本管理体系负责人，并授权全权代表最高管理者来领导、组织、指挥和协调组织的整个成本管理体系工作。
最高管理者还应建立健全成本管理的组织机构，成立成本管理的归口管理部门，并规定与成本水平和成本管理有关的部门/单位和人员的成本职责、权限、相互关系和活动接口，使各有关部门/单位和全体人员都能知道并理解自己对成本和成本管理的责任和义务，从而保证成本得到持续的控制和降低。
2.立法保证
组织应研究、规划并实施成本和成本管理立法，策划、建立和保持成本管理体系文件，包括：
成本管理手册、程序文件、规章制度、各种定额、标准成本、全面预算、成本计划以及作业文件等成本控制文件。
这些文件是成本发生过程和成本管理的依据，用来约束、指导和规范成本发生和成本管理的行为、指导成本管理工作和活动。
从而保证成本水平得到持续的控制和降低。
3.活动保证
组织的成本管理体系要求管理者和成本管理归口部门应持续、有效地组织开展成本管理活动，包括：
成本策划、成本立法、评审、实施、检查、内部审核、成本考核、成本否决、成本控制、成本核算、成本分析、识别提高成本因素、增产节约或增收节支、合理化建议、员工培训和教育、预防风险、供方管理、持续改进、管理评审等活动。
从而保证成本水平得到持续的控制和降低。
4.资源保证
资源是成本管理体系的物质基础。
组织的最高管理者应确保为成本管理体系的有效运行提供必要的、适当的资源，包括：
人力资源、材料、工具、设备、设施、技术、方法、资金、信息等资源。
从而保证成本水平得到持续的控制和降低。
5.方法保证
成本管理问题要靠相应的成本管理和成本控制方法去解决。
组织的管理者在实施成本管理体系的过程中应不断地、准确地识别、确定和正确应用成本管理与控制的技术、方法和工具，以提高成本管理体系的有效性和效率。
常用的成本管理与控制方法和工具有：
ACPP成本的预先策划和控制计划、ABC作业成本法、ABCM作业成本管理、TCM全面成本管理、SC标准成本法、TCD全面降低成本法、SCM战略成本管理、MB职能基础全面预算、CVP本量利分析、CEWS成本预警系统、BSC平衡计分卡、供应链成本管理、定额管理、职能基础成本核算、目标成本法、税务筹划、赢利能力分析、敏感性分析、CE成本工程、QE质量工程、VE价值工程、IE工业工程等等。
组织通过这些方法和工具的应用从而保证成本水平得到持续的控制和降低。
组织只有建立和实施了一个行之有效的成本管理体系，才能对这些方法和工具的应用过程、效果和具有的能力向管理者、顾客和相关方提供充分信任。
2.1.5成本管理体系策划
成本管理体系策划是建立、实施和保持成本管理体系和制定并实现成本目标的具体构想过程。
成本管理体系策划对一个组织来讲是有效实施和运行成本管理体系的基础，也是起决定性作用的活动之一。
一个组织的成本管理体系也会由于各种原因（如顾客和市场情况发生变化等）而导致变更，对这种变更应进行策划，在策划时组织应规定与变更有关的运作过程和相互之间的关系，以确保组织在实施成本管理体系变更时不会出现成本管理体系不完整或不适宜的情况。
如原材料定额进行了变更，但没有对预算进行相应的变更，这就属于典型的没有对体系变更进行策划，而导致成本管理体系的不适宜或不完整。
因此，组织在对成本管理体系的变更进行策划时应考虑到体系的适宜性和完整性。
2.2库存成本控制
企业库存占流动资产的比重较大，库存利用程度的好坏，对企业财务状况的影响极大，因此，加强库存的规划及控制，使库存保持在最优水平上，便成为企业管理的一项重要内容。
2.2.1库存成本控制概述
成功管理库存并合理控制其成本的首要问题是对库存及其成本构成有一个正确且全面的认识。
因为库存成本的隐蔽性，使得管理人员对其认识一般总是片面的，常常会忽略一些重要的方面。
如不会考虑仓库内库存物料所占的成本多少，更不会考虑库存物料对公司资金回转的影响等。
库存按其是否可用可分为可用库存和不可用库存，可用库存是指那些可以随时用于生产或者订单交货的库存；不可用库存则是指那些在短时间内无法用于生产或交货的库存，例如运输过程中的在途库存、生产线上的在制品、仓库中的淤滞库存（即销售的机会非常小）和预留库存（为客户的订单预留但还没有交
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