现代企业概论课件案例 并购文化.docx

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现代企业概论课件案例并购文化

一、经典案例分析--多元文化管理上的冲突比较

（一）广州标致的跨文化管理冲突

广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的制造类生产企业，成立于1985年，总投资额8.5亿法国法郎，注册资本为3.25亿法郎。

广州汽车集团公司占股份46％，法国标致汽车有限公司占22％（主要以技术入股），中国国际信托投资公司占20％，国际金融公司占8％，法国巴黎银行占4％。

广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。

合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理中，至少有一名是法方人员。

广州标致的主要产品是标致504轻型小货车、505家庭旅行车和505轿车。

截至1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元（人民币），实际年生产量最高时为2.1万辆，未达到国家产业政策所规定的年产15万辆的生产能力。

1997年1月，法方宣布撤资，广州标致解体。

广州标致的经营失败，除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，未能解决文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因。

在中法合作之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理职位的主要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的强制方式，推行全套的法国式管理，与中国的传统观念和文化格格不入，由此引起中方员工的强烈不满，导致罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面调解。

事后，该企业的中方员工道出了心里话：

“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。

这一事件的实质就是中法双方观念意识的冲突和文化的冲突。

（二）上海大众的跨文化管理冲突

德国大众汽车公司是最早与我国汽车业合作的跨国集团公司之一。

1995年，大众汽车有了在我国的第一家合资企业——上海大众汽车有限公司。

1995-2001年，上海大众汽车有限公司相继推出了“桑塔纳”、“桑塔纳2000”和“帕萨特”等经典产品。

目前，上海大众汽车有限公司和随后成立的一起大众汽车有限公司在中国的轿车生产总量已超过200万辆，占中国轿车总产量的52%以上。

大众汽车公司被视为当今世界在跨国经营和跨文化管理中最富开拓精神的汽车制造商。

与广州标致汽车公司存在的差异是，上海大众汽车公司的中外双方都在努力寻找不同文化的共同点和互补性，增加相互共同和协调，进而缩短彼此之间的距离。

上海大众汽车公司中德合资初期，双方也经历了意见出现严重冲突的矛盾局面。

有一次，一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众汽车公司的质量标准，德国装甲毫不犹豫地把崭新的配件扔进报废箱，中方员工事后偷偷捡了回来，打磨后重新利用，德方专家知道后用榔头将这些冲压件砸坏，再次报废这些零件，中方老职工心痛不已，双方由此引发了激烈的争论。

但是，在处理这样的矛盾时，双方并没有陷入对抗和对峙，而是强调产品质量的同时，更加关注“我们之间如何有互补性”，并最终达成共识。

现在，严格的质量标准已经成为中德双方的自觉要求。

德国大众汽车公司的董事长皮耶希说：

“尽管我们双方存在着文化上的巨大差异，但这并不可怕，最重要的是大家一定要注意沟通，这使我们相互之间很容易建立起相互信赖的合作关系”。

他认为这是与中国合作成功的一个前提条件。

该公司总经理海因茨在对待文化观念的差异上给我们做出了很好的表率，他说：

“只要我们认同和尊重对方的文化，求大同存小异，就不会导致激烈的冲突，我们现在已经为大众汽车公司创造了一个极好的外部文化大环境和内部条件。

”中外双方正是由于有了共识的基础，才能做到相互支持，相互退让，积极配合，加深了解，从上到下形成良好的团结合作风气。

（三）启示

从上述案例中，我们可以看出，广州标致公司两种文化的激烈冲突，最终导致了中法双方无法继续合作，公司解体。

其中最重要的原因就是员工没有形成共有的价值观，并且产生文化冲突后没有及时沟通、理解和解决，双方管理层对文化冲突重视不够，失去了协调两种文化冲突的最佳时机。

而上海大众汽车公司却致力于求同存异，加强沟通，达成共识，中外双方都在努力寻找文化的契合点，增加了相互之间的沟通也协调，才有了今天这样良好的局面。

综上，我们可以得出中西方企业在价值文化、制度文化和劳动人事政策方面存在的差异。

见表1所示：

从广州标致和上海大众一个失败一个成功的案例中，总结出以下经验：

1．跨国企业要解决文化冲突的问题，必须要形成共有价值观。

广州标致成立12年以来，中法双方的高层管理人员并没有致力于共有价值观的塑造。

而上海大众汽车公司的价值观理念就非常清晰：

每一辆大众汽车，都体现大众汽车品牌的卓越标准。

2．要实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合。

企业的制度文化，最终要由全体员工去贯彻，虽然广州标致有一整套完备规章制度，但多数是沿用法国标致的，很多地方不符合中国国情，没有形成员工文化、管理者文化、企业整体的制度文化的三方融合。

3．文化差异最小化处理。

对待和处理文化差异的另外一种组织战略是将其带来的影响最小化。

这种方法的根本出发点是：

正视文化差异的存在，最小化方法意味着将各种文化均匀化、产生一致性；而应用的主要手段可以是建立一个强有力的合资公司文化体系，这就象是一个大熔炉，可以减弱不同国家文化带来的影响。

二、跨文化管理策略选择

通过上述分析，我们得知跨国企业在走出国门的同时遇到了文化差异所带来的种种问题，以及其衍生出的文化冲突。

跨文化管理就是要在跨国经营中，对不同种族，不同文化类型，不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取融合的管理方法求同存异、规避冲突并据此创造出公司独特文化的管理过程。

跨文化管理的中心任务是解决跨文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司日标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。

尽管经济全球化和一体化带来了世界经济的融合但文化上的差异将伴随民族、国家的存在而在一定时间内长期存在。

因此，众多已经或正欲“走出去”进行跨国经营的企业必须做好跨文化管理的准备。

跨文化企业有几种常见类型，母国企业进军海外市场、中外合资企业、企业兼并，在此本文就针对这几种类型企业进行分门别类的跨文化管理策略研究。

（一）跨文化管理策略基本方法

对于传统的母国企业进军海外市场的跨国公司，我们将对海外子公司采取以下策略：

1.本土化战略

“本土化”战略是20世纪90年代跨国公司在“无国籍化”经营战略基础上的发展。

企业国际化的过程中，会将人力资源在不同的国家与文化之间进行转移整合，因此在不同的文化特征下要采取不同的人力资源策略。

即总体思想要本着“思维全球化，行动当地化”的准则来进行跨文化管理。

通常情况下，跨国公司进入海外市场，就必须要雇用一部分当地员工，这其中的好处是：

首先，增强子公司所在国对公司的信任感，提高跨国公司与所在国市场的融合程度。

例如韩国LG公司进投入中国后，不但大力启用中方员工，而且将LG电子（中国）有限公司更名为中国LG电子有限公司这一举动增强了所在国政府和人民的信任与亲和力。

其次，实行人才本土化战略能降低经营成本，若是大量从母国派遣人员将会额外增加外派人员的各项津贴，相反选择当地员工将会节省这部分开支。

第三，在某种程度上保证了公司管理人员的相对稳定，提高管理人员的忠诚度及工作效率。

母国的外派人员受文化因素，家属不能随行等因素易造成思想上的不稳定，相反当地员工生活环境稳定，利于开展工作。

第四，有利于跨国公司更快的熟悉所在国市场的情况，拓展市场。

当地员工较之外派人员更能了解熟悉当地的风俗习惯，市场动态以及各项政策法规，而且与消费者容易达成共识。

雇佣当地员工无疑会利于跨国企业拓展市场，站稳脚跟。

2.文化创新策略

文化创新策略就是母国企业的企业文化与国外分支企业的当地文化进行有效整合，通过各种渠道促进不同文化之间相互了解、适应、融合，从而以母企业和当地文化为基础构建一种新型国外分企业企业文化，以这种新型文化作为国外分企业的管理基础。

首先，我们要积极的创建学习型组织，促成双方共同了解。

面对不断开放和变化的世界文化格局，每一个跨文化企业都必须要适应新的环境、开拓未来。

而这一切的前提就是要不断的学习先进的科学技术和管理经验，不断地了解其他民族的文化传统、风俗习惯以及行为准则，开拓视野，以便在竞争中获得优势。

其次，要培养创新理念，准确把握市场时机。

创新是一个民族的灵魂，更是一个企业拥有不竭生命力的源泉。

各国文化不尽相同，作为跨国企业有能力也有责任开拓创新，创造一个适合本企业的第三种文化，它的创新之处在于集合各种创新思维，结合当地市场具体情况，在两种文化契合点的基础上，创造出更有利于企业发展的新型文化。

第三，改变思维方式，精确工作职责。

从思维方式的角度来看，中国人注重规则，善于自我反思，传统而具有伦理精神，这种思维方式运用于实践当中就表现为重整体，轻个体，喜欢做定性研究；而西方人注重个性培养，注重实证研究，一切拿数据说话，善于定量研究。

因此就要结合这两种特征，明确哪些该定量分析哪些该定性分析，避免使用错误的分析方法导致拖延工作效率。

（三）并购企业的跨文化整合

1.企业兼并后以文化整合为难点

企业兼并后首当其冲的会带来文化碰撞，企业战略、资产优化、业务调整固然重要，但是文化融合才是关键中的关键。

文化整合是一项长期艰巨的任务，国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。

科尔尼治理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。

在过去的几年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。

没有达到预期的协同效应和效益回报。

麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。

20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致“埃克森办公系统”项目失败。

上述数据充分说明，文化是企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。

要避免“集而不团”的现象，使企业兼并产生1+1〉2的效果，就要重视企业并购中的文化整合。

2.兼并企业文化整合基本模式

（1）融合式文化整合模式。

这种模式是指购并双方在文化上经过沟通、互相渗透，都进行不同程度地调整、有机结合，目标是希望揉合双方文化的长处，从而形成一种双方认同的新型文化。

（2）吸纳式文化整合模式。

奈哈迈德提出了吸纳式文化整合模式，又称为注入式整合模式，指被购并方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受购并方的企业文化，使购并方获得完全的企业控制权。

（3）分离式文化整合模式。

夏普罗、彼克等人都曾研究过“分离式文化整合模式”。

分隔式文化整合模式是指限制双方接触，保持两种文化的独立性。

在这种模式中被并购方的原有文化基本不动，在文化上保持独立，由此获得较大的企业控制权。

（4）文化消亡式整合模式。

由贝瑞和安尼斯提出的“文化消亡式整合模式”，也就是混沌式文化整合模式，是指被并购方既不接纳购并企业的文化，又放弃了自己原有的文化从而处于文化迷茫的整合情况，员工之间的文化和心理纽带发生断裂，价值观和行为变得混乱无序的一种状态。

3.兼并企业的整合对策方案

并购企业与中外合资企业有着很大的差异，前者有着从属关系而后者则相对平等，因此对于不同情况下文化整合我们要采取不同的策略。

第一，并购中的文化整合一定要注意速度。

两种不同文化背景的企业要想有深层文化融合是一个长期而缓慢的培育过程，但就形式层面的文化整合却必须注重速度。

因为文化整合的过程越慢，越多的人会在工作方式和思维方式中感觉到不适应，就会有越来越多的人起来抵制“入侵文化”。

因此文化整合过程就是一次头脑风暴，要在尽可能短的时间内要将收购公司的文化有选择地移植到被收购公司，或者将两种文化的差异与在此基础之上的全新文化用明白无误的方式向被收购公司的员工灌输。

第二，建立在企业愿景之下的文化范式。

新的文化植入必须建立在美好的企业愿景感召之下，被收购的企业大都是经营不善和业绩不佳的企业。

因此在并购之后新的管理层必须将企业的愿景和战略传达给新成立的组织和员工。

在此基础上要将企业的文化用简单生动的方式反复传递，可以通过会议、备忘录、企业内刊、网络平台来传达企业文化。

一旦为员工确立了集中精力的基本目标之后，原本差异巨大的公司文化便开始融合了，将旧的理念和新的理念结合到一起，集中于对公司和对客户有利的方面，这会在两种文化之间产生连接力。

第三，新的公司文化形成以有效沟通为初始标志。

对于来自两个不同工作方式和思维模式的组织体的员工来说，能否形成有效沟通是文化整合成功的标志。

有效沟通有四个标准：

简单化、结构化、一致性和平稳性。

简单化是指沟通的信息应当用非常清晰而且简洁的语言表达以便使曲解最小化。

结构化是指使沟通成为所有员工交流信息的一个重要平台。

如建立公司内刊、公司内部BBS等使交流结构化、制度化。

一致性是指被传达的信息应当和被执行的信息保持一致，因此可供沟通的信息不应是仓促的。

平稳性是指沟通的方式不应以激进的、独裁的方式进行，要注意沟通方式的策略性，即使某种信息具有强制施加的一面，只要沟通的过程是和谐、有序的，也会产生积极的效果。

第四，建立新的文化规范。

当公司合并时，公司文化的差异对生产和员工的士气产生有害的影响，因此清晰定义两个组织体内现有文化规范的过程是关键性的，应当对每个公司的文化规范加以分类，分成对员工重要程度高的规范和对员工重要程度低的规范，最后再对比两家公司文化规范目录中比较重叠和互补的部分，将其提炼出来作为新的文化规范基础。

思考：

并购后如何进行文化整合。