《管理理论真能解决实际问题吗》案例分析要点Word下载.docx
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生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理
《孙子兵法》中的管理思想
孙武在《孙子兵法》中虽然是从军事的角度来论述领导战争的指导规律，但其思想对各领域管理活动是有普遍的指导意义：
从本案提供的材料来看：
孙子兵法主要体现了以下重要的管理思想1、战略管理思想2、系统管理思想3、领导思想4、时间管理思想5、组织管理思想6、管理控制思想
1、系统管理思想：
从道、天、地、将、法五个方面来整体分析决定战争的胜负的因素。
2、领导思想:
从领导者（君、将）与被领导者（士、卒）及共同作用的联系（战争）来揭示领导活动规律。
特别对领导者（领导活动的主要方面）的作用（将师“国之辅也，国之宝也”）作了重要的论述。
同时对领导者素质“智信仁勇严”和领导者的权力都有重要论述。
3、组织管理思想：
（1）目标一致，步调一致，“上下同欲”“令民与上同志”，这是组织管理的重要思想。
（2）分权与授权思想，如“君命有所不受”“将能君不御”等。
4、控制思想。
如用“法”即各种制度与严格执行制度来“治”军，如“令素行以教其民，则民服”以文武并用的办法来控制如“恩威并济”等。
5、激励思想：
主要是强化激励（正强化“赏其先得者”，负强化：
罚）主要强调奖重于罚。
6、时间管理思想如“兵贵神速”等。
7、战略管理思想：
本案虽未展开讲述孙子兵法作战方法，但“知己知彼，百战不殆”已是天下皆知的名言。
《本田公司的内部沟通》
案例分析要点
（一）分析要点：
本田公司的内部信息沟通渠道有两个大的方面，一是正式沟通渠道，即金字塔式的自上而下的命令层层传达、执行和自下而上的执行信息反馈，但是本田在此基础上又推行了一种“升降机”式的沟通方法，即最高领导经常深入下面各层次，从领导和各层次的不同身份来了解各种情况以及意见反馈，这样就确保了决策能符合实际，并能顺利推行。
另一方面，本田公司还在各个部门成立委员会，专门负责处理、审核员工的合理化建议，如果可行，就能给予奖励记分，记分积累到一定程度，就给予奖励。
二是非正式沟通，公司规定各层管理人员都要在工作、生活中与职工打成一片，拉近距离，这样就为管理人员随时了解第一手资料，为决策的正确性奠定了基础，同时也沟通了感情，鼓舞了团队的士气。
（二）分析要点：
通过本案例，可以看出，实现有效的沟通，对决策的正确性、决策的顺利推行和激励员工士气具有重要作用，但要掌握有效的沟通，必须正确掌握信息沟通的原则与方法，主要有：
1、准确性原则
2、完整性原则
3、及时性原则
4、策略性运用非正式组织原则
《管理问题与诊断》
根据本案材料：
（一）科学管理理论专家将会提出如下问题产生原因的假设诊断。
1、销量、产量下降主要原因在于内部劳动效率下降造成的。
2、劳动效率下降原因可能是
（1）制度不健全，纪律措施；
（2）制度执行不力；
（3）劳动定额不合理；
（4）机器设备、技术或原料的供应等方面问题；
（5）内部控制不严格（没有基础数据统计资料、反馈不力等）
（二）作为行为科学管理理论专家将提出如下问题产生原因的假设诊断。
1．产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的。
2．企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降，所以应该从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品。
3．企业内部而言。
产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤：
（1）收入未能随产量增加而增加；
（2）企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、健生、交往、归属、成长、郊游等等；
（3）企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重。
（三）管理科学理论专家将提出如下问题产生原因的假设诊断
1．产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际，未能准确预测市场变化来订立计划，使计划科学化。
2．劳动效率下降、纪律松懈问题可能由计划、组织、控制、沟通、制度、人事以及技术、设备、原料等方面的因素综合造成的，所以要全面各因素影响程度的大小，找出主要因素，采取措施加以解决。
《管理者干什么》
从本案看，蒋华作为邮政部经理（中层干部）的主要职责应当是:
（1）制定本部的岗位责任制；
（2）业务流程与操作规则；
（3）对部门内员工的履行职责进行检查、监督和考核；
（4）对常出现差错的员工进行业务指导培训和调换；
（5）对常出现差错的业务环节采取重点监控和改进操作方法。
因此，邮政部经理不应亲自核对这批书，而关键应把岗位、人员职责界定清楚并把业务考核与奖惩落实到位。
《深深浅浅话海尔》案例分析
1、企业文化作为一个无形管理元素，对企业生产经营、管理、竞争、服务等方方面面都会产生巨大的影响。
企业文化同其他要素如技术、人才、资本、设备、环境，信息等一样并不是静态的，而是动态的。
随外部环境变化，企业内部条件改变，特别是人的责任、能力及认识水平的提高是会发展变化的。
其变化的方向应当是更加适应企业的发展战略要求，更加适应外部环境挑战和内部人员综合素质的提高，更加符合时代发展要求及人们需求的变化。
同时，不同的企业的文化都有其各自的特性，判断其优势特性应当是看这种文化是不是能促进企业的快速发展、效益的提高和员工士气的高涨。
任何一个企业的文化都不可能是完美无缺的，正如金无足赤，人无完人一样。
因此海尔文化发展会随企业的发展、环境的变化、时代的要求、人的不断追求与不断更新、完善，没有最好，只有更好。
2、从本案看海尔文化内核，即海尔“敬业报国，追求卓越”“真诚到永远”的价值观是最关键、最重要的。
因为它属于企业文化的核心层，由这种价值观、哲学思想决定了海尔的内层管理文化。
即进入全球500强目标和一套里层文化。
如质量观、人才观、品牌观、开发观等。
并最终折射到海尔的中层文化和表层文化，如海尔的服务举措、产品创意、员工的敬业勤奋工作作风等。
3、通过本案例材料，我们看到现代企业的核心竞争力的一个重要源泉是企业文化。
企业文化应当是由企业经营者在深入了解每个员工心灵深处普遍存在的美好愿望的基础上，充分挖掘出健康向上、符合大多数员工物质、精神要求的思想、观念。
同时要吸收现代先进的管理思想和中国传统文化中积极的因素，使之融合，提炼出具有企业特色的组织文化，这种文化应具有先进性、民族性和发展性，能取得员工心理和行动上认同。
只有这样才能发挥出强大的竞争力。
《江苏省句容石化集团公司》
句容石化公司的成功是与领导者在石油公司经营发展与改革的实践中自觉地运用管理原理和贯彻管理原则分不开的。
具体地说：
（1）从管理基本原理看，他们在组织机构调整和管理制度建设上运用了管理的系统原理、控制原理、人本原理和效益原理，从系统原理讲，他们把石油公司每个层次、每个环节、每个岗位、每个人都看成是互相联系的整体，在责权利责任制度和激励制度建设上相互配套、衔接，不留缺口。
在组织机构方面注重整体效益最优化这一系统目标，建立了统分结合的管理体制，既强调集团公司的重大决策和经营管理监控的集权，以维护公司整体专业优势和信誉，又重视发挥各个分公司、联营公司和加油站的运用灵活手段进行市场竞争的积极性。
从本案例来看，石油公司经营管理系统是由人、物资、设备、资金、任务指标和信息这六个要素组成的。
这六个要素大体可分为三类：
（1）人：
包括具备管理知识和技术的管理人员、技术人员以及掌握一定劳动技能的职工；
（2）物：
包括物资（成品油等）；
（3）事：
包括任务指标（指导性计划、合同指标等）、信息（数据、报表、规章制度、图纸、文件等）。
就石油公司的科学管理来说，其任务就是要使这三大类要素流通顺畅。
从控制原理讲，他们在公司内部形成了自上而下、逐级负责的责任管理链条，形成横向到边、纵向到底、事事有人抓、处处有人管，一级抓一级、一级管一级的管理责任制。
从职能上看，可把石油公司系统分为采购、库存、销售、财务、人事五个子系统；
从管理的层次和作用上看，可把基层石油公司系统分为三级，第一级是战略规划级，其作用是确定公司的发展方向，规定经营原则、方针和目标，制订经营策略，编制长远计划及预算、投资，新建、扩建加油站、油库，人力资源利用规划等等。
第二级是经营管理级，其作用是按上级（第一级）确定的目标计划、原则、方针，拟定公司采购、库存、销售、投资、生产的具体经营实施方案，编制各项工作的实施程序，评定业绩，调整与修正活动方案。
第三级是作业级，其作用是按上级指示和工作程序来进行采购、库存、批发、零售业务，并向上反馈执行结果。
同时还建立了严厉的监督、奖惩制度，这就在公司内形成相对封闭的控制系统。
正是这种严密的控制制度，使公司的安全生产、资金、营销、储存、调运等经营管理工作落到了实处。
即管理到位。
从人本原理讲，公司在分配、用人等方面都体现了树正气、讲奉献、调动人的积极性这个管理根本问题。
从效益原理讲，公司领导者始终把公司的各项经济、安全、技术等指标雄居江苏石化系统之前作为管理的目标和任务。
在战略、组织、文化、制度等建设、运行过程中始终围绕经济和社会效益这个管理的根本。
（2）从管理原则上看，他们在经营战略任务和组织运作模式上贯彻了整分合原则，价值原则；
例如石油公司领导层一旦确定了经营目标，为了高效率地实现目标，就应将目标分解为一个个组成部分如成品油销售额、市场占有率、资本积累、工资增长率、培训员工、投资、三产发展等，然后对各职能科室和库、站、车（船）队进行合理的分工，使每次工作规范化，建立责任制，围绕目标运转，有明确分工以后，必须进行有效的组织综合，因为分工后的各个环节在相互联系方面容易脱节，所以必须有强有力的调控措施，才能使各个环节同步协调发展。
可见，概括地讲，整分合原则就是把握整体，科学分解，组织综合，实现系统的目标。
在管理制度建设和执行方面，贯彻了相对封闭原则，在企业文化塑造和激励和约束机制形成上贯彻了能级原则、行为原则、动力原则。
通过本案例学习，可以清楚地看到，领导者在一个组织来说，起到的作用是非常大的。
从本案例来说，表现在三个方面：
（1）领导者首要的作用体现在他应能为企业制定一整套事关企业长远发展方面与道路的经营战略，其内容包括企业的经营宗旨、经营方针、发展目标、经营主要领域以及实现战略的具体行动方案（从本案例中的产品、市场、资源、人才制度、文化等方面可以看出这点）而这种战略制定是建立在领导者对未来市场、环境以及企业现状深刻分析与预测基础之上的，同时也与个人的知识结构、智慧是密切相关的（案例材料中可说明）。
制定战略就是领导者的方向盘作用。
它为公司各个部门、单位和全体职工提供了统一认识，统一行动的共同纲领，使干部、职工在美好前景中看到自己的前途、价值和工作意义，从而形成了巨大的动力源泉。
（2）领导者的第二个重要作用是为企业设计出保证经营战略目标实现和适应环境变化的组织机构和使组织机构高效运作的管理制度（案例材料中的统分结合的组织机构模式和链式管理制度可说明）。
领导者的第三个重要作用是以自身的高尚人格力量（案例中公司总经理鲁广余思想品格、业务素质、严于律已、敢作敢为的工作作风可以说明）去影响全体职工，同时领导者个人的个性特征、品格、作风对具有特色的企业的文化建设（案例材料中的企业文化建设、激励与约束机制等可说明）也起到了巨大的倡导者和塑造者作用。
《科龙丰富多彩的文化生活》
分析要点：
文化是管理中的无形要素。
它可以左右其它诸如人员、技术、制度、组织结构等要素，从而对组织的生存发展产生作用和影响。
组织文化分为三个层次：
一是行为文化，这是表层文化，表现为厂容厂貌、职工精神状态、生活、工作情况等；
二是制度文化，包括组织的管理风格、宗旨、目标、制度、行为习惯、传统作风等；
三是心态文化，包括潜含在企业管理者与职工内心深处的思想、信仰、价值观等。
本案例中科龙在丰富多彩的文化生活表面上反映了科龙公司的行为文化方面，但实际上折射出该公司重视团队精神、加强组织凝聚力，倡导科龙人在共同为创造美好的社会同时也实现全休科龙人丰富、美满的物质、精神生活理想这种深层的制度文化和核心文化。
正是这种文化，使科龙公司内部形成了一种上下团结一致，激发上进的前进动力。
具体来说文化在组织发展中的作用表现在四个方面：
（1）它能培育具有特色的“组织人”，通过文化建设，能提高组织员工的文化素养和生活情操，树立正确的人生观和价值观，从而培养出富有本组织特征的“组织人”。
（2）文化建设能产生强大的吸引力、凝聚力和辐射力，为塑造组织形象提供内在的精神动力。
（3）文化建设能在组织中形成良好的人际关系和文化氛围，使每个员工能在健康有益的文娱生活、沟通情感、互相理解。
文化建设还能为组织创造良好的社会形象。
科龙公司丰富多彩的文化精神生活，必然通过职工亲友、舆论媒体的宣传传播到全社会，从而对组织的形象塑造以及产品竞争力大有裨益。
陆振华的蚊香厂案例分析要点
（1）我们根据组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（直线职能制）组织结构。
它的优点，是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求：
缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。
这种组织较适合于企业处理和发展的初期。
（2）根据的组织设计理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它地资源时，必须改变它地发展策略，新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效，鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。
他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构，这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目：
打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权与分权很好地结合在一起，适应产品多样化的发展阶段。
这种结构的缺点是稳定性，易于变化；
由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来影响。
麦当劳公司的管理控制
麦当劳公司在全球扩张主要是通过授予特许经营权的方式在各地开辟连续分店来进行的。
其控制系统的构成要素包括如下：
（1）控制主体：
麦当劳公司总部（在美国）
（2）控制客体（对象）：
全球各地的各连续分店。
（3）控制条件与手段：
（a）出售特许经营权时对经营人、地点、条件、设施等进行全面详细的观察，确保符合要求。
（b）制定标准化、规范化的作业程序、规则与规定来控制质量。
（c）员工的培训
（d）走访、巡视式日常监控
（e）成本、利润业绩方面的反馈评估
（f）以“Q、S、C、V”为主要内容的组织文化
通过上述手段，使麦当劳公司在全球形成了强大的一体化竞争优势，促进了该公司全球扩张战略的实现。
美国的人才管理政策
案例分析提示：
企业的兴衰关键在于人才，国家的兴旺与否关键也在于人才。
美国之所以能够称雄世界，主要就是凭借它所拥有的丰富的人才资源。
然而，人才资源的获取却并不是一件容易的事。
美国政府一方面千方百计吸引外国人才，另一方面也不放松对本国人才的培养，正是在这种“两条腿”走路的思想指导下，美国的人才资源始终没有枯竭。
他们为美国社会，经济各项建设发挥了极大的作用，做出了卓越的贡献。
我国是一个发展中大国，没有像美国那样雄厚的经济实力吸引国外人才，因此，我们更多地应将重点放在本国人才的培养上，应该积极创造条件，加快建设一支高素质的各类专业人才队伍，让他们充当我国社会经济建设的主力军，充分发挥他们的作用。
同时，我们也应该进一步加大改革开放的力度，努力吸引更多的外国人才来为我国的经济建设献智出力。
只要持之以恒地努力，我国的社会主义现代化大业就一定能够取得成功。
如何转变管理方式
（一）转变管理方式的必要性
1．公司规模扩大与人数增加到25人,同时又在聘请一批设计人员和工人，建立了服装生产企业。
2．业务内容复杂化，由原来经营批发服装发展为设计、生产、销售一体化，建立了服装生产企业。
3．公司问题丛生：
（1）市场开拓、产品开发等机遇丧失；
（2）市场营销职能弱化，老客户丧失；
（3）员工士气低落；
（4）设计开发人员无成就感，想离开。
（二）李江如何改变管理方式
1．根据现代管理理论，如系统协作理论、系统管理理论、决策理论、权变管理等，李江应随业务内容复杂和规模的扩大，及时对组织系统、管理方式进行改革。
（1）李江应主要抓企业战略（市场、目标的开发），并根据市场调查预测提出企业中长期发展目标、计划。
（2）服装竞争主要是款式、品牌、质量、价格和销售渠道，所以李江应把主要精力放在这些方面，而一般的生产、核算、供销、服务等应放权给副职和下层。
（3）李江应在企业内建立分层组织结构，明确各层次和和各岗位的分工职责。
他本人应主要抓开发、人事、市场这几个主要方面，可设两个助手或副职，一个抓质量、生产；
一个抓成本核算等。
（4）李江工作应把工作重点放在非程序化决策（市场开发，市场客户等），程序化决策由副职、中层在职责范围内解决。
（5）用现代理论权变管理，针对不同人的需要，设计不同的激励方式，如，对设计开发人员，除了物质刺激外，还应给地位、给发展（股份或期权），给荣誉。
（6）在企业内外建立畅通的信息沟通，同时对外特别注意建立市场信息采集监测网，以及时了解设计款式、创新等变化，对内协作沟通要顺畅等。
他们在扮演什么角色
从本案提供的材料看,玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝在要处理的工作上扮演了不同的角色：
玛丽是厂长,她要以企业的挂名首脑身份去到治水管理局为本厂申辩废水污染问题，奥利弗作为工程部门经理,主要以联系者、传播者的角色去负责与销售部门相协调；
拉尔夫在本案中以资源分配者、传播者、监听者的角色去处理问题；
而罗丝则主要以混乱驾驭者来解决内部纠纷问题。
台湾裕隆汽车集团董事长吴舜文的管理技巧
著名学者彼得·
德鲁克曾指出：
“所谓现代企业的人事管理，乃在创造或建立一个健全的人事环境，使在此一环境中工作的任何人，安于工作，乐于工作，忠于工作；
不但如此，而且非常心悦诚服自动自发地把潜力与智慧、劳力奉献出来。
”被称为“纺织女王”。
“汽车皇后”的台湾裕隆汽车集团董事长吴舜文正是遵循了如上的管理理念并将之运用于管理实践，才赢得了事业的成功。
二战后五十多年的发展，如今管理学也面临着革命。
以人为本，深入人心，而人本原理的核心，就是注重人的工作潜力的激发。
激烈的就业竞争，紧张的工作压力，使人对工作普遍存有一种厌恶感。
吴舜文通过目标管理和集团激励增强了广大员工的内聚力和归属感，刺激了员工工作的积极性，并最终使自己的事业走向成功。
韦尔奇的时间管理与工作效率
从本案看韦尔奇在时间管理方面有以下可借鉴之处.：
1、紧紧围绕领导的重要工作来安排年度时间计划。
领导重点工作是年度营业计划决策和长远计划（三年）;
计划的检查和对下属的工作检查。
2、时间计划安排的效率性。
本案中韦尔奇一年召开8次中高层会议，每次都能对重点工作进行商讨和布置，同时落实检查。
3、时间管理的合理性。
包括决策咨询会,工作与计划落实情况的调研、检查以及预算、人力资源评估等重要工作都合理地列入计划工作。
4、计划管理的目标性。
即在时间计划管理方面,始终不渝地按工作目标（即计划决策目标）来安排一年的各项工作.
《无锡“太湖水”集团公司重视社会关系》案例分析要点
分析要点
任何组织作为一个系统是存在于一定的环境中，同时它必须要与环境发生物质、能量、信息的交换，并且这种交换是处于动态变化之中的。
只有适应环境的变化的组织才能保持良好的功能与旺盛的活力，而社会关系作为企业一个外部环境因素，它必须也会从各方面与企业发生关系，并对企业的生存发展造成影响，本案例中的无锡“太湖水”集团公司正是把社会关系作为组织的一项重要无形资源，积极运用，从而给企业带来了巨大的
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