项南心得体会.docx
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项南心得体会
项南,心得体会
篇一：
学习项目评估的心得体会
学习项目评估的心得体会
胡楠11投资一班20XX4156
这学期我们学习了项目评估这门课程，开始我对这门课很好奇，因为平时总听说项目评估，可是一直不知道到底什么是项目评估，也不知道应该从哪些方面进行评估考虑，后来通过总论的学习了解到项目评估就是在直接投资活动中，在对投资项目进行可行性研究的基础上，从企业整体的角度对拟投资建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而确定投资项目未来发展的前景。
但这只是停留于理论，实际的学习是在以后的课程中开展学习的，现从以下几个方面对自己学习项目评估时的体会做一总结，一方面希望对所学的知识加以消化和巩固，另一方面旨在对自己的学习心态做一整理。
一、什么是项目评估
项目评估，论证和评价从正反两方面提出意见，为决策者选择项目及实施方案提供多方面的告诫，并力求客观、准确地将与项目执行有关的资源、技术、市场、财务、经济、社会等方面的数据资料和实况真实、完整地汇集、呈现于决策者面前，使其能够处于比较有利的地位，实事求是地作出正确、合适的决策，同时也为投资项目的执行和全面检查奠定基础。
二、基本原则
项目评估的基本原则
1、客观、科学、公正的原则；2、综合评价、比较择优的原则；3、项目之间的可比性原则；
4、定量分析与定性分析相结合的原则；5、技术分析和经济分析相结合的原则；6、微观效益分析与宏观效益分析相结合的原则。
7、不确定性分析。
分别从企业经济评估和国民经济评估两个方面进行。
盈亏平衡点分析；敏感性分析；概率分析（即风险分析）。
8、总体评估。
在各项评估基础上，结合投资对象国的政治、经济和社会状况对投资项目进行总体评价。
三、主要内容
（1）投资必要性的评估
项目是否符合行业规划；通过市场调查和预测，对产品市场供需情况及产品竞争
力进行分析比较；对投资项目在企业发展中的作用进行评估；拟投资规模经济性分析。
（2）建设条件评估
资源是否清楚，以矿产资源为原料的项目，是否具备相关机构批准的资源储量、品位、开采价值的报告；工程地质、水文地质是否适合投资建厂；原材料、燃料、动力等供应是否有可靠，是否有供货协议；交通运输是否有保证，运距是否经济合理；协作配套项目是否落实；环境保护是否有治理方案；购进成套项目是否经过多方案比较，是否选择最优方案；投资厂址选择是否合理。
（3）技术评估
投资建设项目采用的工艺、技术、设备在经济合理条件下是否先进、适用，是否符合相关国家的技术发展政策，是否注意节约能源和原材料以获得最大效益；购进的技术和设备是否符合投资实际，是否配套并进行多方案比较；投资项目所采用的新工艺、新技术、新设备是否经过科学的试验和鉴定，检验原材料和测试产品质量的各种手段是否完备；产品方案和资源利用是否合理，产品生产纲领和工艺、设备选择是否协调；技术方案的综合评价。
（4）项目经济数据的评估
（1）生产规模及产品方案数据；
（2）各项技术经济指标；（3）产品生产成本估算；（4）销售收人及税金估算；（5）利润预测。
（6）财务效益评估.
（5）投资项目财务评价
财务盈利能力分析。
主要计算分析全部投资回收期、投资利润率、投资利税率、资本金利率、财务净现值、财务净现值率、财务内部收益率等评价指标；项目清偿能力分析。
主要计算分析借款偿还期、资产负债率、流动比率、速动比率等评价指标；财务外汇效果分析。
主要计算分析财务外汇净现值、财务换汇成本等评价指标。
（6）国民经济效益评价
国民经济盈利能力分析，即对经济内部收益率、经济净现值等指标进行计算分析；经济外汇效果分析，即对经济外汇净现值、经济换汇成本等指标进行分析；辅助经济效益分析，主要计算分析投资项目的就业效果和节能效果以及相关项目的经济效益；对环境保护作一般评估。
国民经济效益评估又称经济评估，是根据国民经济长远发展目标和社会需要，采用费用与效益分析的方法，运用影子价格，影子汇率，影子工资和社会折现率等经济参数，计算分析项目需要国民经济为其付出的代价和它对国民经济的贡献，评估项目投资行为在宏观经济上的合理性。
它的作用有：
（1）国民经济效益评估是在宏
观经济层次上合理配置国家有限资源的需要。
（2）国民经济效益评估是真实反映项目对国民经济净贡献的需要。
（3）国民经济效益评估是投资决策科学化的需要。
四、项目财务效益评估与国民经济效益评估的关系
（1）共同点评估的目的、基础相同，基本方法与主要指标的计算方法类同
（2）区别评价的角度和评估的目的不同，费用与效益的含义和范围的划分不同，计算的基础和评估的内容与方法不同
（3）联系：
企业财务评估是国民经济评估的基础；国民经济效益评估是企业财务效益评估的前提。
五、基本程序
项目评估的基本程序
1、组织安排。
组织安排是项目评估工作的第一步，即：
组织力量、制定计划。
2、收集资料。
为直接投资提供咨询服务的投资银行机构应收集这些资料数据，加以查证核实，并作进一步的分析研究；投资银行还应根据评估内容和分析要求，通过企业调查和项目调查，进一步收集必要的数据和资料；根据查证发现的问题和疑问，通过调查，进一步核实清楚；根据收集的大量资料，加工整理，汇总归类，以供评估中审查分析以及编制各种调查表和编写文字说明之用。
3、审查分析。
审查分析是在收集到必要的资料以后开始的，主要包括基本情况审查和财务分析两个方面。
具体内容包括：
企业和项目概况审查；市场和规模分析；技术和设计分析；财务预测；财务效益分析；经济效益分析。
4、编写报告。
根据调查和分析结果，编写投资评估报告。
评估报告要对可行性研究中提出的多种方案，加以比较评估，肯定一种最优方案，并提出对投资项目的评估结论。
评估报告要按规定程序送交企业最高投资决策机构审批。
六、评价体系
项目评估是在项目正式运作前进行的，财务效益评估与国民经济效益评估中所使用的数据都是预测出来的，实际情况会与预测的结果有一定的偏差，从而使得项目的实际运营效果与评估的结果不相一致。
通常将实际中发生变动的因素称为不确定性因素，相应的，将这种实际与预测的偏差的分析称为不确定性分析。
不确定性分析也是项目评估中的重要组成部分，当两个项目的各项效益指标都相差不大时，就应该通过不确定性分析，选择风险较小的项目。
项目评估评价指标体系包含风险指标、财务指标两大类。
风险指标内容包括政府
的政策、决策层的战略思想、管理队伍的能力、产品的技术评估、产品的市场定位、市
场调查数据、项目融资的方式等模糊指标。
财务指标具体还包括静态指标和动态指标。
静态指标包括财务静态投资回收期、投资利润率、投资利税率、固定资产投资借款偿还期、资产负债率；动态指标包含财务内部收益率、财务净现值、财务净现值比。
通过对项目进行目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的前后评估数据的对比分析，对项目活动实践的检查进行总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现。
通过分析评价找出失败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来的新项目决策和提高决策管理水平提出建议，促使决策者、管理者和建设者学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平。
投入产出分析：
ARPU值、MOU值、评估时点的电信业务收入总额、用户发展速度预测、静态投资回收期、财务净现值、投资利润率、投资利税率、资产负债率、财务内部收益率等；经营风险分析：
竞争对手投资建设状况、竞争对手市场营销状况、本地经济发展宏观及微观趋势分析等。
项目经过前期“确定审计项目”、“收集基础资料”、“制定工作方案”、“设计基础表格”、“整理分析数据”后，即进行财务指标的计算和分析。
财务指标计算：
分全部投资和自有资金进行计算，并分别对“后期业务收入递增和递减”两种情况进行投资回收分析。
全部投资使用6项指标进行分析（财务静态投资回收期、投资利润率、投资利税率、财务内部收益率、财务净现值、财务净现值比），自有资金使用3项指标进行分析（财务静态投资回收期、财务内部收益率、财务净现值）。
各指标计算结果与基准收益率和银行企业准备金年存款利率等进行对比分析，并比较该项目的赢利水平活动投资前景。
相关审计分析：
⑴不确定性分析，主要进行敏感性分析（风险分析）；⑵本地国民经济发展与项目投资效益的比较分析；⑶财务经营状况分析：
收入构成、趋势分析，成本构成、趋势分析，现金流量分析；⑷结合财务经营状况进行市场分析、建设能力分析；⑸得出审计结论，评估该项目抗风险的因素、能力，在市场竞争中的经营优势和战略优势等。
篇二：
项目经理心得体会与经验
十四冶项目管理培训心得
创鑫公司工程部
李自光
一．项目要进行整体管理，善始善终
整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。
变更的影响情况，如：
费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。
项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。
需要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档；对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收；对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。
变更计划在软件项目中经常遇到。
控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。
否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。
自己做过的一个项目，开始为了占领市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。
因为没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。
这个项目在开始好象签定了合同我们争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中一直处于被动。
所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。
只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。
二．项目范围管理理论解决了项目开始需求不清的问题
需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。
只有在开发的目标被清楚明白地表述和理解的情况下，软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。
实际上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。
计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础开始的，那就是文档化的需求基线。
什么需求？
需求是指“分配给软件的系统需求”，或者更简洁地说，“分配需求”。
这些需求有可能是技术方面的（比如：
功能和性能需求），也有可能是非技术方面的（比如：
发布日期，开支限度）。
区分开需求管理和软件需求分析是很重要的。
一旦分配需求被文档化，并且被所有受影响部门（客户，系统工程，软件工程）通过，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理变更而已。
没有证据证明分配需求本身就可以十分清楚完整的作为软件开发的全部基础。
事实上，通常它们不是。
优化和精确描述需求，填补漏洞，将含义表达得更清楚是软件需求分析要做的，分析的结果被称为“软件需求“。
这样，作为需求管理的输出的分配需求实际上就成了软件需求分析的输入。
需求管理远远先于软件开发的技术行动，而软件需求分析则是关键开发技术行为的第一步。
从这里的描述看来，需求管理的活动简直太简单，太基础了，显然没有哪个软件开发组织会不有效的进行着这种活动。
问题经常出在企业对透明度的惧怕。
客户觉得保持需求含糊不清，松散或者无正式文件能够给他们
更多的机会去说：
“那并不是我所要的，那并不是我认为的需求的含义”。
文档化清晰的需求可能迫使用户在系统满足了文档化的需求但没有满足实际需要的情况下，为开始变更负责。
相似地，开发人员觉得含糊不清，松散或者无正式文件的需求能给他们更大的余地，允许他们与预算和进度尽可能地接近，然后说：
“这就是我们所认为的需求的含义，如果你需要其他的什么东西，你必须另外付出代价。
”文档化清晰的需求会迫使开发者承担满足这些需求的义务，并使他们暴露于开支、进度评估不准确的风险之下。
这样一来，尽管客户与开发人员的利益动机相对，但他们却走到了一起。
每一方都认为他们在保护自己的利益，巩固自己讨价还价的地位，但是事实上每一方都在走向将来的失望和争吵，为项目埋下了一刻定时炸弹。
三．项目时间管理理论指导我们在项目管理中怎样抓主要矛盾。
以前进行项目管理时，是根据经验和每个人的工作特点，进行项目的分工的，软件项目基本是按照需求分析，概要设计，详细设计，代码编程，调试和测试，用户验收等几个主要过程来进行的。
但将项目分工更加细化，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理安排人员，怎样抓项目中的关键环节等等，这些都没有进行过量化的分析和管理。
项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。
利用项目管理理论、方法，有许多缩短时间的例子。
美国路易斯维化工厂检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起控制关系。
他们惊奇地发现，检修过程选择不同路径总时间是有差别的。
通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，最后只用７８个小时就完成了通常需１２５小时完成的检修，节省时间３８％。
这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术ＣＰＭ，即“关键路径法”。
所以我们在软件的项目管理中，也要将时间控制理论运用进来，结合软件工程的实际，将任务分解的更加详细，并用网络图将整个工作过程建立起来，估算好每个阶段的历时，找出关键路径，并通过快速跟进方法，将关键路径的工期缩短，以提高工效。
四．质量管理是项目成败的关键
我们在进行软件项目过程中，对软件的功能测试一直认为还是比较认真和严格的，每次测试都要有测试计划和用例的编写，然后才能进行测试；测试要有记录，并将记录整理成测试报告。
但通过此次培训后，感觉到我们的测试工作与质量管理的要求还差的远，有距离。
质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是到最好测试时，才想到质量，才去衡量是否符合标准。
标准化设计，标准化管理是项目质量的保证。
参加质量体系认证有助于企业提高项目的管理水平，有利于提高工程项目质量。
CMM模型已得到广泛的认可和接受，CMMI沿用其模型的组织方式，有5个等级和18个要素。
通过5个等级的认证和加强管理，企业对项目的管理将经过5个境界的提高：
从混乱，到里程碑的检查，到定义清楚的管理体系和标准，到进行统计过程控制量化管理，到最后的优化过程、评价工作流程、进行工作过程的改进。
本人以前参加过为日本软件进行部分功能的设计和编程工作。
日本的软件企业对一个项目的质量控制就做的比较细致，用我们的观念衡量简直是不可容忍。
做一个模块的详细设计，要用他们提供的标准的图形语言进行描述，用标准的设计摸版进行说明；并在设计完成后组织相关人员对这个设计进行评价，有问题需要修改设计，然后在评价直到通过才能开时以此为设计文件，进行代码。
代码写完后，不是见到结果就完事了，要将代码打印出来，相关人员对代码的整个实现过程进行评价，提出修改建议，代码修改后，需要再审，也是通过以后才能提交入代码库，进行代码的组装。
当时认为日本的方法太浪费时间和人力了，对技术人员个人的能力估计的太低，怎么能提高工
作效率呐。
可是软件质量问题的频繁出现，是我们不断的认识到，开始浪费一些时间和人力，控制好每个细节的质量，就是省去了许多时候为解决质量问题而进行的新的时间和人力的支出。
省去了大量的软件后期的质量维护费用。
总的来看是核算的。
为提高项目的质量，降低成本，必须从项目的开始就要做好质量的控制工作。
五．沟通管理中的一些策略的使用可以使项目更好的完成
做项目就需要与客户接触，就会出现一些正式和非正式的谈判。
双方都会为自己方的利益而进行讨价还价。
与客户之间搞好沟通，是项目进展是否顺利的一个条件。
沟通中有许多的策略在平时的实际工作中可以使用，目的不是坑害别人，而是为了更好地完成项目，达到双方事先确定的目标，而采用的一些艺术手段而已。
沟通的技巧包括：
下达最终期限，使用吃惊方法，采用有限权利法，不露面的人，公平合理，战略延迟，双方一起论理，撤退，不合理，既成事实等。
本人就是成功的采用了战略延迟法，将客户方的一笔项目质保金及时地催要了回来。
体会还有很多，总之通过这次学习自己对项目的管理又有了新的认识，我会将这些理论知识运用到实际工作中去的。
以提高项目的管理水平，提高项目的质量，降低项目的成本，降低项目的风险，最终提高企业的效益。
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