中小企业成本管理.docx

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中小企业成本管理

摘要

当前我国中小企业与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比,虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点,主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。

由于难以形成最佳规模生产,每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高,导致中小企业获利能力一般低于大企业。

而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足,加之资金因素,很难实施全面技术更新。

随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制,实施和巩固现代企业制度，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步.但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下,缺乏市场竞争力和盈利空间,制约着企业发展壮大。

因此,中小企业更应强化成本意识，注重成本管理,采用全员成本管理，强化一线统计,并作好产品设计的成本控制。

同时还要坚决压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本,寻求满意决策方案,从根本上降低产品成本，提升企业市场竞争能力。

关键词:

中小企业；成本管理；问题；对策

一、加强中小企业现代成本管理的重要性………………………………………………１

（一）加强企业现代成本管理是改变成本管理模式的要求……………………………1

（二）加强企业现代成本管理是改善会计噪声的要求…………………………………1

（三）加强企业现代成本管理是现代化管理手段的要求………………………………1

二、目前中小企业成本管理存在的问题…………………………………………………２

（一）成本管理观念落后…………………………………………………………………２

（二）成本管理方法陈旧…………………………………………………………………２

（三）成本信息严重失真…………………………………………………………………３

（四）企业内部成本管理主体的确立失误………………………………………………3

（五）个别企业领导成本意识不强………………………………………………………３

（六）未能及时收集原始成本数据………………………………………………………4

（七）统计表格不够科学合理……………………………………………………………４

（八）产品设计的成本意识缺位…………………………………………………………４

（九）市场营销费用过高…………………………………………………………………4

（十）行政费用超支严重…………………………………………………………………4

（十一）决策失误造成重大损失…………………………………………………………4

三、加强中小企业成本管理的对策………………………………………………………5

（一）树立企业成本管理的系统观念……………………………………………………5

（二）强化一线统计………………………………………………………………………5

（三）采取措施保证成本信息有效………………………………………………………5

（四）引入先进的成本管理方法和手段…………………………………………………6

（五）运用多动因理论加强成本管理的分析与研究……………………………………6

参考文献………………………………………………………………………………………9

浅议中小企业成本管理存在的问题及对策

中小企业与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比,虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。

由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。

而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足,加之资金因素，很难实施全面技术更新.因此,中小企业更应强化成本意识,注重成本管理。

随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制,实施和巩固现代企业制度，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。

但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大.　

一、加强中小企业现代成本管理的重要性

（一）加强中小企业现代成本管理是改变成本管理模式的要求

长期以来,企业在成本管理方面已建立了一套适应计划经济的模式及具体办法,例如，采用定额方法对材料、工资、费用等进行控制,推行成本指标归口分级管理模式等。

该模式及具体办法对企业提高经济效益发挥了积极作用。

但随着市场经济环境的变化，传统模式显露出许多弊端，尤其是其强调了生产领域的成本分析控制，忽略了管理者对项目进行事先的预测和决策。

（二）加强中小企业现代成本管理是改善会计噪声的要求

企业成本管理工作，由于长期以来没有形成效力完善的社会监督体系，企业内部也缺乏相应的约束机制，加上部分企业管理者素质偏低,为了完成指标或任务，往往存在人为的调整成本,造成企业虚盈实亏,财面混乱,信息失真的局面。

要清除这种会计噪声,必须改革成本管理办法,实施现代成本管理模式.

（三）加强中小企业现代成本管理是现代化管理手段的要求

科学技术的发展加快了企业建立现代信息管理系统的进程。

在传统企业管理模式的的实践工作中,运用先进的信息技术方面存在明显的不足,阻碍了企业的发展.现代信息管理技术的应用，要求对传统企业管理进行深刻的改革，必须实施现代企业管理的模式及办法。

二、目前中小企业成本管理存在的问题

（一）成本管理观念落后

我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象,主要表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。

很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽视了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。

我们以供应方为例.供应方提供产品的价格是影响企业成本的最主要动因之一.由于供应方提供产品的价格是其成本加上利润的和，所以供应方用价格的形式把其自身的成本转移给了企业.但有的企业向供应方过分压价，将其作为自己高额利润的来源，没有考虑对方的利益，造成供应方隐瞒自己的真实成本，变相提价。

这样就增加了采购成本,进而提高了商品成本,使商品竞争力下降。

从成本管理的目的上来看，许多企业仅仅局限于降低成本，却较少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式,不能应用成本效益原则.在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。

从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,不难发现,成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。

另外,绝大多数企业在成本管理上缺乏全局观念。

大多数企业都有一个共同的现象，即依靠财务人员去管理成本。

在实施成本管理的过程中,有的企业只注重成本核算;有些企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本.这种做法虽然对降低成本起到一定的作用,但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制，不能以成本核算来代替成本管理。

（二）成本管理方法陈旧

首先，从成本管理的一般方法看，未能真正形成科学、系统的成本管理方法体系，从理论上说，我们已提出建立包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析等在内的新的成本管理方法体系,但在如何使这个方法体系科学化、系统化，形成有机联系方面还存在很多问题。

其次,从成本管理的具体方法看,根据调查，5５.7％的企业使用品种法，4２．8%的企业使用分步法.当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，这种生产方式适用于分批法计算产品成本。

我国目前仅有6.2％的企业采用这种方法来计算，这表明我国的生产组织还比较粗放，对消费者的个性重视不够。

最后，从成本管理手段看，虽然部分企业进入了会计电算化阶段，但成本管理模块应用程度不高,许多企业仍然是进行手工核算，在现代这样科技化、信息化的时代,这势必制约着企业成本管理水平的进一步提高，也很难满足现代成本管理对成本信息提供的及时性、全面性、准确性的要求。

（三）成本信息严重失真

在我国,有相当多的企业都存在着成本信息不真实的情况，并且这种情况日益严重.成本信息失真主要是由以下原因造成的：

１、成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全,不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益。

２、成本核算方法不当造成失真。

在过去高度劳动密集型企业里,对核算所作的简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用）,通常不会严重扭曲产品成本.但在现代化的制造环境下,直接人工成本比例大大下降,制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象，使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲,使企业错误地选择产品经营方向.

３、为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏严重,企业虚盈实亏。

在我国，一些企业由于成本管理上不去，而为了实现不当目标或利益，便不惜对外披露虚假成本信息。

究其原因和表现：

企业管理者为了粉饰其管理业绩,向投资者尤其是中小股东有一个好的交代,采取虚减成本，虚增效益，如琼民源事件、银广夏事件;一些民营企业为了少缴税甚至不缴税，虚开购进发票，虚抵扣增值税;虚增成本，少缴企业所得税；一些企业成本管理混乱，基础工作不扎实，很难准确地核算产品成本，因而对外披露成本信息不准确。

（四）企业内部成本管理主体的确立失误

成本是企业生产经营活动的综合性指标，涉及到各方面的管理，同时也涉及到各层次的人员。

但是,长期以来，人们一直存在一种偏差，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作是生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务,广大的职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠.职工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，主要表现在能源和材料方面，下料时不精打细算，下角料不能充分利用，能源跑、冒、滴、漏等现象严重。

成本管理主体确立的失误使得企业的成本管理失去了诺大的管理群体,当然成本管理工作难以真正取得实效.

（五）个别企业领导成本意识不强

个别企业领导成本意识不强,具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求,按零部件工艺流程的成本形成逐个计算,也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问;还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。

凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题.

（六）未能及时收集原始成本数据

大多数中小企业尚未建立管理信息系统,或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表,再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。

有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格,造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填,由于时过境迁,单凭记忆凑数,很难保证准确;还有的字迹模糊,或将表格沾上油污，致使辨认困难。

（七）统计表格不够科学合理

有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义,且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感,产生应付心理,自然影响填报质量。

（八）产品设计的成本意识缺位

有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算,严格控制材料和工时消耗等等,但效果有限，成本依然上升。

其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利.

（九）市场营销费用过高

中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大,单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场,要么降价促销，压缩利润空间,甚至蒙受亏损的两难境地。

（十）行政费用超支严重

麻雀虽小,五脏俱全，中小企业虽然组织结构相对简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位,加之对外应酬面广,行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本.

（十一）决策失误造成重大损失

俗话说“羊毛出在羊身上”,任何领导层决策的失误,都要由整个企业承担损失.由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断、或议而不决，丧失的发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本上升。

三、加强中小企业成本管理的对策

为切实解决上述问题,充分发挥地利、利用人和,在市场竞争中树立价格优势，争得一席之地,应作好以下几个方面工作：

（一）树立企业成本管理的系统观念

不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工,都应树立成本意识。

要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来,奖优罚劣，进而造成人人关心成本,个个献计献策的良好氛围。

（二）强化一线统计

全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理.要纠正只抓产值、利润等大指标,忽视一线质量和成本数据的错误认识.如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低,责任心差,不注意在保证质量的前提下，节省原材料，必然导致材料与能源消耗过高,成本上升，影响产品市场竞争能力.

应设计科学、简明的统计表格。

产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录,准确填报。

要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。

并尽量为一线人员着想，表格要简单明了，不生歧义,且提倡一表多用。

（三）采取措施保证成本信息有效

在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。

市场可行，是指企业产品必须适销对路;技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间.有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向,其实二者是一致的。

在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场,消费者需求是企业产品开发的源泉。

保证质量,降低成本,是企业产品开发永恒的努力方向.

产品设计者的成本意识至关重要。

任何厂家开发的产品,不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺,降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品,市场竞争处于不利地位乃至夭折。

在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等作好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费.如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。

（四）引入先进的成本管理方法和手段

根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上,选择一个或少数几个目标市场,投入企业全部力量。

由于中小企业生产规模小,营销能力有限,用于广告宣传的资金不足，撒开大网,漫海捕鱼,必然难有所获。

而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率,且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息,以达事半功倍之效.

中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用订货生产。

各协作厂家间可按订单，形成产销网络，既可避免生产的盲目性，又能保证产品质量,且要特别重视按合同期限交货，以建立良好市场信誉。

订货生产能有效克服产品滞销，加速资金周转，在很大程度上弥补资金不足的困难。

（五）运用多动因理论加强成本管理的分析与研究

企业的一切经济和管理活动，都是有成本的,且最终影响到产品成本。

广义的成本管理,既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理.

1、坚决压缩行政开支

行政开支是非生产成本的重要组成部分，压缩行政开支,说起来容易做却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。

在实际操作时,可参照现代管理学中的零基理论行事。

零基理论的含义，是说在遇到难题争执不下时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。

据说该理论曾成功用于美国的国防预算:

在美国讨论军备预算的参谋长联席会议上,海、陆、空等各兵种、军种巨头均强调自身重要,摆出上届已实现的预算数字,声称理应继续扩大投资，吵得“脸红脖子粗”，再庞大的军费总额也满足不了各方胃口。

此时国防大员请教管理学家如何稳住和引导局面，学者则建议用“零基理论”：

将以往按军兵种分割预算予以改革，各方均按军需项目呈报,说明该项目（如新建航母,新购换代战机……）的重要意义和所需费用，且上届各方所得实际军费数目一律不再作为基数考虑。

由国防部组织专家，对所有呈报项目按其对美国防务和全球战略的重要性和紧迫性予以排队，按次序分拨经费，优先保证重点项目获取足够资金。

如此以来，排在后面的项目可能得不到所需资金，只能分步实施，或干脆下次再报。

零基理论和成功应用实例对我们很有启示。

行政费用超支,是领导颇为头痛的事,就拿电话费来说,通常的作法是，在上月实际发生的费用上，各科室一律压缩同样的百分比。

原本大手大脚的科室并未感到多么吃紧，原本就“精打细算”的科室却可能就会受不了,怨声载道在所难免。

其实,若按零基理论，不管上月花了多少电话费，各科室重新申报业务需求和话费预算，再组织审核、评定，肯定比“一刀切”效果好得多。

企业不论规模大小，都要与外界联系,开展公关活动。

适当节省开支,是企业公关应当注意的问题。

公关活动不是为着摆阔比富,而要讲求实效。

切莫过分热衷于轰轰烈烈，一味追求场面大、佳宾多、规格高、礼品重，陷入越是奢华、影响越大、效果越好的认识误区。

中国有句古语，叫“好钢用在刀刃上”,就是告诫我们不要乱花钱，而要会花钱。

２、讲求资本运行效率

中小企业资金规模不大，融资渠道有限,若盲目投资，孤注一掷,遭到挫败,可能一蹶不振，投资活动需倍加谨慎.不可过分追求尖端技术和产品,更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。

对欲采取的投资方案,大到调整生产方向,小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上,进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。

不要轻易冒“毕其功于一役"的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。

但亦不能因循守旧，一味维持现状，要不断改革工艺,更新设备，还要关注我国乃至世界范围产业结构调整和升级,积蓄资金、技术和人才力量,瞅准时机，实现产业升级，最大限度发挥资金运行效率。

３、估算机会成本

在计划经济年代，政府办事，企业生产，更加强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法.这些年坚持以经济建设为中心,企业置身市场环境，讲求经济效益，情况已有根本改观。

但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时，均以会计成本（又称账面成本）为依据，很少考虑其机会成本。

　所谓机会成本，是指当我们选取某个决策方案时,必然要舍弃其他（一般还有多种）决策方案,所有决策方案的最高预期收益便是所选方案的机会成本。

机会成本提示我们,一切资源都是有成本的。

由于资源的日益稀缺性，为了实现可持续发展，对资源的合理组合与应用,必须慎之又慎。

从某种意义上讲,时间是看似低廉,却是最为昂贵,且不可再生的“稀缺资源"，对个体、对集体都是如此.

4、寻求满意决策方案

在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。

所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”;然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”;最后建立科学合理的指标体系,对可行方案作技术和经济性比较,选取“最优方案”。

然而在现实之中，最优方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。

这是因为：

首先，可能实现目标或解决问题的方案众多,未必都会提出；其次，有些评估指标很难量化,科学合理的指标评估体系和模型未必建得起来;再次，若刻意追求“最优方案"，势必需花费大量人力,物力和财力,时间上也可能不允许；最后，由于对于任何方案，事先都不能确定实施结果。

这就是说,理论上“最优”的方案,真正付诸实施效果未必最好。

因此在作决策时，考虑到上述种种限制条件和时间所迫,往往“降格以求”，找到“满意方案”即可。

所谓满意方案，即是在保留下来的方案中,能较好实现目标或解决问题，技术相对先进,经济和时间也较为节省的方案。

满意方案在实行过程中,亦要不断调整和修订.因为客观环境是瞬息万变的,况且我们在制订和选择方案时，又难以面面俱到.除去交付使用的满意方案,再选一两个备用方案，一旦外界环境发生突变，满意方案无法实施，便可启用备用方案，以解不时之需，实为良策.若对“优化"作简单的字面理解，望文生义，不惜工本，一味追求最佳决策方案，必然无端浪费人财物力，让转瞬即逝的市场机会从身边溜走，实为一切浪费中最大最根本的浪费，面对市场挑战，抓住机遇,以最快速度制定和实施满意决策方案，是作好中小企业成本管理的关键所在。

当前我国中小企业成本管理虽取得长足进步,却仍然存在若干问题，应执行采用全员成本管理,强化一线统计，并作好产品设计的成本控制。

同时还要坚决压缩行政开支,提高资金运行效率，估算机会成本,寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本,提升企业市场竞争能力。

参考文献

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经济科学出版社，１993　

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（1）