KPI 学习心得.docx
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KPI学习心得
KPI（KeyPerformanceIndicator=关键业绩指标或关机性能指标），
又称“关键业绩指标”，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕“关键成果”领域进行选取，EMBA、CEO必读12篇及MBA等常见企业管理教育均对KPI考核法的应用及其特点有所介绍。
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
KPI法标准比较鲜明，易于做出评估。
其缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当地注意。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
企业KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进行衡量。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则[1]。
SMART是5个英文单词首字母的缩写：
·S：
具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
·M：
可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
·A：
可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
·R：
相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
·T：
时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。
最常见的关键业绩指标有三种：
1.效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；（业务指标）
2.营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；（投入与活跃度）
3.组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
（服务水平、交流水平、客户满意度）
1.上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位的责任比技能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的职位等等。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：
（1）业绩生产类指标、
（2）能力指标、（3）职能类指标。
2.平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位的技能与解决问题能力要求与职责并重，平分秋色，如会计、人事等职位
平路型岗位KPI指标选取顺序为：
（1）职责/职能类指标、
（2）胜任力指标、（3）工作业绩指标。
3.下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。
如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。
下山型岗位的职责不及技能与解决问题能力重要，如科研开发、市场分析职位等
研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。
下山型岗位KPI指标选取顺序为：
（1）胜任力指标、
（2）业绩产出指标、（3）职能职责类指标。
此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
操作流程
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
1.确定业务重点
明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点（企业价值评估的重点）。
再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI（即企业级KPI）。
2.分解出部门级KPI
各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素指标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现其工作流程，以便确定评价指标体系。
3.分解出个人的KPI
各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
4.设定评价标准
一般来说，KPI指标表明是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准是在各个指标上分别应该达到什么水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
5.审核关键绩效指标
比如，审核这样的一些问题：
（1）多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？
（2）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？
（3）跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
6要点与原则
要点与原则
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。
只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
KPI设计的总体思想与基本原则
1.成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）
·简单成本业绩评价阶段
·较复杂成本业绩评价阶段
·标准成本业绩评价阶段
2.财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）
·以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段
·以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段
·以财务指标为主的业绩评价阶段
3.企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）
·核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的
·那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价
·指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要
·综合平衡计分卡
指标
选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。
当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。
我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类：
1.发展性指标：
基于企业战略发展的关键绩效指标。
根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。
发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。
发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。
严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。
2.改善性指标：
基于企业经营改善的关键绩效指标。
中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。
这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。
比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。
因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。
具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。
3.监控性指标：
基于企业经营保障的关键绩效指标。
还有一类指标，如安全指数、质量指数等。
其最大的特点是，只能保持，不能恶化。
若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。
从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。
通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。
优点
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
（2）提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
（3）有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
缺点
（1）KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。
（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
（3）KPI并不是针对所有岗位都适用
特征
KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
一般有如下特征：
1.具有系统性
KPI是一个系统。
公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。
2.可控与可管理性
绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
3.价值牵引和导向性
下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
特征
KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
一般有如下特征：
1.具有系统性
KPI是一个系统。
公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。
2.可控与可管理性
绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
3.价值牵引和导向性
下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
2.分分必争，企业价值观沦陷。
KPI考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，KPI考核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。
遗憾的是，很多国内企业不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。
试问，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面?
在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。
长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。
3.人际关系紧张，核心人才外流。
在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。
一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。
对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。
尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。
作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个人贡献不对等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。
KPI考核难点
1.战略目标的缺失
2.管理基础的差异
3.人力资源管理能力的薄弱
4.中庸之道的思维习惯
5.内敛的传统风格
考核关键点
1.各职责部门要将KPI考核作为部门管理的基础性工作进一步落实。
根据公司对部门考核的工作要求，首先要求本部门先对KPI考核进行自评，目的在于强化管理者的责任意识，了解并掌握本部业绩情况并加以改善。
2.考核流程与职责待进一步明确。
人力资源部在考核工作上，所担任的是一个组织、辅导并督促改善的角色。
职责部门是考核的主体实施单位。
3.将KPI考核切实落实到每个人的工作改善与业绩提高上。
公司每月中旬召开KPI考核工作会议，通报各部门在上月KPI考核情况，目的在于让管理者更清楚地了解业绩情况。
考核标准
KPI指标的考核标准可以以下几个方面来确定：
1.公司的战略及部门目标
2.公司的历史数据
3.公司现有的资源
4.第四，同行业标准数据
5.公司的现状
6.公司客户的要求[2]
考核公平性
所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用KPI考核时的机会均等。
不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但KPI考核结果却不好，而不努力或没业绩的人KPI考核结果却很好，这样的不公平最容易导致KPI考核失效，严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留不住，最终导致公司竞争力的下降。
所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是KPI考核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。
有意思的是，实际工作中大家最为关注的却往往是结果公平，即喜欢追求大家都差不多。
也许参与者大多受传统文化的影响，特别关注结果公平，且极端化为绝对的平均主义，所谓“均贫富”，“苟富贵，勿相忘”。
而这恰恰是KPI考核最为忌讳的，因为平均主义是以牺牲效率为前提的，大锅饭的结果是没饭吃，对此我们有过太多的教训。
为此，KPI考核方必须牢记，公平一定是指起点公平，要为参与者设计机会均等的起跑线，要承认参与者能力的差异，真正调动能人的积极性，让庸人在竞争中淘汰出局，只有这样公司才能留住有用人才，且社会上的有用人才才会向往和加盟公司，公司才会增强竞争力。
同样道理，目前中国社会现实也有一个起点公平还是结果公平的问题，改革开放30多年来，我们实现了让一部分人先富起来，但也导致了收入差距的扩大，如何看待？
现在有一种不好的倾向，就是一味地宣传平均主义，追求绝对的平均，动不动拿富人开刀，有些媒体甚至鼓动社会的仇富心理，翻版“打土豪，分田地”的绝对平均主义，这是典型的结果公平。
其代价是能人不安，创业精神下降，企业家地位下降，富人纷纷移民，财富大量流失。
起点公平反而被严重忽视，市场经济改革停滞不前，社会公平机制不但没有进步，反而不同程度的弱化，特权和腐败更加恶劣。
这些现象产生的原因尽管有很多，但与起点公平被忽视，机会均等被剥夺有很大的关系。
不注重起点公平，一定会产生特权行为，在起跑线上就会有人偷跑，社会资源就会向特权阶层或既得利益阶层倾斜，高考就会变形，农村孩子就会比城里孩子上大学难，或者即便考上了也读不起，民营企业就会越来越难，因为一开始就输了，起跑线就不同。
在处理结果不公平、差距过大时，相对平衡是必要的，但绝对不能重回绝对平均主义的老路，更应该关注如何让结果的不公平回到起点的公平。
举例来说，西方社会普遍征收的遗产税就是让结果不公平回到起点公平的最好典型，在西方社会都会征收很重的遗产税，税率最高可达70%，例如日本税务局规定，凡留下4亿日元遗产者，都须交60%的税金，而超过20亿日元者，则要交税70%.一般遗产大都不是现金，其后代为了继承遗产就必须交遗产税，而税必须是现金，这样他就要变卖遗产，也许变卖实物遗产的现金还不足交税，反而欠一笔债。
这样其后代就要认真考虑继承遗产的问题了，前辈也要考虑是否要留下大量遗产。
所以西方富人往往要大量捐赠，甚至裸捐，遗产税就是一个重要原因。
遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。
可见公司的KPI考核有公平问题，社会也有公平问题，也有起点公平和结果公平问题，显然都应追求起点公平才是真正的公平，才会创造机会，才会人才辈出，公司才会有竞争力，社会才会有进步。
[3]
会有明确指令的落实，增加了执行力的方式，但是也会造成员工缺乏创造力
设计思路
1.运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系
其主要流程有：
（a）根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的；
（b）根据岗位业务标准，定义成功的关键因素；
（c）确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系；
（d）关键绩效指标的分解。
2.有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化
如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。
实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。
从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
3.运用PDCA循环逐步完善和落实
其主要流程有：
（a）关键绩效指标设计由专业人员设计；
（b）设计稿上报公司经理层领导审议；
（c）根据公司经理层领导的意见，进行修订；
（d）将修订稿交各职能部门讨论；
（e）将讨论意见集中，再订正；
（f）上报批准、下发。
其中（b）-（e）项，实际工作中会有几个来回的。
4.关键绩效指标考核的支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。
要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。
建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
（a）以绩效为导向的企业文化的支持。
建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。
（b）各级主管人员肩负着绩效管理任务。
分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。
专业人员只是起技术性支撑作用。
（c）重视绩效沟通制度建设。
在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。
没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
（d）绩效考核结果与价值分配挂钩。
实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
方案制订
1.做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。
2.采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。
3.统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。
4.采取打分制度，由企管部每月考核执行。
部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。
5.采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。
同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。
6.每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。
同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。
7.从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。
KPI再改善
1.对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。
人们通常把KPI当成了一项任务去完成，而不是把它当成一种提升个人工作绩效和企业管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。
为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。
对企业高层而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。
对企业中层而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理，有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。
对基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。
2.绩效的沟通、反馈与改进。
只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用。
反馈的主要方式就是绩效沟通，因为只有通过绩效沟通，才可能让被考核者了解自身绩效，找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅提高，使其工作目标与本部门相一致，并加强团队与合作精神。
缺乏有效的双向沟通的绩效管理，很难真正的达到目的。
3.绩效考核结果的运用。
KPI绩效考核首先要与分配制度相分离，建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。
变负向激励为正向引导，不断提升员工的工作能力和工作绩效水平，共同实现企业的战略目标。
关键点
1.公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。
这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一级一级往下确定。
若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面冲击。
这是组织稳定性的问题，另外得注意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的，需检视到职位别及职位上个人别。
2.公司是否有明确的战略目标。
比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立KPI绩效管理体系时至少应明确近两年的短期目标。
若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的问题是：
如何确保公司级的战略目标被下级单位有效地承接，承接不好，就会出现：
下级目标达成为100%，而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。
3.是否有KPI项目数据支持与处理系统。
财务数据如营业目标达成率、净利达成率、库存目标达成率、废品损失金额、新客户贡献度、生产力、用人费用率等等项目是否有明确的来源，非财务数据如IQC一次合格率QC一次合格率QA一次合格率等品质相关项目数据来源，还有订单交期达成率生产效率等项目数据来源。
另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说：
人力资源的功能职责及每年的计划项目战略，经过一定程序分析筛选得出部门级KPI项目有用人费用率，招聘达成率策略性人员留任率人员离职率薪资发放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等项目（各项目的定义及计算公式略），这些项目有些是财务数据须财务定期提供，有些是本部门须提供的，关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。
若没有，就成问题，KPI项目架构得再合理，由于没有数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。
4.就是得合理架构各级部门的KPI项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。
一个企业
升级会员 