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选人篇
１、人才是最重要的资本
20世纪80年代，美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇提出这样的口号：
“人，是我们最重要的资产！
”
知识经济时代，时常竞争达到了白热化的程度，商海人潮中无时无处不存在着产品竞争、市场竞争、管理竞争等。
但市场经济归根到底还是人才的竞争，人才就是一切。
人才是世界上所有资本中最宝贵、最有决定意义的资本。
日本经济起飞是依靠技术和管理这两个轮子，而人才是车轴，没有车轴的轮子是不能运转的。
人才是利润最高的资本，只要恰当地投入并善加利用，就能给企业带来几倍甚至几十倍的利润。
企业的生存和发展，领导者的事业成功与否，说到底还是用人。
在市场经济的大潮中，企业的发展往往与一些高素质的人才、有时甚至是一位高素质的人才密切相关。
正因为人才具有十分重要的意义，所以才会出现大企业为争夺人才、培养人才不惜花费大量时间和金钱的现象。
19世纪初，福特公司发生了一个有趣的故事。
当时，福特公司的一台电机发生故障，整个公司的这方面的行家都被难住了，没有人知道毛病出在哪儿。
这些行家们又对这台电机进行多次研究，仍然是一无所获。
最后他们不得不请来了的国著名的科学家——斯坦门茨。
斯坦门茨在那台电机旁不断的观察，不断的计算。
最后，他在马达上划了一条线，然后对福特公司的人说：
“请打开电机，沿线将里面的线圈减少16匝。
”
人们照做了，电机果然重新开始运转了。
结果，斯坦门茨要价1万美元，经理不禁愕然，让他填材料费用单。
只见斯坦门茨挥笔写道：
“画一条线，1美元；知道在什么地方画线，9999美元。
”
一条线的画法，表面上看似乎简单、容易，但却体现着人才的重要性。
可惜，在某些领导人眼里，人才说起来重要，用起来次要。
因为，一般而言，“人才”的思想性强，才能突出，有一定水平，领导们就怕不好“领导”，往往敬而远之。
其实，这些做法都是不可取的。
首先，人才是你的部门取胜的重要保障，如果没有人才何来你的事业？
何况，对领导来说，你有职责、有义务使用人才，提拔人才，这样你的下属才会感到在你的领导下有前途，他们也愿意为你而加倍努力。
2、领导必须学会借力
汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上曾高度评价了张良、萧何、韩信等人的功绩。
刘邦还是很有自知之明的，他知道自己不是全才，在很多方面不如自己的下级。
他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了一些在某些方面比自己能力更强的人。
而恰恰是在这一点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的亲和能力。
打天下如此，搞其他事业也莫不如此。
被誉为美国钢铁工业之王的卡耐基说过：
“你可以将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织和人员，几年后，我仍将是钢铁大王。
”卡耐基的话反映了西方企业家在管理思想上的一种反省，即他们认识到，人的因素是最重要的。
卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻了这样一段话：
这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。
作为一名领导，要想成就一番事业，就必须学会借力，乐于用比自己强的人。
有些领导之所以不乐意用比自己强的人，除了怕这些人难以驾御，担心彼此见容易发生意见分歧，工作会受到影响外，主要还是疾贤妒能的心理在作怪。
他们总以为自己是领导，自然应该是佼佼者，个方面都应该比别人高上一筹。
因此，遇上比自己能力强、本领大的人时，就萌生妒意，采取种种办法压制他们。
如果你真心希望你的下属能够各尽其才，各尽其能，为你的事业而奋斗，就必须敢于起用他们，借用他们的才华，铸就你事业的辉煌。
3、选才不能依靠运气或缘分
企业的竞争就是人才的的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源，因此如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。
但是，棉队纷繁复杂的人力资源市场，仅仅依靠运气或缘分肯定不能找到优秀的人才。
一般情况下，选择优秀人才要依据以下标准：
一、反应能力。
反映敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事情处理成功的人必须反应快速。
一件事情的处理往往需要洞察先机，在时效的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。
二、身体状况。
身体健康的人做起事来精神焕发，活力充沛，对前途乐观进取，并能担负起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。
三、团队精神。
要想做好一件事情，绝不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通，以整体利益为出发点，才能作出为大众所接受并进一步支持的决定。
四、领导才能。
企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求具备领导组织能力。
五、敬业精神。
一个有抱负的人必定具有高度敬业的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意在工作上花费较多时间，具有百折不挠的毅力和恒心。
六、创新观念。
企业的成长和发展源于创新。
科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。
七、求知欲望。
为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己、力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不该故步自封、墨守陈规，不再做进一步拓展，因而阻碍了企业成长的脚步。
八、把持操守。
一个再有学识、再有能力的人，倘若在品行操守上不能把持住分寸，将会对企业造成莫大的损伤。
九、生活习惯。
从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。
十、适应环境。
企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为此种个性的人较难与人和睦相处，往往还会影响工作场所的气氛。
4、左膀右臂的任用应该慎重
对于自己的左膀右臂，你应该亲自下达特命事项。
通过下达特命事项，能了解候选干部的潜力。
有些开始时你认为很优秀的人经过几次考验后，又觉得并不像想象的那样。
也就是说，你对自己左膀右臂的任用应该慎重。
首先是这种人能弥补你的弱点。
例如你自己认为自己的财务能力较弱，应找一位懂行的人；如果认为自己的人事能力弱，应找一位在这方面有能力的人。
总之，你和将成为左膀右臂的人，应该是相互取长补短的关系。
第二，无论哪个公司，主管与助手之间长期保持正常的人际关系是很困难的。
有很多这样的例子：
起初，领导到处说他选到了一个非常可靠的人，可是遇到某件事后，又贬低说那人不行，支不过靠工资吃饭而已。
由此可见，能成为你左膀右臂的人，必须与你的性格相投，以保持正常的人际关系。
第三，好多人没有被人使唤或命令的体验，总以为自己天下第一，因为一点小事就发脾气，认为别人没有把他放在眼里；自以为应由他作主的事，如果没有经他允许就格外生气。
因此，作为你的左膀右臂，必须是能理解你感情变化的人，而且在某种程度上加以自控，相互让步，才能很好地配合。
第四，成为你左膀右臂的人，应该能辅助你开拓你最想发展的领域，辅助你发挥你的长处，或能代理你工作的人。
你应将日常业务工作尽量委托给他干，自己腾出时间考虑公司将来的发展。
第五，左膀和右臂的作用相辅相成，他们之间的关系非常重要。
合作的好，可以使你如虎添翼；合作的不好，反而会给你制造麻烦。
因此，能成为你左膀右臂的人，他的人品和性格相当重要。
5、关键人才影响企业成败
企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，在市场经济的大潮中，企业的发展往往与一些高素质的人才密切相关。
小亨利·福特恢复福特公司昔日辉煌的经历或许能说明这一点。
亨利·福特在1899年开始创办汽车公司，后来他经营的福特汽车公司成为世界上最大的汽车制造企业，福特也成为誉满全球的的汽车大王。
然而到了1945年，第二次世界大战即将结束的时候，福特汽车公司却濒临破产。
它不仅失去了世界第一大汽车公司的地位，而且每月亏损额高达900万美元。
9月，老亨利·福特下台让贤，由他的孙子小亨利·福特接管这个岌岌可危的家族企业。
小福特决心重整旗鼓，重振福特公司昔日的雄峰。
小福特已经认识到公司陷入困境的原因。
原来，老福特在福特公司繁荣发展的时候，变得主观武断，放弃了任人唯贤的成功之道，实行家长式的管理作风，他变得不能容忍外人来插足其家族事业。
他接柳安辞退了一大批有才能的人，在1921年的某一天，他竟然赶走了30名经理。
老福特最大的错误在于辞退了库兹恩斯。
此人是汽车工业专家，精于管理，福特汽车公司之所以能成为世界头号的汽车制造企业，正与此人密切相关。
库兹恩斯苦心经营，认真调研时常，建立分销网，采用最先进的管理方法，建成世界上第一条汽车装配流水线，使“T”型车的价格由780美元降低至290美元，生产效率提高十几倍，福特汽车公司由此一路高歌前进，成为世界上汽车工业的龙头老大。
辞退库兹恩斯使老福特付出了惨痛的代价。
由于他的管理方式相对落后，而且独断专行，福特公司每况愈下，陷入困境，被通用汽车公司所超过。
小福特对其祖父的失败原因有深刻的认识，决心启用有用之才。
他从通用汽车公司挖来了布里奇，并由他主持公司的全面业务。
布里奇是通用汽车公司的副总裁，具有高超的管理才能，在通用有极大的影响力。
他带来了通用公司的克鲁索，录用了十几位才华出众的年轻人，包括后来出任美国国防部长的麦克纳马拉。
精兵强将组成的领导群体具有所向无敌的力量，先进的管理方法使福特公司老树发新芽，重新焕发出勃勃生机，当年公司就实现了扭亏为盈。
在以后几年的努力奋斗下，他们终于使福特公司容光重现，成为仅次于通用汽车公司的第二大汽车公司。
可见，一个优秀的人才对于一家公司具有多么重大的作用。
6、从内部选拔人才
有的公司为了要吸引人才，往往不惜重金从外面招聘员工，其工资待遇往往高出本公司员工的几倍，甚至几十倍。
这种情况往往导致公司原有职工心理不平衡，引起一大批老职员的不满，导致其积极性下降。
在公司内部选拔人才既有利于提高本单位人员的道德规范，又可避免高质量的人才外流。
如果公司认为自己内部的员工都是无能之辈，那就可能埋没人才、使人才流失。
特别是在我国一些国有企业，正式工作的观念依然存在，如果企业领导不重用本企业职工，反而花高价钱从外面聘请人员，会得不偿失。
美国玛丽·凯化妆品公司主张从本公司内部提拔干部。
如果公司内部有合格的人选，他们一般不聘请外人来公司任职。
他们的做法是：
当一个部门的领导层出现空缺时，该部门的经理想公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件，人事部门即在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里的每一个人都可以申请担任这个职务。
无论申请者现在干什么工作都没关系。
如果有人不喜欢自己现有的工作，如果此人认为新职务是个晋升的机会，并认为自己是合适的人选，就可以提出申请，人事部门将同每一名希望得到这个职务的雇员面谈，从中择优录取。
如果认为申请者都不理想，他们才聘请外人补缺。
在多数情况下，补缺的是公司内部的人。
他们认为这种做法对他们有积极作用，因为这种晋升的机会创造了一个良好的风气，它激励员工们从长远角度考虑自己同公司的关系。
它向刚假如公司的人表明，他们不会永远呆在最低层。
它也使那些在基层工作的人看到希望，或许几年后他就不用在那里工作了，除非他自己愿意。
无论是仓库里的包装工人、会计部门的职员，还是从事文字处理工作的人员，如果他不喜欢现有的工作，都可以在公司内找到其他工作。
如果他愿意提高技术，增强对公司运转情况的了解，公司也可以给他提供多种其他工作。
这种做法使人员外流减少到最低限度，他们认为训练一名精通业务的雇员要花几个月的时间，如果失去他损失就太大了。
并且，这种做法还会产生连锁反应。
例如，经理层出现一个空缺后，可能会有十几个人申请补缺。
一旦公司选中某人补缺后，又会有另外十几个人要求得到补缺者担任的职务。
等到这个空缺有人填补后，也许在更低位置上的某人又顶上来。
7、尽力聘用一流人才
要为顾客提供最好的服务，必须拥有一批最好的员工。
可是，许多公司不愿留住最好的员工，甚至不愿让所有人都成为最好的员工，或者说他们不会这样做。
他们权衡得失，挑选最好的，付出的工资却是最低的。
他们聘用短期员工，是担心在淡季是多付工资。
一名成功的经理人，必须不惜重金去找到一些一流的人才，为此付出时间、精力和资本是值得的。
否则，你聘用的知识那些不中用的或根本无用的人。
留意一下自己周围的大型公司，他们都擅长运用最新的科学技术去聘用那些他们认为的一流人才。
招聘员工是一件存有很高风险的事情，每聘用一名员工，你就得冒一次险。
因此在聘用员工时，要留心使用一些现代技术，如心理测试、笔迹测试、评价小组等，因为第一印象可能具有一些欺骗性。
尽量花时间测试每位应聘者，尽力找出他们擅长什么，他们是否真正适合你的工作，他们具有什么工作技能，你是否容易训练和改变他们。
你应聘用那些有积极心态和良好性格，容易和你及你的员工相处的人。
第一印象往往具有一些欺骗性，因此，在招聘员工时，不要完全指望第一次面试。
多研究一下他们的应聘材料，了解一下他们有关的背景，充分进行面试。
你可以带上你所挑中的候选人员去参观一下公司，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们讲一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己。
最后，你一定会发现最适合的人。
当然，你也不能完全依靠自己的判断，你应让更多的人参与录用工作。
你应当仔细倾听上司、同事和员工的意见，而不仅仅是自己的意见。
一流的人才会使你的工作变的十分轻松容易。
那些不会微笑、不积极主动、根本没有想法的人似乎随处可见，聘用这样的人只会使你变成像他们一样的经理。
因此，能否找到一流的人才，也许是你作为经理人面临的一个最大的挑战。
如果在这一方面决定正确，你今后面临的问题可能就更少。
8、怎样做好面试
面试是选人的关键环节。
仓促上阵会使很多人不知所措，同样，毫无准备地坐在面试者面前时，多数人会东一句、西一句，毫无章法，尽管他知道自己要选一个什么样的人。
因此，你不能在主持面试时对许多情况一无所知，必须做好一定的准备工作。
你要明确此项工作的详细说明。
提前了解某项工作所需要的技能将有助于获得这项工作的最佳人选。
例如，如果你打算雇佣一位销售人员，一定会考虑候选人员怎样做才能把工作干的出色。
那么一个好的销售人员需要哪些方面的技能呢？
要有一定的市场、产品或服务以及客户需求的知识，要了解客户单位的全面情况，要能影响客户所在单位的最终决策人员，还要有促成交易达成并维系客户满意的能力。
列出达到上述要求所需的能力和特质，它们可概括为：
主动、果断、准确的分析能力、精湛的处理问题的能力、强烈的感染力、能言善辩、有决断力、善于听取客户的全面情况。
擅长谈判等等。
你可以通过一些直接的提问来考察面试者是否有这些特定的技能。
例如去了解面试者们是否了解有关市场的知识，你就可以向他们询问一些有关产品或服务的问题，温暖他们是否促成过这种交易以及他们是如何达成的，让他们告知在那个过程中所遇到的问题，以及他们又是如何处理这些问题的，你从他们前任工作中的经历就可以预见出他们在未来的工作中会有什么样的表现。
面试者的一般性技能是比较难以估计的，但是，你可以通过在面试过程中仔细观察判断出来。
你可以观察这些候选者在面试中表现得是否果断、主动或者是否能言善辩、精于谈判。
如果他们不能与你很好地沟通、交流，那么很难说他们能与客户有良好的沟通。
有时，因为应聘者太多，你可能无法一一面试，在这种情况下，你可同时向一部分热解释该项工作的具体情况，然后让应聘者就此谈谈他们的有关情况，他们以前的工作，为什么对该项工作感兴趣。
允许一段时间的提问和讨论，这样你便可排除一部分人，以便对那些认为最适合的人选进行单独的面试。
9、深入考察应聘者
人才是企业的财富。
选好人才的方法之一就是要求应聘者对他过去担负的工作做一番详细的描述。
作为领导者，你尽可能直截了当地提出问题，诸如“请谈谈你以前所在公司的情况”、“你在原来公司的最大成就是什么”……这样你不仅会了解到应聘者曾在哪家公司的哪个部门工作过，更重要的是了解了他以往的工作成绩和工作能力。
在征聘高级管理人员的时候，要切记：
仅凭一次面试是不够的。
因为作为高级管理人员，应聘者至少已有十年的工作经验，他所服务的公司往往不止一家，因此最好的办法是找他以前所在公司的同事了解情况，做到心中有数，这对于全面了解一个人过去的工作情况并预测其日后表现是非常重要的。
对于这名应聘者因何原因离开原来所在公司的问题切忌一带而过，因为这个人很可能成为你的部下，他将为你工作。
如果他是和原来的老板闹翻了才愤然辞职的，那么你就要了解他所说的“闹翻”究竟是怎么一回事，是因为原来的老板过于刻薄，还是这位应聘者心胸狭窄、脾气暴躁。
如果不幸是因为后者的话，那么你作为老板，在录用他的时候就要想到，将来有朝一日，他也许会因为同样的原因和你闹翻的。
领导者面试还容易犯的错误是过于注重文凭。
当应聘者亮出名牌大学的文凭时，有人会因此被震慑住，而对于那些毕业于名不见经传的学校的人往往根本不加考虑。
在这个问题上，需要记住：
作为雇主，你将要倚重的是他本人的才能，而不是他所毕业的学校的名气。
如果领导者很容易被应聘者的表面现象所迷惑的话，他往往会失去人才而得到一群庸人。
10、切勿以貌取人
通过相貌和表情来了解人，是识人的一种辅助手段。
但是，不它绝对化，把识人变成以貌取人，就会错识人才，乃至失去人才。
晋代学者葛洪在《抱朴子·外篇》中深有感触地说：
看一个人的外表四无法识察其本质的，凭一个人的相貌是不可衡量其能力的。
有的人其貌不扬，甚至丑陋，但却是千古奇才；有的人虽堂堂仪表，却是“金玉其外、败絮其中”的草包。
倘以貌取人，就会造成取者非才或才者非取的后果。
三国时，东吴的国君孙权号称是善识人才的明君，但却曾“相马失于瘦，遂遗千里足”。
周瑜死后，鲁肃向孙权力荐庞统．孙权听后先是大喜，但见面后却心中不悦。
因为庞统生得浓眉掀鼻，黑面短髯，形容古怪，加之庞统不推崇孙权一向器重的周瑜，孙权便错误地认为庞统只不过是一介狂士，没有什么大用。
于是，鲁肃提醒孙权，庞统在赤壁大战时曾献连环计，立下奇功，以期说服孙权。
而孙权却固执己见，最终把庞统从江南逼走。
鲁肃见事已至此，转而把庞统推荐给刘备。
谁知，爱才心切的刘备，也犯了同样的错误。
他见庞统相貌丑陋，心中也不高兴，只让他当了个小小的县令。
有匡世之才的庞统，只因长相不俊，竟然几次遭到冷落，报国无门，不得重用。
后来，还是张飞了解了他的真才后极力举荐，刘备才委以副军师的职务。
现代企业的领导者，要真正识别人才，就要进行全方位的审察，看其是否具有相当的能力，是否有发展前途。
如果不注重一个人的学识、智慧、能力等方面的培养与使用，不注重其专长的发挥，仅凭一个人的相貌来判断其能力的大小，甚至由此来决定人才的取舍，那么，必将导致人才被埋没，事业受损失。
11、不可忽视心理素质
现代社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个企业员工造成强大的压力。
企业是否能在竞争中脱颖而出，不仅要看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。
招聘新员工时，我们是否考虑过这些问题：
新招进来的员工是否具有创新精神？
是否能随机应变并善于学习？
是否具有工作热情和紧迫感？
在重压之下能否履行职责？
一些发达国家越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测试来判定招聘对象心理素质的高低。
凡此种种，目的只有一个：
就是要找到心理素质好的人才。
良好的心理素质，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。
当然，我们不能将心理素质简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境和各种具体条件的影响，但在进行人员招聘时，应聘者的心理素质和工作态度，却是我们不得不考虑的主观因素。
12、择优上岗是硬道理
“择优上岗”是为了把最优秀的人才安排到合适的岗位上去，这是选拔人才的一项基本原则。
有了这项基本原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要角色；否则就会优劣不分，最终导致庸才的出现。
由于各种因素的制约和影响，选拔对象之间的德才素质和实绩表现，呈现出千姿百态的不平衡状态，有的强些，有的弱些；有的此强彼弱，有的彼强此弱；有的明强暗弱，有的明弱暗强。
对于这些选择对象，选才者当然应该在扩大视野的基础上，首先对其进行科学、准确的考察和鉴别，然后再经过认真的类比和筛选，择优录用。
要做到这一点，就必须在选才实践中，注意抓好以下两个环节：
好中选优
凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当的岗位上。
这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡；反之，如果对不同能力的选择对象，不加区别，一律选用，或者该重用的而没有重用，不该用的反而重用，就会出现人才关系上和心理上的严重不平衡，给公司带来不必要的损失。
果断择优
我们常常会遇到这种情况：
某甲德才平庸，绩效低劣，可是碍与情面，却仍然让其干下去，而不及时换用能力胜于他的某乙。
这样做，不仅工作受到损失，而且造成某乙心里不服，并在心理上影响一大批员工。
这就出现了极为严重的人才不平衡和心理不平衡。
如果能够果断、及时地换用某乙，使得工作在短期内搞上去，那么，不仅某甲本人无话可说，而且对周围的一大批员工也会产生良好的心理影响，从而取得积极的人才平衡和心理平衡。
13、切忌重学历轻能力
当今社会，人们对高学历越来越看重，本科生比比皆是，研究生越来越多。
很多单位在招聘时都以学历进行限制。
然而，高学历并不代表高能力，知识分子未必是“能力分子”。
因而选拔人才、提拔人才时更要注重其实践能力。
索尼公司能取得今天这样的成就，当然要首推其创始人盛田昭夫的功劳。
世界上很多机构都在调查和研究索尼的成功秘诀，盛田昭夫也曾经写过一本总结自己领导经验的书：
《让学历见鬼去吧》。
他在这本书中这样说道：
“我想把索尼公司所有的人事档案全部烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。
”不久之后，他就真的将这句话付诸实践了，此举促使了一大批人才脱颖而出。
西武企业集团是日本的一个经营饭店、铁道、百货等服务行业的庞大的企业组织。
西武集团老板堤义明被松下幸之助誉为“日本服务第一人”。
西武集团成功的原因与堤义明独特的用人之道密不可分。
西武集团聘用新职员有一个显著特点，就是大学毕业者和高中程度的人都有同等机会成为西武的职员。
堤义明从来就反对迷信一纸文凭的“学历信仰症”，他手下很多高层主管都没有学历，却有学识、诚意和人格。
但是他并不反对聘用有学历、学识和教养的专家。
有一次，在和松下幸之助谈话时，堤义明作了一个大胆的假设：
如果把松下幸之助和本田宗一郎这样的人，送到东京大学受教育，那很可能就没有今天的松下电器和本田汽车了。
一般的大企业，都千方百计地吸引具有高学历的年轻人到其公司就职，但是堤义明从来不追随别人的做法，不存心去抢大学毕业生。
他说：
“一般的大
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