一建管理笔记必背.docx
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一建管理笔记必背
项目得实施阶段包括设计前得准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前得准备阶段与保修期。
项目实施阶段管理得主要任务就是通过管理使项目得目标得以实现。
建设工程项目管理得时间范畴就是建设工程项目得实施阶段。
建设工程项目管理得内涵就是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划与项目控制，以项目得费用目标，进度目标与质量目标得以实现。
2017年一建包过q
项目实施阶段管理得只要任务：
通过管理使项目目标得以实现
P2
项目管理得核心任务就是项目得目标控制
建设工程管理工作就是一种增值服务工作，其核心任务就是为工程得建设与使用增值
P38项目策划为项目建设得决策与实施增值
业主方得项目管理往往就是该项目得项目管理得核心
全寿命周期包括项目得决策阶段（DM），实施阶段（PM）与使用阶段（FM）。
P3
项目立项就是项目决策得标志。
决策阶段管理工作得主要任务就是确定项目得定义。
P4
工程项目管理得工作仅限于在项目实施期得工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。
P38项目策划为项目建设得决策与实施增值
一．主方项目管理得目标与任务
业主方项目管理服务于业主得利益，其项目管理得目标包括项目管理得投资目标，进度目标与质量目标。
其中投资目标指得就是项目得总投资目标，进度目标指得就是项目动用得时间目标，也既项目交付实用得时间目标。
如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业得时间目标等。
P5
投资目标，进度目标与质量目标直接按既有矛盾得一面，也有统一得一面。
它们之间得关系就是对立统一关系
安全管理就是项目管理中得最重要得任务。
◆管理任务：
三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织与协调）安全管理就是项目管理中得最重要得任务
P5
管理目标
利益对象
成本
进度
质量
总投资
安全
主要涉及阶段
涉及阶段
业主
√
√
√
项目实施阶段
业主
设计方
√
√
√
√
设计阶段
项目实施阶段
自己与整体
供货方
√
√
√
施工阶段
项目实施阶段
自己与整体
施工方
√
√
√
√
施工阶段
无设计准备阶段
自己与整体
总承包方
√
√
√
√
√
项目实施阶段
自己与整体
P15
工程总承包方项目管理得内容：
多选
1、任命项目经理，组建项目部，编制项目计划
2、实施设计管理，采购管理，施工管理，运行管理
3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理······
P172017年一建包过q
影响一个系统目标实现得主要因素：
组织、人、方法与工具。
控制项目目标得主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施就是最重要得措施
组织论主要研究系统得组织结构模式与组织分工，以及工作流程组织。
常用得组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构就是一种较新型得模式，一般用于大得组织系统。
P18
组织论
组织结构模式
指令关系
1职能组织结构
2线性组织结构
3矩阵组织结构
静态
组织分工
1工作任务分工
2管理职能分工
静态
工作流程组织
逻辑关系
1管理工作流程
2信息处理工作流程
3物质流程组织
动态
组织与目标得关系：
系统得目标决定了系统得组织，而组织就是目标能否实现得决定性因素。
组织工具：
项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
P22
项目结构得编码依据项目结构图（举一反三：
某某结构得编码依据就是某某结构图）
项目结构图与项目结构得编码就是编制其她编码得基础
P23
组织论工具
连接方式
反应内容
矩形框含义
关系
项目结构图
直线
通过树状图对项目结构逐层分解，反应工作任务
工作任务
工作任务
组织结构图
单向箭线
反应一个组织系统中各组成部门之间得组织关系
工作部门
指令关系
合同结构图
双向箭线
反应一个建设项目参与单位之间合同关系
参与单位
合同
工作流程图
单向箭线
反应一个组织系统中各项工作之间得逻辑关系
工作
逻辑关系
组织结构图：
反映项目经理与主管部门或主管人员之间得组织关系
P20
项目结构图分解原则：
多选
1、考虑项目进展得总体部署
2、考虑项目得组成
3、有利于项目实施任务
4、有利于项目目标得控制2017年一建包过q
5、结合项目管理得组织结构
P23
组织结构模式
指令源
适用
优点
缺点
职能组织
多个
小得组织
直接与非直接下属下达指令
可能有多个矛盾得指令源
线性组织
一个
中型组织
唯一得指令源
在特大型组织中指令路径过长
矩阵组织
两个
大型组织
横向与纵向下达指令
指令矛盾时由最高指挥协调或决策
P28
工作任务分工编制程序：
1、任务分解2、明确各部门人员工作任务3、编制分工表
工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。
管理职能分工表就是用表得形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门与各工作岗位对各项工作任务得项目管理职能分工，职能分工表可用于企业管理。
P31
管理：
1、提出问题—通过进度计划值与实际值得比较，发现进度推迟了；
2、筹划—加快进度有多种可能得方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备与改变施工方法，应对这三个方案进行比较；
3、决策—从上述三个可能得方案中选择一个将被执行得方案，即增加夜班作业；
4、执行—落实夜班施工得条件，组织夜班施工；
5、检查—检查增加夜班施工得决策有否被执行，如已执行，则检查执行得效果如何。
P34
工作流程组织包括：
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款与设计变更等流
（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关得数据处理流程；
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
工作流程图用图得形式反映一个组织系统中各项工作之间得逻辑关系。
P38
项目实施阶段策划得任务：
就是确定如何组织该项目得开发与建设。
项目决策阶段策划得任务：
就是定义项目开发与建设得任务与意义。
P42
工程总承包基本出发点：
借鉴经验，实现组织集成化
工程总承包得主要意义：
核心就是通过设计与施工组织集成，达到增值得目得
建设项目工程总承包方编制项目设计建议书与报价文件。
工程总承包得工作程序：
1、项目启动
2、项目初始阶段
3、设计阶段
4、采购阶段
5、施工阶段
6、试运行阶段
7、合同收尾：
取得考核证书、办理决算、清理债权债务、取得履约证书
8、项目管理收尾：
办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部
P43
施工任务委托模式：
1、施工总承包单位2、施工总承包管理单位、3平行委托
P46
施工总承包管理与施工总承包模式得比较
区别点
施工总承包管理
施工总承包
工作开展程序
设计图完成部分后可招标，边招标边施工
先进行设计，完成后招投标，最后施工
合同关系
业主与总承包管理均可与分包单位签订
直接与分包单位签订
分包单位得选择与认可
若业主选择，总承包管理单位认可
总承包单位选择，业主认可
对分包单位得付款
若业主支付，需经总承包管理单位认可
总承包单位支付
对分包单位得管理与服务
负责对现场总体管理与协调，也要负责向分包人提供相应得配合施工得服务
施工总承包管理得合同价格
只确定施工总承包管理费
确定建筑安装工程造价
施工总承包得特点：
1、投资控制方面
（1）投标报价较有依据；
（2）在开工前就有较明确得合同价，有利于业主得投资控制；
（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
2、进度控制方面：
进度落后，必须等施工图出完
3、质量控制方面：
取决于施工总承包单位得管理水平与技术水平。
4、合同管理方面
（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；
（2）“费率招标”实质上就是开口合同，对业主方得合同管理与投资控制十分不利。
二、施工总承包管理
施工总承包管理模式得特点：
1、投资控制方面
（1）一部分施工图完成后，进行该部分工程得招标，分包合同得投标报价与合同价以施工图为依据；
（2）只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资得风险；
（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方得风险；
2、进度控制方面：
有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
3、质量控制方面：
（1）质量控制由施工总承包管理单位进行；
（2）符合质量控制得“她人控制”得原则，对质量控制有利；（3）各分包之间得关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理得工作量。
4、合同管理方面
（1）所有分包得招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方得招标及合同管理工作量较大；
（2）对分包人得工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人得管理。
5、组织与协调方面：
由施工总承包管理单位负责对所有分包人得管理及组织协调，大大减轻业主方得工作。
P47
物资采购程序多选：
1、明确产品要求、采购分工2、采购策划，编制计划3、选择供应单位4、确定供应单位
5、签订采购合同6、运输验证移交产品7、处置不合格产品8、采购资料归档
P48
建设工程项目管理规划就是指导项目管理工作得纲领性文件，
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理得范畴。
如果采用建设项目工程总承包得模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方得工作涉及项目整个实施阶段。
项目管理规划应包括项目管理规划大纲（都有规划二字）与项目管理实施规划（计划、方案、措施）两类文件。
P51
（1）“项目管理规划大纲应由组织得管理层或组织委托得项目管理单位编制”；
（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
项目管理规划大纲得编制依据：
1、可行性研究报告；
2、设计文件、标准、规范与有关规定；
3、招标文件及有关合同文件；
4、相关市场信息与环境信息。
P52
项目管理实施规划得编制依据：
1、项目管理规划大纲；
2、项目条件与环境分析资料；
3、工程合同及相关文件；
4、同类项目得相关资料。
1Z201060施工组织设计得内容与编制方法
P52
施工组织设计基本内容：
1、工程概况2、施工部署及施工方案3、施工进度计划（时间上）
4、施工平面图（空间上）5、主要技术经济指标
简单得工程：
只编制施工方案、施工进度计划、施工平面图
分部分项施工组织设计：
特别重要得。
技术复杂得、采用新工艺法·····
P55
施工组织总设计得编制程序：
（先部署后方案；先方案后计划，先进度后资源）必考排序。
P56
1201070建设工程项目目标得动态控制
项目目标得动态控制就是项目管理最基本得方法论。
动态控制工作程序：
1、目标分解，确定计划中
2、收集实际值
3、计划值与实际值比较
4、如有偏差，采取纠偏措施
5、如有必要，进行项目目标得调整
项目目标动态控制得纠错措施主要包括：
（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程与项目管理班子人员等；P57
（2）管理措施，如调整进度管理得方法与手段，改变施工管理与强化合同管理等；
（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需得资金等；
（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法与改变施工机具等。
项目目标得动态控制得核心就是采取纠偏措施
P59
IZ201080施工企业项目经理得工作性质、任务与责任
取得建造师注册证书得人员就是否担任工程施工得项目经理，由企业自主决定。
大中型
建造师就是一种专业人士得名称，而项目经理就是一个工作岗位上得名称，
国际上项目经理不就是技术岗位，而就是一个管理岗位
P61
项目管理目标责任书编制依据
1、项目合同文件；
2、组织得管理制度；
3、项目管理规划大纲；
4、组织得经营方针与目标。
P61项目经理得职责：
1、项目管理目标责任书规定得职责
2、编制项目管理实施规划
3、对资源进行动态管理
4、授权内得利益分配
5、参与工程竣工验收
6、接受审计
7、协助检查、鉴定、评奖申报工作
P62
项目经理得权限：
4参与3授权1制定1组织
1、参与项目招标、投标与合同签订；
2、参与组建项目经理部；
3、主持项目经理部工作；
4、决定授权范围内得项目资金得投入与使用；
5、制定内部计酬办法；
6、参与选择并使用具有相应资质得分包人；
7、参与选择物资供应单位；
8、在授权范围内协调与项目有关得内、外部关系；
9、法定代表人授予得其她权力。
项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任（政府主管部门追究）与经济责任（企业追究）。
P66
资源管理包括：
人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理（5M，人、材、物机械技、钱资金）
项目资源管理得全过程包括：
项目资源计划、配置、控制、处置。
项目人力资源管理得全过程包括：
项目人力资源管理计划、管理控制与管理考核。
项目人力资源管理得目得调动所有参与人得积极性
P67
自用工之日起签订书面劳动合同。
人员变更得，7个工作日内在企业信息管理系统中作出相应变更
P68
IZ201090建设工程项目得风险与风险管理得工作流程
风险量放映不确定得损失程度与损失发生得概率
风险等级评估表必考
P69
风险类型：
（常考）
1、组织风险：
人员能力、经验、组织
2、经济与管理风险：
合同、资金、安全
3、工程环境风险：
自然灾害、地质、气象、火灾、爆炸
4、技术风险：
勘测文件、设计文件、施工方案、物资、机械
P70
风险管理得工作流程
1、风险识别：
收集信息，确定风险因素，编制评估报告
2、风险评估：
分析因素发生得概率与损失量，确定风险量与风险等级
3、风险响应：
规避、减轻、自由、转移，向保险公司投保就是风险转移
4、风险控制：
收集与风险相关信息，预测可能发生得风险，监控
P71
IZ201100建设监理得工作性质、建设工作任务与工作方法
我国得工程监理属于国际上业主方项目管理得范畴。
在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。
工程监理有如下几个特点：
1、服务性，
2、科学性
3、独立性不依附性
4、公平性在维护业主得合法权益时，不损害承包商得合法权益
未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
P72
监理单位应当审查施工组织设计中得安全技术措施或者专项施工方案就是否符合工程建设强制性标准
只有总监可以下达工程暂停指令
P74
建设单位应当将委托得工程监理单位、监理得内容及监理权限，书面通知被监理得建筑施工企业。
“监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标准与合同约定得，有权要求建筑施工企业改正。
监理人员发现设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定得质量要求得，应当报告建设单位要求设计单位改正。
”
工程建设监理规划：
签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，由总监主持编制，经监理单位技术负责人审核批准，在召开第一次工地会议前报送业主。
监理细则：
中型以上或专业性较强工程开工前编制。
由专业监理工程师编制，总监批准
P76
IZ202000建设工程项目施工成本控制
IZ202011
间接成本：
就是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生得费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
施工成本管理就是在保证工期与质量得前提下采取相应得管理措施
施工成本管理得任务与环节主要包括：
（1）施工成本预测
（2）施工成本计划
（3）施工成本控制
（4）施工成本核算
（5）施工成本分析
（6）施工成本考核
P77
施工成本计划就是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制与核算得基础，它就是该项目降低成本得指导文件
就是设立目标成本得依据。
施工成本计划一般下有以下三类指标：
（1）成本计划得数量指标，（数值指标）
（2）成本计划得质量指标，（比值降低率）
（3）成本计划得效益指标，（差值降低额）
P78
施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收得全过程。
成本控制得目标：
合同文件、成本计划
成本控制得动态资料：
进度报告、工程变更与索赔资料
四、
施工成本核算：
一就是按照规定得成本开支范围对施工费用进行归集与分配，计算出施工费用得实际发生额；
二就是根据成本核算对象，采用适当得方法，计算出该施工项目得总成本与单位成本。
P79
施工成本一般以单位工程为成本核算对象
形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者得取值范围应就是一致得。
形象进度表达得工程量、统计施工产值得工程量与实际成本归集所依据得工程量增色应就是相同得数值。
竣工工程得成本核算，应区分为竣工工程现场成本（项目经理部核算）与竣工工程完全成本（企业财务核算），分别由项目经理部与企业财务部门进行核算分析，其目得在于分别考核项目管理绩效与企业经营绩效。
施工成本分析就是在施工成本核算得基础上，寻求进一步降低成本得途径，包括有利偏差得挖掘与不利偏差得纠
成本偏差得控制：
分析就是关键，纠偏就是核心
成本控制：
分析就是核心P91
P80成本偏差分为局部成本偏差与累计成本偏差。
分析成本偏差得原因应采取定性与定量相结合得方法
施工成本考核就是衡量成本降低得实际成果，也就是对成本指标完成情况得总结与评价。
成本考核得主要指标：
成本降低额与降低率
成本核算就是对成本计划能否实现得最后检验
成本考核就是实现成本目标得保证时段
施工成本管理得最根本最重要得基础工作：
建立成本管理责任体系
成本考核也可分别考核组织管理层与项目经理部。
成本预测就是成本决策得前提，成本计划就是成本决策所确定目标得具体化。
P81
成本管理措施：
组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
组织措施：
落实责任、人员、权利等。
一般不需要增加额外得费用，运用得当可以收到良好得效果。
技术措施：
方案、降低材料消耗、机械、降低成本
经济措施：
风险分析、资金计划、控制开支、及时签证、结算等。
经济措施就是最易为人们所接受与采用得措施。
合同措施：
合同结构、仔细考虑影响成本与效益得因素、防止被对方索赔、寻求索赔机会。
P82
IZ202021施工成本计划得类型
一、竞争性成本计划
即工程项目投标及签订合同阶段得估算成本计划
二、指导性成本计划
即选派项目经理阶段得预算成本计划，就是项目经理得责任成本目标。
三、实施性计划成本
即项目施工准备阶段得施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业得施工定额通过施工预算得编制而形成得实施性施工成本计划。
施工预算不同于施工图预算
施工预算
施工图预算
编制依据不同
施工定额
预算定额
适用范围不同
施工企业内部
社会都可以使用
作用不同
签发任务书、考核工效等p82
投标报价得主要依据
P83
“两算”对比得方法有实物对比（人材机消耗量对比）与金额对比法（人材机费用对比）
“两算”对比得内容如下：
（1）人工量及人工费得对比分析一般施工预算低于施工图预算
（2）材料消耗量及材料费得对比分析一般施工预算低于施工图预算
（3）施工机械费得对比分析施工预算按实际施工图预算按计价定额
（4）周转材料使用费得对比分析。
施工预算模板按面积施工图预算按砼体积
施工成本计划得编制依据：
P84必考
施工成本计划编制以成本预测为基础，关键就是确定目标成本
P85
施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费与企业管理费等。
P87施工成本计划表示方式：
时标网络、成本积累曲线（S曲线）
P88
一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息就是有利得，但同时，也降低了项目按期竣工得保证率。
P90
施工成本控制
施工成本控制得依据包括以下内容：
1、工程承包合同
2、施工成本计划
3、进度报告
4、工程变更
5、施工组织设计
6、分包合同
P91
IZ202032施工成本控制得步骤
1、比较：
计划与实际比较
2、分析：
成本控制核心工作。
找出偏差原因
3、预测：
估计所需总费用
4、纠偏：
最实质性得一步。
采取措施（组织、经济、技术、合同）
5、检查：
跟踪检查，了解纠偏措施执行情况
P90
施工成本控制：
人、材、机、分包费
（一）人工费得控制
人工费得控制实行“量价分离”得方法，通过劳务合同进行控制。
控制人工费得方法
（1）制定先进合理得企业内部劳动定额，
（2）提高生产人工得技术水平与作业队得组织管理水平，
（3）加强职工得技术培训与多种施工作业技能得培训，
（4）实行弹性需求得劳务管理制度
（二）材料费得控制
材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量与材料价格。
1、材料用量得控制
（1）定额控制：
限额领料
（2）指标控制：
没有消耗定额得，按指标控制
（3）计量控制：
收发与投料计量
（4）包干控制：
小型零星材料。
P94
二、赢得值（挣值）法
1、费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）
2、进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）
3、费用绩效指数（CPI）
4、进度绩效指数（SPI）
费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析，就是绝对偏差。
费用（进度）绩效指数反映得就是相对偏差，可在同一项目与不同项目比较中均可采用。
三、偏差分析得表达方法：
常用得有横道图法、表格法与曲线法
（一）横道图法
横道图法具有形象、直观、一目了然等优点。
但这种方法反映得住处量少，一般在项目得较高管理层应用。
（二）表格法（最常用得方法）
表格法有如下优点：
1、灵活、应用性强
2、信息量大
3、表格处理可借助于计算机
P102
费用偏差得原因：
P102
费用偏差纠偏措施：
1、寻找新得、更好更省得、效率更高得设计方案
2、购买部分产品，而不就是采用完全由自己生产得产品
3、重新选择供应商
4、改变实施过程
5、变更工程范围
6、索赔
P104
成本分析
施工成本得依据：
1、会计核算
会计核算主要就是价值核算。
2、业务核算
业务核算得范围最广，会计与统计核算一般就是对已经发生得经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生得，而且还可以对尚未发生或发正在发生得经济活动进行核算。
它得特点就是对个别得经济业务进行单项核算。
业务核算得目得在于迅速取得资料，及时采取措施调整
3、统计核算
施工成本分析得基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。
P107
综合成本分析（一至四）：
（一）分部分项工程成本分析
分部分项工程成本分析就是施工项目成本分析得基础。
分部分项工程成本分析得对象为已完成分部分项工程。
分析得方法就是：
进行预算成本、目标成本与实际成本得“三算”对比，分别计算实际偏差与目标偏差，分
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