企业财务战略规划制定和实施.docx
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企业财务战略规划制定和实施
企业财务战略规划、制定和实施
企业财务战略规划、制定和实施
公司战略对于一个公司而言是至关重要的，无论从生存考虑还是从发展考虑都是如此。
而同时，恐怕没有人会否认，财务对于一个公司的成功与否也是非常关键的。
先不说任何项目、任何部门事先的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务，公司战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估的结论为依据。
所以，财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败
战略管理的广泛推行，要求企业不能只从单纯的财务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化，而必须具备战略思想，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。
将战略管理思想引入财务管理，提出了财务战略基本思想，结合企业战略管理的要求，对企业财务战略的主要内容、财务战略的制定与实施等进行初步探讨。
1企业财务战略的意义
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。
战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。
然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。
因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。
企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：
（1）从属性。
财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。
若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。
运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。
财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。
为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。
财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。
正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（4）复杂性。
财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。
最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。
因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。
此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：
通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
2企业财务战略的内容
现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。
因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（1）筹资战略。
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。
筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。
筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。
此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（2）投资战略。
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。
它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。
一是投资目标，包括：
收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。
二是投资原则，主要有：
集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。
在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。
（3）收益分配战略。
本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。
然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。
股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。
从战略角度考虑，股利战略目标为：
促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。
公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
3企业财务战略的制订与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（1）财务战略的制订程序。
大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见
从企业经营领域分：
专业化经营的企业集团：
企业集团核心业务突出，各成员企业主营业务都围绕集团核心业务展开。
多元化经营的企业集团：
各成员企业主营业务彼此不相关，各自在其业务领域发展。
上述多种类型的企业集团，由于其自身的特性，在财务管理上也都有其特殊的要求。
金蝶集团财务管理解决方案可以适应上述多种类型企业集团财务管理的需要
三、设计思想
金蝶应用套件基于企业集团组织结构，从以总部为主导的企业集团在财务管理主体、财务管理目标、财务管理对象、财务管理方式以及财务管理环境等方面体现出的基本特征出发，为多种类型企业集团财务管理提供了一揽子解决方案。
在这一解决方案中包含了资金集中管理、全面预算管理、集团合并报表、分散核算集团并账、集团集中控制、财务集中核算、财务决策支持等业务领域、不同组织架构、不同地域分布下的应用模式。
方案设计思想体现了目标管理、责任控制、业务集成、资源整合的管理理念和度身定做、贴身管理的应用思想。
1.资金集中管理：
根据企业集团可能采用的资金集中管理模式，对结算资金、信贷资金的集中管理提供解决方案。
对可能存在的金融类业务及企业集团内部类金融操作提供相应实现手段。
在企业或企业集团在资金的申请、审批、业务处理以及与银行网上业务系统的流程控制和集成方面提供全面个性化的解决方案。
充分体现财务资源集中控制的集权管理理念。
2.全面预算管理：
根据企业集团可能采用的不同的管理模式，满足预算编制、分解、报批、汇总的个性化要求，同时提供灵活的预算控制、分析、评价的操作方式，以适应企业集团采用全面预算管理、责任预算控制、成本分配计算、本量利技术分析、绩效考核评估等管理会计的方法的需要。
尤其在责任预算分解、编制、控制和分析诸环节，突出责任控制的思想。
3.集团合并报表：
适应目前会计准则和大多数企业集团会计核算的要求，在集团各成员企业分别进行会计核算并提供会计报表的基础上，自动、准确地完成企业集团各类会计报表和管理报表的汇总和合并。
将一个繁琐复杂，准确性缺乏保证的业务过程以清晰、准确、科学的、流程化地操作流程呈现出来。
4.分散核算集团并账：
在集团各成员企业各自完成会计核算的前提下，集团总部将所有成员企业全部会计核算数据自动进行合并，形成集团一套完整的大账，集团总部据此编制会计报表、进行数据查询。
5.集团集中控制：
企业集团各成员企业虽然各自进行会计核算、预算管理，但其执行的会计政策、核算口径、预算指标、核算标准等都由集团总部统一制定、集中控制。
而且集团采用集中控制方式，也是集团并账的前提。
6.财务集中核算：
财务集中核算是企业管理与信息技术水平发展到一定程度时提出的要求。
根据企业集团财务集中核算不同阶段的要求，我们将其区分为：
1）数据集中管理：
采用相应的技术手段将企业集团各成员企业原来分布在不同物理位置的会计核算数据，在交易阶段就集中存放到同一物理位置，但在业务处理上仍然表现为分散核算的模式。
为集团总部及时、准确获取信息奠定基础。
2）完全集中管理：
以企业集团整体为业务处理对象，不但实现数据集中，而且业务处理集中。
这种形式是财务集中核算的较高形式，它不但要求较高的技术上的实现手段，更要求严密完整的业务处理流程和业务处理机制，并需要相应的外部配套环境与之匹配。
7.财务决策支持：
根据企业集团可能采取的集权与分权，集中核算、分散核算、分散核算集中控制还是分散核算集团并账等不同的财务管理与会计核算模式，为企业集团管理层与决策层在财务分析、预警评估、决策支持等方面便捷直观、及时灵活的应用功能和方法。
四、解决问题
如何遵循集团整体的财务战略、财务政策与基本财务目标，通过有效的制度形式强化对子公司及其他成员企业的财务活动的监测、督导与控制，从而完善企业治理结构，促进成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与贯彻实施，克服目标逆向选择倾向，提高财务资源整合配置与使用效率，是金蝶集团财务管理解决方案为企业集团用户奉献的全新管理理念的核心。
对于企业集团来说，正确而且合理解决以下问题，往往是其不断发展壮大的保证：
·如何有效地消除子公司等成员企业目标的逆向选择问题，从而确保集团整体战略发展结构与目标的贯彻与实现；子公司等成员企业当前运行状况如何，怎样才能确信子公司等成员企业的决策切实遵循了集团的统一政策；
·如何保障子公司等成员企业的决策管理拥有充分的、高质量的信息予以支持；
·就集团整体而言，各项资源是否达到了最佳配置状态；
·支持总部实施重大决策而由子公司等成员企业提供的信息在质量上是否有切实的保障。
金蝶集团财务管理解决方案将先进的企业管理理念结合企业管理实务中行之有效的实践经验，为各类企业集团提供灵活的个性化方案。
使企业集团在上述诸方面得以实现：
1.帮助企业集团实现实施财务控制的目的——更好地发挥激励机制，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。
2.实现企业集团建立全面预算制度——将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。
3.建立与完善企业集团财务信息报告体系——形成从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、规范的信息报告流程。
财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。
财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。
财务战略是企业总体发展战略系统中的一个子系统,是企业实现经营方针和经营战略的基本保证;财务战略决定着公司财务资源配置的取向和效率,财务战略为企业财务管理提供了基本框架;财务战略还是企业重大决策的重要内容,因此在企业发展中财务战略具有很重要的地位
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。
企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。
企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题：
财务战略的"战略"共性体现在：
①全局性和长期性。
财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。
它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用，并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。
导向性。
财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。
财务战略的"战略"共性体现在：
①全局性和长期性。
财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。
它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用，并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。
导向性。
财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。
财务战略的"财务"个性体现在：
①财务战略的相对独立性。
企业战略具有多元化结构的特征，它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。
财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性表现在：
在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容；财务活动并非总是企业的"局部"活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。
②财务战略的从属性。
财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。
③财务战略谋划对象的特殊性。
财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
财务战略的类型
扩张型财务战略。
它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。
随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。
扩张性财务战略一般会表现出"高负债、高收益、少分配"的特征。
稳健型财务战略。
它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。
所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是"适度负债、中收益、适度分配".
防御收缩型财务战略。
它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。
通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。
"低负债、低收益、高分配"是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
我国加入世界贸易组织和电力工业新一轮的体制改革，给电力企业提供了空前的发展机遇，同时传统的计划和垄断经济体制下的电力企业，也面临着严峻的挑战。
不可否认，电力工业在市场经济体制下的监管机制还没有真正建立起来；无论是在发电侧还是在售电环节，对电量供需平衡和电价形成的市场机制还在起步阶段；靠垄断业务和关联方交易扶持起来的多经产业，仍缺乏对市场冲击的抵抗力。
可以预见，中国正在建立的一个开放的电力市场，随着外资的增加、投资主体的多元化和企业兼并重组浪潮的兴起，会对传统的电力企业产生强烈的冲击波。
电力企业必须经受这次强烈的阵痛，重新修整战略，树立竞争意识，尽快实现计划垄断型向竞争开放型的跨越式转变。
没有战略创新，就没有电力企业的发展。
作为核心战略一部分的财务战略，是电力企业经营者首先要研究和确定的战略。
一、完善财务管理信息系统
财务管理信息系统（FMIS）是企业重要的决策支持系统。
对对外报告的财务会计信息，要把握真实性、时效性、重要性和决策相关性的原则。
这些原则对满足企业决策层和管理层的财务管理信息同样适用。
总体上而言，电力企业的账务处理系统，是比较完善的。
但管理软件的开发和运用上，还存在问题。
尽管有些单位大张旗鼓地努力地推广了财务预算和分析软件，但仍没有与其它非价值指标系统实现有效的接口，而实际上是所谓的“孤岛型”的财务管理信息系统。
应该没有争论，如果企业要实现它的财务目标，首先必须将财务目标分解成可控的价值量和非价值量指标。
在“孤岛型”的财务管理信息系统中，这样的指标需重新收集、整理并输入。
如果这样的信息是不真实的，财务信息系统是一个被称作“垃圾进、垃圾出”的系统。
这远不是我们所要求的能够实现实时监控的财务管理信息系统。
我们所要求的是一个开放的财务管理信息系统，它不是财务部门唱独角戏能完成的。
电力企业应该以财务信息系统为核心建立“企业资源管理系统”（ERP）这是电力企业面临的一个挑战。
二、完善内部经营指标评价体系
计划经济体制下的企业往往把生产指标或者非价值量指标放在主要地位、而把价值量指标放在次要地位。
近几年来，一般的公司在财务管理或资产经营方面的重心似乎全部放在价值量指标上，而没有很好地处理好与非价值量的关系。
九十年代以来，西方管理会计的发展，发现纯粹的价值量指标管理的缺陷。
认为它只重视财务指标或价值量指标的管理，强化了企业的短期行为，忽视了企业发展的后劲，不利于各个专业部门的协调。
一个被称为“平衡指标卡”（TheBalancedScorecard）的管理工具应运而生。
它实际上是主要涉及企业管理四个战略领域并互相关联的指标体系，包括财务、营销、生产和培训四个方面。
企业可以根据自身的特点增加其它战略领域的指标，并设计可以操作的指标体系。
“平衡指标卡”被西方奉为企业衔接战略目标和战略措施、协调各个部门行动、传播企业战略意图的战略管理工具。
它的设计不是在于要囊括所有指标，而是在于要设计几个关键指标，确定企业关键控制点；不是在于让企业某几个部门或几个人了解，而是在于使企业的各个层面都知道各自对企业战略目标的贡献。
设计合理的“平衡指标卡”能够平衡财务指标和非财务指标、目标和手段、短期目标和远期目标。
它的使用也强化了无形资产的管理，因为它把实现企业战略目标的员工发展和培训作为企业的一个战略方面。
西方不仅在公司推广“平衡指标卡”，而且把它引入政府和事业单位管理中。
为电力企业设计一个符合电力企业生产经营特点的“平衡指标卡”，就是要设计一个互相关联的内部经营指标评价体系。
很明显，按照“平衡指标卡”原理设计的内部经营指标评价体系，将会促进电力企业实现其战略目标的整体能力。
三、建立新的内部会计核算和财务管理体系
如何确定公司本部和其所属分公司或子公司之间的核算和财务关系，是区域电网公司和发电公司重组过程中的一个重大问题。
这个问题的解决将为公司重组后的规范化运作奠定一个良好的基础。
对分公司在财务上的定位，首先必须考虑两个问题：
其一，分公司是成本中心，还是内部利润中心（当然还可以扩展为投资中心）；其二，是实行收支两条线，还是允许坐收坐支。
第一个问题的两种模式和第二个问题的两种模式可以形成组合。
选择何种组合，实质是集权或分权管理、现金流量控制和财务监督的力度问题。
支撑这些组合的后面，必须有一个科学的财务预算管理体系、及时准确的责任会计信息体系和严格有效的经济责任考核体系。
也有的努力推行“划小核算单位”或是以内部利润考核为核心的“四内”加指标考核，但由于没有这三个体系的有效支撑，缺乏必要的激励和约束机制，仍是一个表面化的东西。
而实质上则仍是一个传统的、不公开的。
不透明的成本管理。
与对分公司的会计核算和财务管理而言，对子公司是间接的。
会计制度明确地规定了财务会计核算关系，但仍有充足的手段加强会计核算和财务管理。
可以在法律的框架下，通过委派董事和监事，加强子公司对母公司和其它股东财务报告的频度和明细度，规范其管理会计体系，强化对其资金运作的监管。
问题是，母公司应当明确所委派董事和监事在这方面的责任，实行定期述职制度和财务问题联络制度。
对于没有小股东制衡的全资子公司，母公司更易实施其在子公司的财务战略。
对于区域电网公司，适应新的监管机制和电价机制，应当建立输电网和配电网的内部独立的会计核算和财务管理体系，涵盖投资和运营。
新组建的公司，其中一个紧迫的财务工作，就是要建立资本纽带关系，为实施财务战略奠定基础。
四、建立一支高素质的财会人员队伍
培养和造就一批德才兼备的高素质的财会队伍，是迎接重组后电力企业财务工作的迫切需要。
建立一支高素质的财会人员队伍，应该纳入企业人力资源战略。
首先，要为财会人员的任用和选拔，创建一个公平、公正和公开的竞争环境，减少或杜绝拉关系和暗箱操作。
其次，要加快财务岗位之间的轮岗锻炼，以轮岗代培训。
应制定硬性轮岗时限和轮岗锻炼所应达到的目标。
长期使财务人员固化一个工作岗位，容易导致处理问题能力下降。
积极性挫伤、舞弊等弊端。
第三，创造机会让财会人员在生产、基建等其它专业上锻炼。
培养复合性财会人员，是加强企业管理会计工作的需要。
第四，要敢于给有潜力的财会人员压担子，同时创造一个与工作任务相适应的工作环境，包括参加会议、阅读文件、研究问题、接触资料等。
第五，要鼓励财会人员加强本专业和相关专业的学习，这是提升管理会计水平，适应财会制度与国际接轨的迫切需要。
在企业中培养财会人员有一个得天独厚的条件，就是有丰富的财会实务案例，有正面的也有反面的。
有组织地让财会人员对这些案例的研讨，有利于他们迅速增强解决实际问题能力的才干，同时提高他们用理论观察实际问题的能力。
但往往有些案例涉及企业的商业秘密，但可以组织人力进行改写。
另一个有效方法，可以采用“师傅带徒弟”的办法，让有经验的老会计带新手，在规定的时间，完成规定的任务，达到规定的目标。
对于条件比较成熟的财会人员，可以设置助理岗，挂职锻炼。
在财会人员选拔和培养过程中，还有几个问题应该引起重视。
其一，应该考虑引入外部公正的力量参与对优秀财会人员的选拔。
其二，公开财会岗位的竞争条件，并客观评价参加竞争的在岗人员和非在岗人员的能力。
其三，真正地选拔实干型的人才，把财会专业作为一门科学的、有深度的专业。
五、推进公司法人治理结构建设
公司法人治理没有一个公认的定义，但它涉及企业两个最为基本的问题：
权力结构和责任。
对于公司而言
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