管理学原理与方法周三多第五版复习重点与笔记.docx
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管理学原理与方法周三多第五版复习重点与笔记
管理学原理与办法（周三多第五版）
总论
人类活动特点：
目性，依存性，知识性
管理概念：
管理是管理者为了有效地实现组织目的（目性有效性协调性过程性）
１：
管理是人类故意识有目活动。
２：
管理应当是有效。
３：
管理本质是协调。
４：
协调是运用各种管理职能过程。
管理职能：
决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本职能。
1：
决策：
所有管理者必要制定符合并支持组织总体战略目的。
（制定目的、行动）
2：
组织：
设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。
（设计、授权）
3：
领导：
指引人们行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，勉励成员自觉地为实现组织目的共同努力。
（指引、沟通、勉励）
4：
控制：
使实践活动符合于筹划，筹划是控制原则。
（衡量、纠偏）
5：
创新：
与其她职能结合中体现。
管理二重性：
1、管理自然属性--反映人与自然关系不以人意志为转移，也不因社会制度形态不同而有所变化，这完全是一种客观存在。
2、管理社会属性--反映社会关系
管理者角色：
明茨伯格这十种角色可归入三类。
人际角色：
代表人角色、领导人角色、联系者角色
信息角色：
监督者、发言人、传播人
决策角色：
公司家、干扰对付者、资源分派者、谈判者
管理者三种技能：
卡次
1：
技术技能，运用管理者所监督专业领域中过程、惯例、技术和工具能力。
2：
人际技能，成功地与人打交道并与人沟通能力。
3：
概念技能，把观点设想出来并加以解决以及将关系抽象化精神能力。
管理学研究办法：
归纳法、实验法、演绎法
中华人民共和国老式管理思想要点：
1：
宏观管理治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等）
2：
微观管理治生学--（农副业、手工业、运送、建筑工程等）
顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治
西方初期思想产生三个人物：
亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文
泰罗创立科学管理理论
重要观点：
1：
科学管理主线目--谋求最高工作效率
2：
达到最高效率重要手段--用科学管理办法代替旧经验办法
3：
实行科学管理核心问题-规定管理人员和工人双方在精神上和思想上来一种彻底变化
提出如下管理制度：
1：
对工人提出科学操作办法，以便合理运用工时，提高效率
2：
在工资制度上实行差别计件制3：
对工人进行科学选取，培训和提高
4：
制定科学工艺规程5：
使管理和劳动分离
评价：
1：
它冲破了老式地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套详细地科学管理办法
2：
科学地管理办法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。
3：
由于管理职能于执行职能地分离，公司中开始有某些人专门从事管理工作
4：
泰罗把人当作会说话机器，只能按照管理人员决定、批示、命令执行劳动，在体力技能上受很大压榨
缺陷：
适应历史发展需要而产生，同步也受到历史条件和个人经历限制，她科学管理所涉及问题比较小，管理内容比较窄，公司财务、销售、人事等方面活动都没有涉及。
法约尔"组织管理理论"：
中心问题是组织构造和管理原则合理化，管理人员职责分工合理化。
六个方面职能技术、经营、财务、安全、会计、管理
14条原则：
1：
分工2：
权力与责任3：
纪律4：
统一命令5：
统一领导6：
员工个人要服从整体7：
人员报酬要公平8：
集权9：
级别链10：
秩序11：
公平12：
人员保持稳定13：
积极性14：
集体精神
人群关系论：
（代表人：
梅奥）霍桑实验观点
1：
公司职工是社会人2：
满足工人欲望，提高工人士气是提高生产效率核心
3：
公司中实际存在一种"非正式组织"--公司职工在共同工作和共同生产中必然产生互相之间人群关系，产生共同感情，自然形成一种行为准则和惯例，规定个人服从。
这就构成了"非正式组织"
4：
公司应采用新型领导办法
马斯洛需要层次理论：
1：
一种人需要取决于她已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足需要可以影响行为
2：
人需要均有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才浮现
五层需要：
生理，安全，感情和归属，尊重需要，自我实现需要
双因素理论：
--赫茨伯格
（1）保健因素：
当此类因素得到改进时，职工不满就会消除，但是对职工起不到勉励积极作用。
涉及：
公司政策与行政管理、监督、与上级关系、与同事关系、工作安全、个人生活、工作条件等
（2）勉励因素：
这些因素具备时可以起到明显勉励作用，当此类因素不具备时，也不会导致职工极大不满。
涉及：
工作上成就感、受到注重、提高、工作自身性质、个人发展也许性、职责
结论：
勉励因素是以工作为中心，而保健因素则与工作外部环境关于，属于保证工作完毕基本条件。
X、Y理论：
-麦戈雷格
X理论重要观点：
人本性是坏，普通人都好逸恶劳，尽量逃避工作特性，必要进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才干使她们努力地去完毕工作目的。
Y理论重要观点：
人都是积极向上
超Y理论：
乔伊。
洛尔斯
重要观点：
管理方式要由工作性质、成员素质等来决定不同人对管理方式规定不同。
Z理论：
威廉。
大内以为公司管理当局与职工利益是一致，两者积极性可融为一体。
管理重要内容：
1：
公司对职工雇佣应是长期而不是短期
2：
上下结合制定决策，勉励职工参加公司管理工作3：
实行个人责任制
4：
上下级之间关系要融洽5：
对职工要进行知识全面培训，使职工有多方面工作经验。
6：
相对缓慢评价和稳步提拔7：
控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规
管理原理重要特性：
1：
客观性2：
概括性3：
稳定性4：
系统性
研究管理原理意义：
1：
有助于提高管理工作科学制，避免盲目性
2：
有助于掌握管理基本规律3：
有助于迅速找到解决管理问题路过
系统特性：
1：
集合性2：
层次性3：
有关性
系统原理要点：
1：
整体性2：
动态性3：
开放性4：
环境适应性5：
综合性
人本原理重要观点：
尊重人、依托人、发展人、为了人
1：
职工是公司主体
2：
有效管理核心是职工参加1：
高度集权，从严治厂2：
适度分权，民主治厂
3：
当代管理核心是使人性得到最完美发展4：
管理是为人服务
责任原理内容：
1：
明确每个人职责
a职责界限要清晰b职责中要涉及横向联系内容c职责要贯彻到人
2：
职位设计和权限委任要合理3：
奖惩要分明、公正而及时
责权利能力之间关系：
1：
权限：
实行任何管理都要借助于一定权力，没有一定权力任何人都不也许对工作实行真正管理。
2：
利益：
完全负责意味着要承担风险，任何管理者在承担风险同步都要对收益进行权衡。
这种利益不但仅是物质利益，还涉及精神利益。
3：
能力：
能力是完全负责核心因素。
职责和权限、利益、能力之间关系遵守等边三角形
效益追求：
1：
管理效益直接形态是通过经济效益而得到体现。
2：
影响管理效益因素诸多，其中主题管理思想对的与否占有相称重要地位。
3：
追求局部效益必要同追求全局效益协调一致。
4：
管理应追求长期稳定高效益。
5：
建立管理活动效益观。
合乎伦理管理：
1：
把遵守伦理规范最为获取组织利益一种手段，更把其视为组织一项责任
2：
不但从组织自身角度出发，更从社会整体角度出发
3：
尊重所有者以外利益有关者利益，善于解决组织与利益有关者关系
4：
不但把人看作手段，更把人看作目5：
超越了法律规定，能让公司获得卓越成就
6：
具备自律特性7：
合乎伦理管理以组织价值观为行为导向
改进公司道德行为途径：
1：
挑选高道德素质员工2：
建立道德守则和决策规则3：
在道德方面领导员工
4：
设定工作目的5：
对员工进行道德教诲6：
对绩效进行全面评价
7：
进行独立社会审计8：
提供正式保护机制
◆公司社会责任体现：
1：
办好公司，把公司做强、做大、做久2：
公司一切经营管理行为应符合道德规范3：
社区福利投资4：
社会慈善事业5：
自觉保护自然环境
目：
为了让受教诲者行为符合管理规定。
特点：
群体性、个体性、强制性、示范性、自主性
决策
决策定义：
管理者辨认并解决问题以及运用机会过程
1：
决策主体是管理者2：
决策本质是一种过程，这一过程由各种环节构成
3：
决策目是解决问题或运用机会
使得决策达到最优：
a：
容易获得与决策关于所有信息
b：
真实理解所有信息价值所在，据此控制所有也许方案
c：
精确预期到每个方案在将来执行成果。
2：
现实中上述条件往往得不到满足
决策类型：
1长期决策和短期决策2战略决策、战术决策与业务决策
3集体决策与个人决策4初始决策和追踪决策
5程序化决策与非程序化决策6拟定型决策、不拟定型决策、风险型决策
决策特点：
1：
目性：
任何决策都具有目的拟定2：
可行性：
每个决策方案均有一定可行性
3：
选取性：
决策核心是选取，没有选取就没有决策4：
满意性：
决策原则是"满意"而不是"最优"
5：
过程性：
a：
组织中决策不是单项决策而是一系列决策综合b：
在这一系列决策中，每个决策自身就是一种过程
6：
动态性：
决策动态性与过程关于
古典决策理论：
--又称"规范决策理论"是基于"经济人"假设提出，盛行与50年代此前,以为应当从经济角度来看待决策问题，即决策目在于为组织获取最大经济利益
重要内容：
1：
决策者必要全面掌握关于决策环境信息情报2：
决策者充分理解关于备选方案状况
3：
应建立一种合理自上而下执行命令组织体系
4：
决策者进行决策目始终都是在于使得本组织获取最大经济利益
◆决策过程：
1：
诊断问题，辨认机会2：
辨认目的3：
拟定备选方案4：
评估备选方案
5：
做出决定6：
选取实行战略7：
监督和评估
◆决策影响因素：
环境过去决策决策者对风险态度伦理组织文化时间
决策办法：
1.集体决策办法：
头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术
2.经营单位组合分析法：
⑴．BCG矩阵：
横轴代表市场份额份额；纵轴表达预测市场增长
⑵．四种状况金牛：
低增长，高市场份额明星：
高增长，高市场份额
幼童：
高增长，低市场份额瘦狗：
低增长，低市场份额
3.拟定型决策办法：
1线性规划2量本利分析
4.不拟定型决策办法：
1：
小中取大法2大中取大法3：
最小最大后悔值法
筹划与决策区别:
1：
决策是关于组织方向、内容以及方式选取。
筹划是对组织内部不同部门和不同成员在一定期期内行动任务详细安排。
2：
决策是筹划前提，筹划是决策逻辑延续
3：
在实际工作中，筹划和决策互相渗入，互相交织
筹划性质：
1：
是为实现组织目的服务2：
是管理活动地基本3：
具备普遍性和秩序性4：
要追求效率
筹划编制过程:
1：
拟定目的2：
认清当前3：
研究过去。
4：
预测并有效地拟定筹划重要地前提条件5：
拟定和选取可行性行动地筹划
6：
制定重要筹划7：
制定派生筹划8：
制定预算，用预算使筹划数字化
目的管理基本思想：
1：
公司任务必要转化位目的2：
目的管理是一种程序
3：
每一种公司管理人员分目的都是公司总目的对她规定
4：
管理人员和工人是靠目的来管理
5：
公司管理人员对下级进行考核和奖惩也是根据这些分目的
目的性质：
层次性网络性多样性可考核性可实现性挑战性随着信息反馈性
目的管理过程：
1：
制定目的2：
明确组织作用3：
执行目的
4：
成果评价5：
实行奖惩6：
制定新目的并开始新目的管理循环
滚动筹划法：
依照筹划执行状况和环境变化状况定期修订将来筹划，并逐期向前推移，使短期筹划、中期筹划有机结合起来，详细做法是近细远粗。
滚动筹划法可以避免这种不拟定性也许带来不良后果
评价：
虽然使得筹划编制和实行工作任务量加大，但长处十分明显
1.筹划更加实际2.使长期筹划和中期筹划与短期筹划互相衔接
3.加强了筹划弹性，这对于环境激烈变化时代来说尤为重要。
网络筹划技术评价：
1：
能把整个工程各个项目时间顺序和互有关系清晰表白，并指出了完毕任务核心环节和路线
2：
可对工程时间进度与资源运用实行优化3：
可事先评价达到目的也许性
4：
便于组织与控制5：
易于操作，合用于各行各业和各种任务
业务流程再造过程：
观念再造流程再造组织再造试点和切换实现远景目的
组织
组织设计实质：
是对管理人员管理劳动进行横向和纵向分工
管理组织构造形态：
扁平构造形态、锥形构造形态
扁平构造：
指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少一种组织构造形态
长处：
层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈问题，尽早解决，信息失真也许性小。
缺陷：
a.主管不能对每位下属有充分理解b.主管得到信息太多，不利于及时运用
锥形构造：
指管理幅度较小，从而管理层次较多高、尖、细型金字塔形态
长处与局限性正好与"扁平构造"相反
影响管理幅度因素：
1主管和下属工作能力2工作内容和性质3工作条件4工作环境
组织设计任务：
1：
职务设计与分析2：
部门划分3：
构造形成
组织设计原则：
1因事设职和因人设职相结合原则2权责对等原则3命令统一原则
经营战略对公司组织设计影响：
1."保守型战略"：
公司领导也许以为，公司面临环境是较为稳定，需求不再有大增长变化。
在组织设计上强调管理和生产规范化限度。
a：
实行以严格分工为特性组织构造b：
高度集权控制c：
规范化规章和程序
d：
以成本和效率为中心严格筹划体制e：
信息沟通以纵向为主
f：
生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
2."选取风险型战略"：
环境复杂多变，需求高速增长，市场变化不久，机遇和挑战并存
组织构造特点a：
规范化较低组织构造b：
分权控制c：
筹划较广泛而灵活
d：
信息沟通以横向为主e：
高层管理重要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3."分析型战略"：
介于前两者之间,它力求在两者之间保持恰当平衡，因此其组织构造设计兼具备刚性和柔性特性
信息技术对公司组织影响：
1：
使组织构造呈现扁平化趋势2：
对集权化和分权化也许带来双重影响
3：
加强或改进了公司内部各部门间以及各部门内工作人员间协调
4：
规定给下属以较大工作自主权5：
提高专业人员比率
职能部门化：
长处：
1：
职能是划分活动类型，从而设立部门最自然，最以便，最符合逻辑原则
2：
有助于维护最高行政指挥权威，有助于维护组织统一性
3：
由于各部门只负责一种类型业务活动，有助于工作人员培训，互相交流
局限性：
1：
不易懂得产品构造调节。
2：
不利于高档管理人才培养。
3：
各部门之间活动不协调，影响组织整体目的实现
产品部门化：
优势：
1：
能使公司将多元化经营和专业化经营结合起来2：
有助于公司及时调节生产方向3：
有助于增进公司内部竞争4：
有助于高层管理人才培养
局限性：
1：
需要较多高档人才去管理各个产品部2：
影响公司统一指挥
3：
各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增长，成本增长
区域部门化：
--依照地理因素设立管理部门，把不同地区经营业务和职责划分为不同部门经理
矩阵组织：
有很大弹性和适应性。
优势：
1：
短期内迅速完毕任务2：
由于项目集中了各种人才，便于知识和意见交流，能增进新观点和设想产生。
3：
成员来自各个部门，可增进各个部门协调和沟通。
局限性：
1：
暂时抽调，产生暂时观念，影响工作责任心
2：
接受双重领导，工作中也许会感到无所适从
集权倾向产生因素：
1：
组织历史2：
领导个性3：
政策统一与行政效率
过度集权弊端：
1减少决策质量2减少组织适应能力3减少组织成员工作热情
分权影响因素：
1：
组织中有助于分权因素:
a：
组织规模b：
活动分散性c：
培养管理人员需要
2：
不利于分权因素a：
政策统一性b：
缺少受过良好训练管理人员
分权与授权区别：
1：
制度分权是在详细分析，认真论证基本上进行，有一定必然性，而授权则依照管理者能力，下属特长而具备一定随着性
2：
制度分权是将权力分派给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3：
制度分权相对比较稳定
4：
制度分权重要是一条组织工作中原则，以及在此原则指引下组织设计纵向分工，而授权则重要是领导者在管理工作中一种艺术
人员配备程序：
拟定人员需要量选配人员制定和实行人员培训筹划
人员配备原则：
因事择人因材器使人事动态平衡
管理人员需要量拟定：
1：
组织既有规模、机构和岗位2：
管理人员流动3：
组织发展需要
◆管理人员来源：
（一） 外部招聘长处：
1：
被聘干部具备“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只懂得当前工作能力和实质
2：
有助于平息和缓和内部竞争者之间紧张关系3：
可觉得组织带来新鲜空气
缺陷：
1不熟悉组织内部状况，缺少一定人事基本2组织相应聘者状况不能进一步了
3：
外聘干部最大局限性莫过于对内部成员打击
（二）内部提高
长处：
1：
利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员积极性
2：
有助于吸引外部人才3：
有助于保证选拔工作对的性4：
有助于受聘者迅速开展工作
缺陷：
1：
引起同事不满 2：
也许导致或“近亲繁殖”现象
管理人员选聘原则：
1：
管理欲望 2：
正直诚信品质3：
冒险精神 4：
决策能力 5：
沟通能力
管理人员选聘程序与办法
1：
公开选聘2：
粗选3：
对粗选合格者进行知识与能力考核4：
民意测验 5选定管理人
管理人员考核目和作用：
1：
为拟定管理人员工作报酬提供根据
2：
为人事调节提供根据3：
为管理人员培训提供根据 4：
有助于增进组织内部沟通
管理人员考核内容：
1：
贡献考核——指考核和评估在一定期间内担任某个职务过程中对实现公司目的贡献。
2：
能力考核—通过考察管理人员在一定期间内管理工作，评估她们现实能力和发展潜力。
应从管理人员决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考核管理人员考核工作程序：
1：
拟定考核内容2：
选取考核者3：
分析考核成果，辨识误差4：
传达考核成果5：
依照考核结论，建立公司人才档案
管理人员培训地目的：
1：
传递信息 2：
变化态度 3：
更新知识 4：
发展能力
管理人员培训办法：
1：
工作轮换 2：
设立助理职务3：
暂时职务与“彼得原理”
非正式组织影响：
（一）积极作用1：
可以满足职工需要
2：
人们在非正式组织中接触会使互相之间关系更为和谐、融洽
3：
对其成员在正式组织中工作状况也往往是非常受注重。
4：
非正式组织也是某种社会环境中存在。
（二）危害1：
非正式组织目的与正式组织冲突
2：
非正式组织规定成员一致性压力，往往会束缚成员发展。
3：
非正式组织压力还会影响正式组织变革，发展组织惰性。
组织变革动因：
a.外部环境因素：
宏观社会经济环境变化、科技进步、资源变化、竞争观念变化。
b.内部环境因素：
公司自身成长需要、保障信息畅通需要、克服组织低效率需要、管理条件变化、人员条件变化、技术条件变化等。
组织变革内容：
1.对人员变革：
工作态度、技能、盼望、认知、行为等
2.对构造变革：
权力关系、协调机制、集权限度、职务与工作再设计等
3.对技术和任务变革：
流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等
组织变革程序：
1.通过诊断，发现变革征兆；2.分析变革因素，制定改革方案；
3.选取对的方案，实行变革筹划；4.评价变革效果，及时进行反馈
组织冲突避免：
1、承认非正式组织存在合理性
2、明确直线与参谋各自职权与协作机制
3、委员会工作目的整合、加强沟通、确立合理规章制度
4、理性区别建设性冲突和破坏性冲突
◆组织文化内容：
1.组织价值观：
组织管理层和全体员工对该组织经营活动以及指引这些活动基本观点，涉及组织存在乎义和目、组织构造作用、行为准则和利益分派等。
2.组织精神：
组织精心培养而逐渐形成并为全体组织成员认同心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。
反映了组织基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗精神源泉
3.伦理规范：
社会公德。
通过公众舆论规范组织成员行为
4.组织素养：
涉及组织中各层级员工基本思想素养、科技和文化教诲水平、工作技能、精力以及身体状况等。
素养越高，组织中管理哲学、敬业精神、人本主义价值观念、道德修养等就越深厚
5.组织形象：
社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织各种活动成果总体印象和承认度。
◆组织文化功能：
1、整合功能；2、适应功能；3、导向功能；4、发展功能；5、持续功能；6、辐射功能
◆组织文化塑造途径：
1、选取适当组织价值观原则2、强化员工认同感
3、提炼定格办法4、巩固贯彻5、在发展中不断丰富和完善
领导
领导要素:
1：
领导者必要有部下或追随者2：
领导者拥有影响追随者能力
3：
领导目是通过影响部下来达到公司目的。
领导作用：
1：
指挥作用2：
协调作用3：
勉励作用
领导者素质及条件：
（一）思想素质有强烈事业心，责任感，创业精神。
（二）业务素质：
业务知识和业务技能
业务知识:
1:
懂得市场经济基本原理2:
懂得管理基本原理，办法，和各项专业管理基本知识3:
懂得生产技术和关于自然科学，技术科学基本知识，熟知行业发展方向。
4:
懂得政治思想工作，心理学和人才学5:
应纯熟应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能:
1:
较强分析、判断和概念能力。
2:
决策能力3:
组织指挥和控制能力6:
知善任能力4:
沟通，协调公司内外各种关系能力5:
不断摸索和创新能力
（三）身体素质
领导方式持续统一体理论：
美国学者坦南鲍姆
1：
经理作出并宣布决策2：
经理"销售"决策3：
经理提出筹划并容许提出问题
4：
经理提出可以修改暂定筹划5：
经理提出问题，征求建议，作出决策
6：
经理决定界限，让团队作出决策7：
经理容许下属在规定界限内行使职权
管理方格理论：
--布莱克、穆顿提出
--该理论用一张方格图来表达，在此图上，横轴表达领导者对生产关怀，纵轴表达对生产关怀。
每一轴划分为9个小格，第一格代表关怀限度最低，最后一格代表关怀限度最高。
权变理论：
以为不存在一种“普适”领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处客观环境影响。
s＝f（L、F、E）,领导方式是领导者特性、追随者特性和环境函数
领导者特性：
重要指领导人品质，价值观和工作经历
追随者特性：
重要指追随者个人品质，工作能力，价值观等。
环境：
重要指工作特性。
组织特性、社会状况、文化影响等。
领导环境:
菲德勒详细划分为3个方面。
即：
职位权力，任务构造，上下级关系。
职位权力：
领导者所处职位具备权威和权力大小，或领导决定权、强制权、奖励权大小。
任务构造：
任务明确限度和部下对这些任务负责限度
上下级关系：
群众和下属乐于追随限度。
领导艺术:
1：
做领导本职工作2：
善于同下属交谈，倾听下属意见
3：
争取众人信任和合伙4：
做自己时间主人
盼望理论：
--弗鲁姆只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力成果时，个人才会采用这一特定行为。
人们对待工作态度取决与对下述三种联系判断
1：
努力--绩效关系。
2：
绩效--奖赏关系。
3：
奖赏--个人目的关系。
盼望理论基本是：
自我利益盼望理论核心是：
双向盼望
公平理论：
--亚当斯以为：
人们会通过两个方面来判断获得报酬公平性
横向比较：
就是将"自己"与"别人"相比来判断自己所获得报酬公平性。
纵向比较：
自己当前和过去比较
强化理论：
--美国心理学家斯金纳以为：
人行为是其所获得刺激函数，如果这种行为对她有利，这种行为就会重复浮现；若对她不利，这种行为会削弱至消失
（一）正强化--奖励那些符合组织目的行为
1：
持续，固定强化2：
间断，时间和数量不固定强化
（二）负强化--惩罚那些不符
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