质量工程师中级讲义第六章 质量改进Word格式.docx
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1．掌握头脑风暴法的基本概念和用途
2．了解头脑风暴法应用的三个阶段
（五）树图
1．了解树图的概念和作用
2．熟悉树图的分类
3．掌握绘制树图的步骤
（六）pdpc
1．熟悉pdpc法的概念及特征（重点）
2．掌握pdpc法的实施步骤
3．熟悉pdpc法的用途
（七）网络图
1．了解网络图的概念、作用
2．掌握网络图的构造以及网络图的绘制规则（重点）
3．掌握网络图节点时间的计算方法（难点）
（八）矩阵图
1．熟悉矩阵图法的概念和类型
2．熟悉矩阵图的用途
@#（九）亲和图
（九）亲和图
1．了解亲和图法的概念
2．熟悉亲和图法的用途（重点）
3．掌握亲和图的绘制步骤
（十）流程图
1．了解流程图的概念
2．熟悉流程图的应用程序
3．掌握绘制流程图的方法
（十一）水平对比法
1．了解水平对比法的概念和用途
2．掌握水平对比法的应用步骤
五、质量管理小组活动
（一）质量管理与qc小组活动
1．掌握qc小组的概念和特点（重点）
2．了解qc小组活动在实施全面质量管理中的作用
（二）qc小组活动的启动
1．掌握组建qc小组的原则
2．熟悉qc小组的组建程序和注册登记
@#（三）QC小组活动的推进
（三）qc小组活动的推进
1．熟悉qc小组长的职责和对qc小组长的要求
2．掌握推进qc小组活动应作好的工作
（四）qc小组活动在全企业的推广
1．了解qc小组成果发表的作用
2．熟悉组织成果发表的注意事项
3．熟悉对qc小组的激励手段
4．掌握对qc小组成果评价的方法和内容
六、六西格玛管理
1．了解六西格玛质量的含义
2．了解六西格玛质量的统计定义（重点）
3．了解六西格玛管理中的关键角色与职能（难点）
4．了解六西格玛管理的策划
5．掌握六西格玛管理中常用的度量指标的计算（西格玛水平z、百万机会缺陷数dpmo、流通合格率）（重点）（难点）
6．熟悉六西格玛的改进模式dmaic（重点）
@#【考点解读】
【考点解读】
28．某送餐公司的六西格玛小组测算准时送餐的西格玛水平，该项工作属于质量改进步骤中的（）。
a．选择课题b．掌握现状
c．分析问题原因d．拟定对策并实施
29．某产品有4个特性指标，在20000个产品中，有100个产品存在800处缺陷。
那么该产品的dpmo值是（）。
a．20000b．10000
c．12500d．1250
30．qc小组讨论小组活动失败的教训属于pdca的（）阶段。
a．ab．c
c．dd．p
6.1质量改进的概念及意义
学习目标
1、掌握质量改进的概念
2、熟悉质量改进的意义（必要性、重要性）
山上无涓涓的流水，山下绝不会出现瀑布，人们把这种关系称为“瀑布效应”。
正像瀑布一样，只有上层领导者首先纠正对质量的旧观念和坏习惯之后，才有可能清除下级人员的对质量的旧观念和坏习惯，企业的质量改进工作才能顺利实施。
目前世界各国均重视质量改进的实施策略，方法各不相同。
美国麻省理工学院roberthayes教授将其归纳为两种类型，一种称为“递增型”策略；
另一种称为“跳跃型”策略。
美国质量管理学家朱兰在欧洲质量管理组织第30届年会上发表《总体质量规划》论文中指出：
质量改进是使效果达到前所未有的水平的突破过程。
由此可见，质量改进的含义应包括两部分。
@#一、质量改进的概念
一、质量改进的概念
在我国，按gb/t19000：
2008标准的解释，质量改进是质量管理的一部分，它致力于增强满足质量要求的能力，具体地讲，质量改进就是通过各种有效措施，提高产品、过程或体系满足质量要求的能力，使质量达到一个新的水平、新的高度。
质量控制与质量改进区别和联系如下：
1、定义的区别
gb/t19000—2008标准对质量改进与质量控制的定义分别为：
质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。
质量控制是消除偶发性问题，使产品质量保持在规定的水平，即质量维持；
而质量改进是消除系统性问题，对现在的质量水平在控制基础上加以提高，使质量突破达到一个新水平。
2、实现手段的区别
质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来增强企业的质量管理水平，使产品的质量不断提高；
而质量控制主要是通过日常的检验，试验调整和配备必要的资源消除异常波动，使产品质量维持在一定的水平。
@#3、质量控制与质量改
3、质量控制与质量改进是相互联系的。
质量控制的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现在的能力；
而质量改进的重点是提高质量保证能力。
首先要搞好质量控制，充分发挥现在控制系统能力，使全过程处于受控状态；
然后在控制的基础上进行质量改进，使产品最终满足顾客要求，达到一个新水平，没有稳定的质量控制，质量改进的效果也无法保持。
著名质量专家朱兰的三部曲（质量策划、质量控制和质量改进）表现了质量改进的关系，如图6.1-1所示。
@#二、质量改进的必要性
二、质量改进的必要性
质量改进的目标，是提高产品的质量水平，提高顾客的满意程度，不断降低成本，增强市场竞争力。
单从技术的角度看，质量改进的必要性体现在以下几个方面：
（1）在我们使用的现在技术中，需要改进的地方很多，如：
①新技术、新工艺、新材料的发展，对原有的技术提出了改进要求。
②术与不同企业的各种资源之间的最佳匹配问题，也要求技术必须不断改进。
（2）优秀的工程技术人员也需不断学习新知识，增加对过程中一系列因果关系的了解。
（3）术要先进，方法不当、程序不对也无法实现预期目的。
在重要的地方，即使一次质量改进的效果很不起眼，但是日积月累，将会取得意想不到的效果。
如果从生产设备、工艺装备、检测装置、人力资源等不同角度，再加上顾客质量要求的变化，同样会发现质量改进的必要性。
@#三、质量改进的重要性
三、质量改进的重要性
质量改进是质量管理的重要内容，其重要性体现在以下几个方面：
（1）质量改进具有很高的回报率。
俗话说“质量损失是一座没有被挖掘的金矿”，而质量改进正是要通过各种方法把这个金矿挖掘出来。
因此，有些人员甚至认为：
“最赚钱的行业莫过于质量改进”。
（2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。
由于全新的新产品毕竟数量比较少，大部分新产品都属于改进型新产品，所以，质量改进也是推出新产品的主要途径和手段。
（3）通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力。
（4）提高产品的制造质量，减少不合格的产生，实现增产增效的目的。
（5）有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。
6.2质量改进的步骤和内容
学习目标要求：
1、掌握质量改进的步骤
2、熟悉质量改进的每一步的内容
3、熟悉质量改进的步骤、内容与pdca循环的关系
一、质量改进的基本过程—pdca循环
pdca循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型。
美国质量统计控制之父：
沃特·
阿曼德·
休哈特（waltera.shewhart）。
休哈特不但在控制方面，而且在改进上，都有建树。
最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（edwardsdeming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
戴明先生将其介绍到日本，日本人进一步充实了pdca的内容，所以，有人把它也称为戴明环。
作为工业发展史上的一个典型事例，日本的工业奇迹告诉我们，要实现这样的奇迹，一个国家必须以品质为重、目光长远，而不能只顾医治眼前病痛，追求一剂见效，一鸣惊人。
在过去的40多年里，日本企业已经从低廉、低附加值产品的生产者发展成为举世闻名的高质量、精加工的制造商。
二战后，当戴明博士开始在美国宣传他的理论时，美国朝野还停留在战后的胜利喜悦中，鲜有人理会戴明的说教。
但是，他和他的理论在日本却受到了意想不到的欢迎。
时至今日，在日本企业的生产车间里，我们仍然能够找到戴明质量控制法的痕迹。
@#玛丽?
沃森
玛丽·
沃森（marywatson）在《戴明的管理方法》（thedemingmanagementmethod）一书中，详细讲述了质量管理大师戴明的一生。
书中写道，威廉·
爱德华兹·
戴明（williamedwardsdeming）是美国统计学家，他与日本成长为制造业大国以及全面质量管理（totalqualitymanagement）理论的问世关系甚密。
二战后，戴明与另一位美国质量管理大师约瑟夫·
莫西·
朱兰（josephm.juran）随同盟国占领军来到了日本。
戴明将一系列质量改进方法带到了日本，其中就包括统计法和戴明循环（demingcycle）。
1960年，日本天皇为戴明授勋，以表彰他为日本企业所做的服务与贡献。
任何一个质量改进活动都要遵循pdca循环的原则，即策划（plan）、实施（do）、检查（check）、处置（act）。
pdca的四个阶段如下图所示：
@#
（一）PDCA的内容
（一）pdca的内容
第一阶段是策划：
制定方针、目标、计划书、管理项目等；
第二阶段是实施：
按计划实地去做，去落实具休对策
第三阶段上检查：
把握对策的效果
第四阶段上处置：
总结成功的经验，实施标准化。
对于没有解决的问题，转入下一轮pdca循环解决，为制定下一轮改进的策划提供资料。
（二）pdca的特点
（1）四阶段一个也不能少。
四个缺一不可。
（2）大环套小环。
即在pdca的某一个阶段内，也可存在小的pdca循环。
（3）pdca是不断上升的循环。
螺旋上升，滚动上升。
@#tu
@#二、质量改进的步骤
二、质量改进的步骤、内容及注意事项
质量改进的过程是pdca循环，可分为若干步骤，随着iso9000标准的颁布实施，“四阶段、七步骤”的说法逐渐为大家所接受。
四个阶段就是指pdca循环，而质量改进的步骤为：
（1）选择课题；
（2）掌握现状；
（3）分析问题原因；
（4）拟定对策并实施；
（5）确认效果；
（6）防止再发生和标准化；
（7）总结。
八步骤。
@#
（一）选择课题
（一）选择课题
企业需要改进的问题很多，经常提到的主要问题包括
质量（quality）、成本（cost）、交货期（delivery）、安全（safety）、激励（motivation）、环境（environment）六个方面，亦称qcdsme。
选择课题时，通常也围绕这六个方面来选，如降低不合格品率、降低成本、保证交货期等。
1、活动内容
（1）明确所要解决的问题的重要性。
（2）问题的背景是什么，到目前为止的问题情况是怎样的。
（3）将希望改进的结果用具体的语言和数据表现出来，并具体说明希望改进到什么程度。
（4）确定课题和目标值。
如果课题过大，可将其分解成若干个小课题，逐一改进解决。
（5）正式选定任务负责人。
若是改进小组就确定组长和组员。
（6）对改进活动的费用做出预算。
（7）拟定改进活到的时间表，初步制定改进计划。
@#2、注意事项
2、注意事项
（1）从众多的问题中，确定一个最主要的课题
应该综合考虑企业发展方向、市场的要求和内部运行存在的问题，最大限度地灵活运用现有的数据，从众多的问题中选择一个作为课题，并说明其理由。
（2）说明解决问题的必要性
解决问题的必要性必须向有关人员说明清楚，否则会影响解决问题的有效性，甚至半途而废、劳而无功。
（3）设定目标值的根据必须充分，合理的目标值是经济上合理、技术上可行的。
设立的目标值要具有挑战性、通过改进是能够达到的、以激励改进小组的信心、提高积极性。
（4）要制定改进计划，明确解决问题的期限。
预计的效果再好，不拟定具体的时间往往会被拖延，被那结所谓“更重要、更紧急”的问题代替。
@#
（二）掌握现状
（二）掌握现状
质量改进课题确定后，就要进一步调查当前问题的现状。
掌握现状的主要工具是调查表。
（1）抓住问题的特征，需要调查若干要点，例如：
时间、地点、问题的各类、问题的特征等等。
（2）解决质量问题要从5mie等因素进行调查。
（3）去现场收集数据中没包含的信息（获取各种有用的信息）。
（1）解决问题的突破口常常在问题的内部。
例如：
质量特性的波动与影响因素的波动之间必然存在关系，这是把握问题主要影响原因的有效方法。
（2）不管什么问题，都要调查时间、地点、种类、特征这四个方面，但这并不是说，以上四点调查清楚了，问题现状就清楚了，还要调查其他面。
（3）一般来说，解决问题应尽量依照数据进行。
但在没有数据的情况下，就应充分利用其他信息。
@#（三）分析问题原因
（三）分析问题原因
分析问题原因是一个设立假说、验证假说的过程。
（1）设立假说（选择可能的原因），其主要工具是因果图。
①搜集关于可能原因的全部信息。
②运用“掌握现状”阶段的信息，剔除已确认为无关的因素，重新整理剩下的因素。
（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）
①搜集新的数据或证据，制定计划来确认原因对问题的影响。
②综合全部调查到的信息，决定主要影响因素。
③如条件允许，可以将问题再现一次。
必须科学地确定原因。
（1）因果图是建立假说的有效工具。
图中所有因素都被假设为问题的原因。
①图中各影响因素应尽可能写得具体。
可以利用“掌握现状”阶段中分析过的信息，将与结果无关的因素舍去。
要始终记住：
因果图最终画得越小（影响因素少），往往越有效。
②因果图中的所有因素引起质量问题的可能必有大有小，根据它们可能性的大小排列主、顺序。
（2）验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行。
①验证假说经常使用的统计工具有排列图、相关及回归分析、试验设计、方差分析等。
②准确判断影响问题的主要原因，并采取措施。
如果对所有影响因素都采取措施既不现实，也无必要，应首先对主要因素采取对策。
③利用质量问题的再现性实验（试验）来验证影响原因要慎重进行。
再现的质量问题必须与“掌握现状”时查明的问题一致同，具有同样的特征。
尽管再现问题是验证假说的有效手段，但要考虑到人力、时间、经济性等多方面的制约条件。
@#日本玉川大学
日本玉川大学著名质量管理专家津进教授曾将质量改进这几个步骤的活动形象地用图6.2-4表示出来。
@#（四）拟定对策并实施
（四）拟定对策并实施
原因分析出来以后，就要制定对策，加以实施。
（1）将现象的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开。
（2）采取对策后，尽量不要引起副作用（其他质量问题），如果产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用。
（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择参加者都能接受的方案。
@#生产出
生产出不合格品后，返修得再好也只能是应急对策，不能防止不合格品的再次出现，解决不合格品出现的永久对策是，除去产生问题的根本原因，防止再产生不合格品。
因此，一定要严格区分这两种不同性质的对策。
应急对策是一种临时措施，是在问题发生的根本原因尚未找到之前，为消除该问题而采取的临时应急措施；
而永久对策是通过现象观察、数据分析等一系列手段，找到问题产生的根本原因之后所采取的对策。
（5）采取对策后，常会引起别的问题，因为质量或过程的许多特性都是相互关联的。
为此，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛的评价。
（6）采取对策时，有关人员必须通力合作。
采取对策往往要带来许多工序的调整和变化，如果可能，应多方听取有关人员的意见和想法。
当同时存在几个经济合理、技术可行的方案时，此时通过民主讨论不失为一个良好的选择。
@#五）确认效果
（五）确认效果
对质量改进的效果要正确确认，确认的失误会误认为问题已得到解决，从而导致问题再次发生。
反之，也可能导致对质量改进的成果视而不见，从而挫伤了持续改进的积极性。
（1）使用同一种图表（如排列图、调查表等）将采取对策前后的质量特性值、成本、交货期等指标进行比较。
（2）如果改进的目的是降低不合格品率或降低成本，则要将特性值换算回金额，并与目标值比较。
（3）如果有其他效果，不管大小都要列举出来。
@#2、注意事项
（1）用于改进前后比较的图表最好前后一致，如果现状分析用的是排列图，确认效果时也必须用排列图。
这样会更加直观，具有可比性。
（2）对于企业经营者来说，将质量改进的成果换算成金额是重要的。
通过对改进前后的比较，会让企业经营者对认识到该项工作的重要性。
（3）采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格按照计划实施的对策，如果是，就意味着对策失败，重新回到“掌握现状”阶段。
没有达到预期效果时，应该从以下两个方面来考虑：
①是否按计划实施了，实施计划的问题往往有：
a.对改进的必要性认识不足；
b.对计划的传达或理解有误；
c.没有经过必要的教育培训；
d.实施过程中的领导、组织、协调不够；
e.资源不足。
②计划是否有问题，计划的问题往往是：
a.现状把握不准；
b.计划阶段的信息有误，导致对策有误；
c.对实施效果的测算有误；
d.决策者知识不够。
@#（六）防止再发生和标准化
（六）防止再发生和标准化
对质量改进有效的措施，要进行标准化，纳入质量文件，以防止同样的问题再次发生。
1.活动内容
（1）为改进工作，应再次确认5w1h,即what（做什么）、why（为什么做）、who（谁做）、where（哪里做）、when、（何时做）、how（如何做），并将其标准化，制定成工作标准；
（2）进行有关标准的准备及宣布；
（3）实施教育培训。
2.注意事项
为防止同样的质量问题再次发生，纠正措施必须标准化，其主要原因是：
（1）没有标准，问题会再次发生。
（2）没有明确的标准，新来的员工在作业中很容易出现在前同样的问题。
标准化工作不是制定几个标准就算了，必须使标准成为员工思考习惯的一部分。
（3）为了贯彻实施标准，必须对员工进行知识和技术的教育和培训。
@#（七）总结
（七）总结
对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，要予以总结，为开展新一轮的质量改进活动提供依据。
（1）总结本次质量改进活动过程中，哪些问题得到顺利解决，解决这些问题后下一步怎么做。
（2）找出遗留问题。
（1）在质量、成本、交货期、安全、激励和环境的改进活动中，将不合格品率降为零或一步就达到国际先进水平是不可能的，因此，质量改进活动要长期持久的开展下去。
（2）应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。
第三节质量改进的组织与推进
6.3质量改进的组织与推进
学习目标要求
1、了解质量改进的组织形式
2、熟悉质量改进的组织与管理
3、了解质量改进的障碍
4、熟悉持续开展质量改进的手段和方法。
@#一、质量改进的组织形式
一、质量改进的组织形式
依据质量改进工作的主体，可以分为员工个人的改进工作和团队的改进。
1、员工个人的改进：
在员工个人的改进工作中，最典型的就是合理化建议和技术革新。
员工合理化建议也称为员工提案，技术革新指小改小革。
2、团队改进：
在团队改进中，最典型的就是qc小组和六西格玛团队。
其中，qc小组有职能部门内部的，也有跨职能的；
而六西格玛团队大多是跨职能的。
合理化建议、技术革新与qc小组活动等质量改进工作主要是以自下而上的方式推进的，属于群众性的质量改进活动。
而六西格玛管理等质量改进则是以自上而下的方式推进的，属于管理层推进质量改进活动。
二、质量改进的组织
质量改进的组织分为两个层次：
一是能为质量改进提供方向、创立环境和配备资源，这是上层机构，也称为委员会；
二是实施层，即质量改进团队，或称质量改进小组、qc小组。
（一）质量委员会
质量委员会通常是由高级管理层的部分成员组成，上层管理者亲自担任高层委员会的领导和成员时，委员会的工作最有效。
在较大的公司中，除了公司一级的质量委员人外，分公司设质量委员会也很普通。
当公司设有多个委员会时，各委员人之间一般是相互关联的，通常上一级委员会的成员担任下一级委员会的领导。
@#质量委员会的主要职责为：
质量委员会的主要职责为：
（1）制定质量改进方针；
（2）参与质量改进；
（3）为质量改进团队配备资源；
（4）对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可。
（二）质量改进团队
质量改进团队是一个临时性组织，不在公司的组织结构图中，团队没有固定的领导。
尽管质量改进团队在世界各国有各种名称，例如qc小组，质量改进小组，提案活动小组、六西格玛小组等等，但基本组织结构和活动方式大致相同，通常包括组长和成员。
@#1．组长的职责
1．组长的职责
组长通常由质量委员会指定，或者经批准由团队自己选举。
组长有以下几种不同的职责：
（1）与其他成员一起完成质量改进任务；
（2）保证会议准时开始、结束；
（3）做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；
（4）与质量委员会保持联系；
（5）编写质量改进成果报告。
2．小组成员的职责
（1）分析问题原因并提出纠正措施；
（2）对其他团队成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议；
（3）防止质量问题发生，提出
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