为什么要学习丰田.docx
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为什么要学习丰田
， 为什么要学习丰田
丰田的经验表明：
环境物质条件所不能解决的问题，通过人来解决；单个人不能够解决的问题，通过团队来解决
我印象中，早在八十年代中国就在推行全面质量管理，很多公司也都在推行丰田模式，但这次到丰田，看到丰田一百多年从纺织到汽车的演化史，我就在想一个问题，是什么力量让丰田如此优秀？
不要把员工当机器
其实谈这个问题的时候，丰田正面临着亏损，到今年三月份，丰田亏损已经达到19亿美金，而前年，丰田的利润是165亿美金，排名在全球五百强第五位。
很奇怪的是，我在丰田也看到丰田同样通过了ISO体系，原来我在想，以丰田的质量体系，丰田是可以完全有自己的质量管理体系的，我在摩托罗拉工作的时候，摩托罗拉就基本用自己的六西格码，后来又搞了个QSR（QualitySystemReview）而不用欧洲的ISO体系。
但丰田为什么要用ISO？
在回答我这个问题的时候，丰田的老师明确告诉我，丰田体系不是一个质量体系，丰田体系是丰田结合中西思维建立的公司运营体系，它回答的问题是：
如何在丰田这样的东方企业，针对知识与设备水平都比较低的条件，建立起低成本高质量的公司运营管理体系！
所以，在丰田的最后一天，我与同去的企业家总结丰田模式的时候，我们就更多从文化层面、从组织层面去理解丰田，由此我们看到的就是另外一个丰田:
无论环境与设备是什么，但都要生产出一流产品！
解决的办法是：
环境物质条件所不能够解决的问题，通过人来解决；单个人不能够解决的问题，通过团队来解决。
从这个角度，丰田的两大支柱——“及时生产”与“自动化”就有了完全不同的含义。
“及时生产”并不完全是“justintime（JIT）”,也就是在必要的时间内，提供必要数量的物品，而是丰田如何把客户需求传递到它的每一个环节。
“自动化”——也不完全是“让机器说话”的自动化，而是“为什么丰田在条件很差时做到了质优价廉？
”
这样我们就看到了丰田管理模式的实质：
JIT的核心是客户第一，是如何把客户需求“无间隙”地传递到流程中。
也就是说，丰田定义业务流程首先是人与人之间的流程，而这个流程的第一要点，是当事人是不是愿意对这个流程负责，如果不愿意负责，流程就成了形式。
丰田的JIT对流程管理的意义在于，员工是流程的主人，流程应当由员工做，而不是公司专家做。
对比之下，为什么ISO体系在国内大多数公司成为摆设或形式，我想这与国内公司不太在意员工的智慧有关，我们认为员工是廉价劳动力，而不是智慧的源泉。
这样的差别导致的是中国企业的精英政治！
同样，自动化的核心是让机器说话，有问题的时候，让机器报警，这样就可以大大降低出错误的概率。
我觉得中国的汉字中，无法写出“人字旁”的动，这是对丰田自动化的一个大的误解。
因为这样的结果是，我们把大多数问题，归于人的自觉性，而不是“解决问题的自动提醒体系”。
所以，丰田的自动化，指的是问题的自动报警体系，这样的自动化，才是真正自动化，是人的自动化，而不是机器的自动化。
在丰田，他们对人有一个定义，叫“人财”，意思是“人是财富”，是企业真正的财富，财是从人来，而不是从机器来的，我觉得这是丰田模式最好的结论，也是我这次丰田之行最大的收获。
如何面对金融危机
众所周知，丰田在这次金融危机中，面临着成立七十多年来的第一次亏损，截至三月份，丰田亏损约17亿美元，这是过去不曾发生过的事。
那么，丰田是如何面对的？
当我这样问的时候，曾经担任过丰田车体株式会社社长的村井先生并没有直接回答，而是回顾上次亚洲金融危机中，丰田是如何办的。
那时的危机，正好是日本经济最大泡沫的时候，其它国家并不在危机中，丰田所做的就是紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力！
“这一次也一样，对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩，从成本与竞争力方面下功夫，然后面对更大的危机与困难。
”他从容地回答，似乎在告诉我们，即使未来有更大亏损，丰田也会一如既往地按丰田生产模式所提倡那样，用成本与竞争力应对未来。
的确，我们在丰田看到，丰田的产量比过去少了很多，在丰田的车间里，挂的旗帜上写着“客户第一：
从一点点做起”。
这是新上任的丰田社长丰田章男（52岁）提出的应对危机的出发点，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子，他主张对企业文化进行强化，回归到“客户第一”、“现地现物（即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察）”。
丰田并不避讳自己的问题。
“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。
这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。
”丰田章男说。
看来，丰田在回归它的传统——向生产要效益。
在六十多年前，丰田的第一代创始人丰田佐吉是因为员工罢工，而把位子让给自己的儿子丰田喜一郎。
“我这一生用纺织报效国家，到你这一代，要用汽车报效国家”！
这是第一代创始人对接班人的告诫。
1945年8月15日，是日本战败的日子，这一天，丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”，而那时，美国的生产率是日本的八倍！
“八倍是什么意思？
难道是美国人体力比日本人强八倍？
八倍差距是因为日本的浪费是美国的八倍。
”这是丰田生产之父大野耐一的回答！
由此，他开创了丰田生产模式。
“我们不会像美国一样，公司遇到危机，领导层还会有巨额收入或奖金。
在丰田，那是不可能的！
我们与公司是一体的，要想收入增加，就要把丰田的成本再降低，把质量再提高！
”丰田人看来正在回归他们的“基本点”，对此，丰田人似乎很有信心。
事实上，丰田正在为它过去违反这一传统付出代价。
在2005年至2007年期间，日元走软至最低120日元兑换1美元，丰田利用这一点，增加在日本国内的生产，因为日元疲软可以让出口更加有利可图。
到2007年，丰田在国内的产量高达423万辆，比8年前增加了100万辆。
此举直接违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动做出在哪里设厂的长期决策。
再就是丰田“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。
丰田的工程师决定打破传统，不再慢慢拖动汽车通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这就缩短了喷漆线的长度。
工程师将它比作涮锅，好比夹起一片肉，迅速在火锅中涮一下。
据称，新系统的成本大约是传统工艺的4倍。
同样高成本的还有一种在使用过程中可比传统替代品排出更少二氧化碳的新型“生态塑料”，它的生产成本也过于昂贵，而这一切都转嫁给了消费者。
回归“基点”，这是丰田面对危机的口号，这使我想到了中国企业如何面对危机，我在想，我们的“基点”是什么呢？
（作者系企业发展战略专家、锡恩咨询总裁）
管理层，当你们学习丰田的时候，不知道你们有没有看到这个？
各层管理人员的知识已足够，但智慧不足，这是因为行动不够。
管理者，扪心自问：
大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润？
在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润？
因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？
因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？
因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？
因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？
生产的本质实际上是人才的培养。
丰田高层领导把企业的核心力量放在企业一线工人的身上。
不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都不可能完成生产任务。
同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题。
而每一个现场工人的能力、知识、特性、对信息的掌握程度、对事件的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流中得到彻底的发挥，及时解决在“准时生产”（JIT）过程中可能出现的各种各类复杂的问题。
企业的工人不再是简单的机械操作者。
他们在企业中不断接受培训， 不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。
因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化”。
为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。
会议结束后，企业的负责人亲自查看生产现场，让流水线上的组长发表对工作成果的体会。
这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他们的敬意和赞许：
“你们干得好，你们辛苦了！
”这样的话语对基层员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产管理方式的一个重大区别。
在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。
田员工获得的奖励是比较少的，他们除了工资之外，所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩，而且大多是平均奖金，每个人都有机会获得这种奖励。
这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化：
丰田强调的是团队，而不是个人。
自丰田的创始人丰田佐吉开始，丰田管理就有一个基本的出发点，那就是管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。
我相信，世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化！
现在也成了丰田文化的一部分，对于丰田来说，丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：
任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，为此他们的拉线管理：
任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！
然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献！
回复：
管理层，当你们学习丰田的时候，不知道你们有没有看到这个？
丰田文化使得丰田能够培养出不断致力于持续改善的杰出员工。
丰田模式的重心在于文化—员工的思考和行为方式深深地植根于公司的理念和原则，其核心是对员工的尊重和持续改善。
丰田文化从丰田成立伊始就不断地发展，并成为公司的核心竞争力，领导者深信“成功的关键在于对员工的投资”。
员工的持续改善和相互尊重是丰田生产方式构架屋的核心支柱。
准时制生产原则和其他精益工具都包含在这个模型中，但是作为支撑持续改善的次要方法则被埋在了地基的底层。
尊重员工是一个广泛的承诺，它意味着尊重所有与丰田接触的人，包括员工、消费者、投资者、供应商、批发商、丰田经营所在的社区及整个社会。
尊重员工又细分为两个子类：
尊重和团队合作，展示在丰田构架屋的地基部分。
学习丰田模式重在“彻底化”和活学活用
作者：
杜吟 来源：
中国质量新闻网 日期：
2008-3-59:
22:
28
“在质量管理成功的案例中，丰田生产方式（TPS ToyotaProductionSys?
鄄tem）一直是最为人津津乐道的。
但至今为止，世界上没有哪一家企业能够成功复制丰田模式。
”在日前武汉科建管理咨询公司举行的一次质量管理论坛上，长期研究丰田生产方式的专家、武汉科建管理咨询公司咨询师王键的这番话，道出了丰田模式的独特魅力。
执行过程“彻底化”
其实，丰田模式的精髓就是围绕着“成本降低，质量上升”过程“转”，为什么其他企业就是“学不像”呢？
“说来说去，丰田模式最实质的东西就是它执行过程的‘彻底化’，即通过不断地重复地工作，把各种改善活动坚持做‘彻底’，从而使丰田永远处于一个学习型状态中。
”王键介绍，围绕排除各种浪费概念，丰田公司从1940年就开始精益生产的尝试，深化精益生产在材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬等各种生产过程中的实施，正式实施精益生产也已经有20多年了。
“而中国大多数公司接触精益生产才不过2～5年的时间，有些公司虽然很早就开始了精益生产实践，但是他们却常常在实施的过程中由于各种原因而停了下来。
因此，学习丰田最大的问题是坚持，要把精益作为企业管理的指导思想，不能随着企业管理层和领导人的变化而变化。
”王键说。
彻底地坚持标准化作业，也是丰田模式最大的特色。
丰田对生产中每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒时间都有严格的标准。
但王键强调，要想从整个系统上真正产生飞跃，企业必须打破各部门和各流程间的障碍，这是很多学习丰田模式的企业容易忽视的。
“而且，并不是说这个标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以更新标准作业。
”王键说。
20多年前，在美国汽车业陷于困境之时，以美国密歇根大学工业与运营管理工程系教授杰弗里·莱克为代表的美国学者纷纷奔赴日本，探求丰田当时成功的秘诀。
在杰弗里·莱克所著的《丰田汽车案例》、《丰田汽车：
精益模式的实践》等多本著作中，他都谈到了这个问题：
学习丰田需要一个过程，但它的秘诀就是坚持“彻底化”。
活学活用“活人活空间”
根据丰田汽车公司中期经营计划，2008年丰田将生产970万辆汽车，从而超过美国通用汽车公司成为世界上最大的汽车制造商。
“无疑，精益生产、零库存等丰田模式成为确保丰田从‘最好’走到了‘最大’的根本保障，其中，活学活用‘活人活空间’也是学习中的企业应当注意的关键因素，这也是丰田不可复制的模式之一。
”王键说。
全球华人竞争力基金会董事长石滋宜曾经对丰田模式总结了9项关键原则，但他认为，其中最重要的还是丰田充分运用了“活人活空间”。
何谓“活人和活空间”的利用？
石滋宜介绍，在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以灵活的运用；同样，操作人员也是一样，例如一个生产线原来6个人，在组装生产上抽掉出1个人，工作由6个人变成5个人，则那个人的工作空间就自动缩小了，原来那个人的工作被其他5人取代。
这样灵活的工作体系，丰田称为是“活人活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
通过对“活人活空间”的熟练掌控，丰田就能弹性地改变生产方式。
如以前员工在生产线上作业时，会一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时就会视情况调整成几个员工在一作业平台上同时生产。
石滋宜曾参观过日本NEC的手机制造工厂，因为需同时生产20多种款式手机，所以即使是“激活”机器人也无法发挥效率，因此，他们就采用上述“丰田”方式来解决现场生产问题，同时由三四个员工一起完成不同步骤的作业任务。
“活人活空间”同样还包含着员工养成的自动化习惯。
自动化不仅是指机器系统，同样还包括员工要养成好的工作习惯，不断学习创新，企业有责任教育员工活学活用这些习惯。
正如松下幸之助所说：
“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，丰田做到了“人员的素质越来越高，反应速度越来越快，产品质量越来越精良”的出神入化境地。
分析：
学习丰田生产模式的三大关键门槛
中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是TPS技术背后的管理思维，以及系统性的管理逻辑。
今年6月，我随“《中外管理》访日研修第三团”赴日本丰田公司参观学习，收获颇丰。
之前也读过一些介绍“丰田生产方式”的书籍，但身临现场，感受、体会自然更加真切。
从管理技术角度看，“丰田生产方式”并不复杂。
现代信息技术已使“准时生产”变得较易实现，高度自动化、信息化、集成化的制造设备也为“均衡生产”、“工序中保证质量”提供了条件和支持。
从1980年代起，我国企业开始学习包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验，部分企业已取得成效（如海尔等），但从制造业整体看，仍有较大差距。
那么，中国企业向丰田学习的难点在哪里？
如何从形似到神似？
我个人认为：
中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是其具体管理方法、技术背后的管理思想和管理思维，以及系统性的管理逻辑。
穷人管理学
丰田专家称TPS是一种“穷人管理学”。
1950年代丰田公司陷入经营困境，催生了“彻底消除浪费”的朴素理念：
必须以销定产，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产，否则存在积压的风险；必须按必要数量多频次“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。
从丰田喜一郎、大野耐一，到后面的继任者，哪怕家大业大，“穷人”和“巧媳妇”的企业文化基因始终未变，且已做到竞争对手难以企及的境界。
而我国的企业（尤其是民企）大都成长于改革开放的特殊时期：
市场机会爆发性涌现；土地、劳动供给获取较易；生产要素价格低廉，即使有成本压力时，也可以采取“外部式”解决——压低工资，挤压上下游，甚至牺牲品质。
也就是说，企业的“米”较多，管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。
换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。
这或许是我国企业学习丰田的最大障碍。
改善无止境
不可否认，国内有不少企业管理者愿作“穷人”定位，希望成为“巧媳妇”。
但是，做丰田式的“巧媳妇”很难。
难在何处？
本期访日研修团的企业家们几乎一致认为：
最难学的是“持续改善”。
“持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓。
其主要特征：
其一，它是一种“组织机制”。
“持续改善”是团队行为，而非个人行为；它是工作时间内的必要行为，而非业余行为；它是持之以恒的长期行为，而非短期、不连续行为；它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为，而非知识断裂式行为；它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为，而非随意、运动式的粗放行为。
其二，它是一种精神状态。
即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。
“持续改善”的精神，我把它概括成“理性的偏执”。
所谓“理性”，是指从顾客导向原则以及外部竞争要求出发，找出合理的方法，进行点滴性、细节性的改善，既提高运作效率，又改善员工的工作环境及过程。
所谓“偏执”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永无止境”的极致化倾向。
通过上面的分析，“持续改善”之所以难学，也就有了答案：
作为一种“组织机制”，第一，它具有“长期化”属性，起长期治本作用，需长时间的积累和完善，需沉淀成为一种生生不息的“传统”（这一点尤为重要）。
而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下，形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念，以及与短期目标有关的管理风格，显然不利于“机制”的培育和延续，不利于“传统”的养成和传承。
第二，它具有“整体性”属性，是包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系。
因此做起来复杂程度高、难度大。
对我国管理者来说，欲建设一个“体系”，既有专业能力方面的制约（相当多的人缺乏系统思考能力），也有观念上的障碍。
此外，国内许多企业尚未形成较稳定的职业管理者队伍（管理人员流动较大），也对建设“体系”不利。
第三，它具有“团队”属性，是一种“人际关系模式”。
涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义，以及上下级之间双向责任等团队内部准则。
这是中国企业实现“持续改善”的深层次难点。
由于成长时间较短，加之社会文化背景复杂，许多企业的组织文化正处于变化、发展之中，呈现出动态特征。
同时，由于历史短暂，企业与企业之间内部准则的差异往往较大，同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。
也就是说，“持续改善”所包
“持续改善”的精神特征：
“理性”和“偏执”，某些中国企业管理者似乎也是欠缺的。
主要表现在两个方面：
一是探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足；二是思维方式上的“大而化之”，不够严密和细致。
至于“偏执”，更和我国一些企业管理者的精神状态相去甚远。
此外，“持续改善”是自下而上的管理活动，其组织作用的是中基层管理者。
他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。
而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感，也就削弱了他们“持续改善”的动机。
“能力”，还是“绩效”？
在日研修期间，凡与丰田等日企管理人员座谈，中国企业家们必提的问题是“如何进行绩效管理（考核）”。
日本人经常一脸茫然，对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。
原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代“绩效考核”。
饶有意味的是，我国企业对“绩效考核”这一“美式快餐”大都非常热衷——见效快，简单易行。
对中国企业来说，环境变化快且机会多，通过“绩效管理”使企业的动力及压力迅速增强，使企业能量迅速扩大，几乎是一种必然选择。
同时，由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳，不得不采取“刚性”、“压力式”的管理方法。
再者，日本经济长达10年低迷期，风头强劲、起产业领导作用的多为美国企业，而管理借鉴总是以成功者为标竿的。
最后，“绩效管理”暗含了民营企业在“组织与人”的关系方面权利、责任不对称的局面——企业对员工权利较大而责任较小，以及“上－下”方向的权力文化。
“绩效管理”作为一种通用管理方法的价值，不言而喻。
问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理，忽视企业长期竞争力的基础。
在“绩效管理”方面，目前存在若干种不良倾向：
一是短期化，企业运作对涉及核心能力的长期目标无暇顾及；二是技术化，过于依赖“数据”管理，甚至被数据所“异化”；三是表层化和简单化，只看结果不看过程，不解决绩效背后的深层原因；四是感性化，用“绩效管理”的理性形式掩盖非理性内容——某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的“梦想”；五是集权化，从上而下压指标，不注重员工的自主管理和团队的民主管理。
其实，以“能力”为中心的人力资源开发与管理，比单纯以“绩效”为中心要难得多。
它要求企业管理者有尊重人、关怀人的天性和情怀，“风物长宜放眼量”的视野和胸怀，“企业是所有人的共同体”的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素质和能力。
企业既要形成“能力”开发的体系——程序、方法、制度、技术等，同时也要形成“能力”开发的组织氛围和文化场。
应该说，日本式的“能力”提升是艰难甚至残酷的。
但只要在全球化的国际经济大舞台上，那么这种“残酷”，也是中国企业所无法回避的。
或许在不远的将来，中国企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验，将“能力”和“绩效”两个因素有机结合起来，从而形成一种管理新模式。
管理
（本文作者系华夏基石管理咨询公司合伙人、《中外管理》赴日三团成员）
学习丰田、反思自我
2007年06月07日07:
29P.M.
看着华尔润一路路风尘仆仆的走来，我想起了维也纳集团总裁黄德满先生有一名精彩的名言：
“什么叫成功,经历九死一生还能好好的活着？
才是真正的成功。
”美国有个管理学大师说：
“大也不是美，小也不是美，从小到大才是美。
”华尔润历程26年摸爬滚打，从无到有，从小到大，从弱到强，可谓惊心动魄，最终成为产销量中国第一的玻璃产业集团。
我们不禁要问她的成功依靠什么？
学习，不断学习!
创新,持续创新!
不断的学习将使观念不断更新,不断更新的观念必然带来一轮又一轮的创新,华尔润一步步走到今天,就是一步步学习,一步步转变观念,一步步创新的结果,学习,创新,成就了华尔润独道的企业文化,也成就了华尔润.
最初,公司乘着学习“三个创新”,“二低二高和一稳定”，“三个降低”的浪潮，掀起了学习丰田的TPS管理的高峰。
丰田从五十
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