基于swot分析的国美电器发展战略研究.docx
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基于swot分析的国美电器发展战略研究
学号200714602023010
毕业论文（设计）说明书
基于SWOT分析的国美电器发展战略研究
学生姓名
刘某某
专业名称
工商管理
指导教师
某某某
网络教育学院
2009年4月20日
学号：
200714602023010
华南理工大学网络教育学院毕业论文（设计）
基于SWOT分析的国美电器发展战略研究
刘某某
指导教师：
雷某某
经济与贸易学院
专业名称：
工商管理
论文提交日期：
2009.4.20论文答辩日期：
论文评阅人：
华南理工大学网络教育学院
工商管理专业本科生毕业论文开题情况表
指导教师姓名
雷某某
学生姓名
刘萍
学号
200714602023010
论文题目
基于SWOT分析的国美电器发展战略研究
简介：
（选题依据、研究内容、研究意义）
家电零售连锁是顺应我国市场经济发展的产物。
作为中国市场最大的家电连锁巨头国美电器，20多年来取得了令人瞩目的业绩。
但是行业竞争日益加剧,国美正在面临内外夹击的局面。
集团董事局主席被立案调查，管理高层变动。
国际连锁巨头的大举进入,国内竞争对手苏宁正在以各种方式高速扩张。
事实证明单一低价竞争手段所带来的弊端已经开始威胁企业的健康发展,甚至开始威胁整个行业的发展。
国美需要建立自己的核心竞争力,以保持长期的竞争优势。
本文首先对国美电器的成本领先战略、扩张战略、融资战略进行阐述。
然后对中国家电零售行业的宏观环境进行了描述和分析，指出现有战略的不可持续性。
随后依据SWOT模型对国美电器的内部资源和外部环境进行了详细的探讨，并选择了适合国美的增长型战略。
依照国际上优秀零售连锁企业的扩张经验以其核心竞争力的形成，结合适合国美的增长型战略，本文分别制定出国美电器的顾客中心战略、供应链管理战略、基层市场拓展战略，分析其对国美电器持续增长的影响。
论
文
提
纲
摘要
Abstract
第一章绪论
1.1研究背景及意义
1.2文献综述
1.3研究方法和论文框架
第二章 企业战略管理相关理论基础
2.1战略的构成和战略管理的一般过程
2.1.1战略的构成要素
2.1.2战略管理的一般过程
2.2SWOT分析
2.3供应链管理理论
第三章国美电器发展现状分析
3.1国美电器概况
3.2国美电器发展战略分析
3.3国美发展战略的不可持续性分析
第四章基于SWOT的国美电器发展战略分析及选择
4.1国美电器的优势
4.1.1国美电器总规模处于绝对领先地位
4.1.2多品牌运作
4.1.3国际化发展
4.2国美电器的劣势
4.2.1缺乏核心竞争力
4.2.2门店质量下降、成本上升
4.2.3黄光裕涉案导致系列负面影响
4.2.4人事变动频繁、高度集权
4.3国美电器面临的机会
4.3.1市场规模延续增长
4.3.2家电下乡开启农村需求大市场
4.4国美电器面临的威胁
4.4.1国家政策的限制
4.4.2竞争者的威胁
4.4.3供货商的抵制
4.5基于SWOT模型的国美电器发展战略选择
第五章国美电器新型战略的实施
5.1基层扩张战略的实施
5.2顾客中心战略的实施
5.3供应链战略的实施
结语
参考文献
致谢
指导教师意见：
毕业论文指导委员会意见：
要求：
1、选题合理，有研究价值与实际意义。
2、结合本人工作实际和专业知识要撰写不少于300字的开题报告，包括：
论文选题的意义和论文主要内容及工作安排等。
3、论文题目选定后，原则上不能改题，有特殊原因者须上报毕业论文指导委员会同意。
4、学生填写此开题情况表交网络教育学院教学管理办公室存档。
摘要
家电零售连锁是顺应我国市场经济发展的产物。
作为中国市场最大的家电连锁巨头国美电器，20多年来取得了令人瞩目的业绩。
但是行业竞争日益加剧,国美正在面临内外夹击的局面。
事实证明单一低价竞争手段所带来的弊端已经开始威胁企业的健康发展,甚至开始威胁整个行业的发展。
国美需要建立自己的核心竞争力,以保持长期的竞争优势。
在战略管理等理论的基础上，本文首先对国美电器的成本领先战略、扩张战略、融资战略进行阐述。
然后对中国家电零售行业的宏观环境进行了描述和分析，指出现有战略的不可持续性。
随后依据SWOT模型对国美电器的内部资源和外部环境进行了详细的探讨，并选择了适合国美的增长型战略。
依照国际上优秀零售连锁企业的扩张经验以其核心竞争力的形成，结合适合国美的增长型战略，本文分别制定出国美电器的顾客中心战略、供应链管理战略、基层市场拓展战略，分析其对国美电器持续增长的影响。
关键词：
国美电器；家电零售；连锁；战略
Abstract
HomeappliancesretailchaininresponsetoChina'smarketeconomydevelopment.AsthelargesthomeappliancechaininChina,Gomehasmaderemarkableachievementsaftermorethan20year’sdevelopment.However,increasingcompetition,bothwithinandoutsidethecountryisfacingapincerattackfromtheGome’ssituation.Factshaveproventhatasinglelow-pricecompetitionbroughtaboutbymeansofthedefectshasstartedtothreatenthehealthydevelopmentofenterprises,andevenstartedtothreatenthedevelopmentofthewholeindustry.Gomeneedtoestablishitsowncorecompetitivenessinordertomaintainlong-termcompetitiveadvantage.
Basedonstrategicmanagementtheory,describedthecostleadingstrategyofGome's,expansionstrategy,financingstrategy.AndthendescripesandanalysistheChinesehomeapplianceretailindustrymacro-environmentfortheconduct,pointingoutthatthenon-sustainabilityoftheexistingstrategy.SWOTmodelisthenbasedGome'sinternalresourcesandexternalenvironmenttoexploreindetail,andselectthesuitableforthegrowthofthestrategy.Outstandinginaccordancewiththeinternationalexpansionofretailchainwithitsexperienceintheformationofcorecompetencies,combinedwiththegrowthoftheGomeforthestrategy,thepaperweretodevelopacentralstrategyforGomecustomers,supplychainmanagementstrategies,grass-rootsmarketingstrategy,toanalyzeitseffectsonGomeoftheimpactofsustainedgrowth。
Keywords：
GOME；applianceretail；chain；strategy
目录
摘要V
AbstractVI
第一章绪论1
1.1研究背景及意义1
1.2文献综述3
1.3研究方法和论文框架5
第二章 企业战略管理相关理论基础6
2.1战略的构成和战略管理的一般过程6
2.1.1战略的构成要素6
2.1.2战略管理的一般过程6
2.2SWOT分析8
2.3供应链管理理论9
第三章国美电器发展现状分析11
3.1国美电器概况11
3.2国美电器发展战略分析11
3.2.1成本领先战略11
3.2.2并购战略12
3.2.3多元化战略13
3.3国美发展战略的不可持续性分析14
第四章基于SWOT的国美电器发展战略分析及选择15
4.1国美电器的优势15
4.1.1国美电器总规模处于绝对领先地位15
4.1.2多品牌运作15
4.1.3国际化发展15
4.2国美电器的劣势16
4.2.1缺乏核心竞争力16
4.2.2门店质量下降、成本上升16
4.2.3黄光裕涉案导致系列负面影响17
4.2.4人事变动频繁、高度集权17
4.3国美电器面临的机会18
4.3.1市场规模延续增长18
4.3.2家电下乡开启农村需求大市场18
4.4国美电器面临的威胁19
4.4.1国家政策的限制19
4.4.2竞争者的威胁19
4.4.3供货商的抵制20
4.5基于SWOT模型的国美电器发展战略选择21
第五章国美电器新型战略的实施24
5.1基层扩张战略的实施24
5.1.1产品策略24
5.1.2价格策略25
5.1.3渠道策略25
5.1.4促销策略26
5.2顾客中心战略的实施26
5.3供应链战略的实施27
5.3.1与供应商建立双赢的合作伙伴关系27
5.3.2加强信息化管理28
5.3.3进一步提升物流配送能力28
结语29
参考文献30
致谢31
第一章绪论
1.1研究背景及意义
上世纪80年代末，随着中国市场化进程的深入，中国家电业的技术、产品、品牌与服务的日益同质化，销售终端就成了中国家电企业竞逐的新舞台。
家电连锁零售提供的是一种新型的流通业态，经销商将逐步被挤出家电行业的供应链，家电连锁零售业将取而代之，成为超级终端。
专业家电连锁商成为国内强势商业终端的代表。
家电连锁销售行业是国内最早开始零售领域整合的行业。
在家电销售渠道中，通过家电连锁店进行销售的比重正在不断提高，而传统的主要家电销售渠道是百货店，而百货店的销售比重正在不断下降。
由于百货店的集中度过于分散，使得家电连锁店不断的从百货店手中抢夺市场份额。
连锁渠道正对传统的家电销售渠道构成有力的竞争。
我国家电连锁零售额的增长趋势如表1-1所示。
表1-1家电连锁市场分额增长趋势
2000年
2002年
2004年
2005年
2006年
2007年
家电零售额
（亿元）
2969
3938
5184
5850
6540
7312
连锁零售额
（亿元）
1181
1490
1970
2632
3466
4387
连锁零售增长率
30%
32%
34%
32%
27%
所占比例
30%
33%
38%
45%
53%
60%
资料来源：
国家统计局网站
在家电企业越来越看重销售渠道的背景下，国美等专业家电连锁零售商迅速走上前台，以其先进的管理方法和经营理念，通过连锁经营的模式，迅速拓展版图。
经过20年的发展，到2009年第一季度国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。
国美进入中国企业500强，成为中国家电零售界的领军人物。
国美营业额及门店增长趋势见图1-2。
图1-2国美电器近年营业额和门店增长趋势图
资料来源：
国美公司2008年半年报
然而在我国经济日趋与世界接轨的同时，家电连锁巨头既要对抗国外巨头的冲击，又要与国内紧身相随的同行竞争。
2003年，百思买涉足中国市场，在上海建立了首家全球采购代表处。
如今，百思买在上海已有5家分店，在北京和深圳也相继设立了办事处，并与那些想在中国和北美寻求更广泛的分销网络的制造商建立了长久稳固的联系。
截至2009年1月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有850多家连锁店，员工12万名。
国美与苏宁之间的差距正逐渐缩小：
双方的年销售额差距由2006年的259.8亿元缩小至07年的168.8亿元[1]。
在这种环境中生存，国美如果没有科学的战略发展规划，不能够营造自己的持续竞争优势，增强自己的核心竞争力，那么前景必然惨淡，甚至在市场中被淘汰出局。
因此研究家电连锁企业的发展战略是很有现实意义的事情。
我国的市场经济正在由短缺经济向过剩经济过渡，企业在市场竞争中能否站稳脚跟并发展壮大，取决于企业的发展战略。
本文研究的目的即在于对国美发展战略及其竞争优势的分析。
探讨其取得初期成功的原因，给国内其他家电连锁企业提供一定的借鉴意义。
另外随着行业竞争的进一步加剧以及全球经济一体化步伐的加快，我国家电连锁企业能否在全球竞争中立于不败之地，也取决于其发展战略和核心竞争力。
金融危机以及房地产市场的持续调整，国美电器的金融融资以及与房地产联动的模式面临考验；由于黄光裕事件的影响，家电厂商考虑到风险的存在，不会继续长期限延期收款；国美压低供货商的价格的战略已于国家政策相违背；大中城市的店面扩张不可能保持现有速度……面对竞争对手的逼迫和自身战略的缺陷，国美电器必须制定新的企业战略，以迎接挑战。
本文在综合分析国美电器的内忧外患后，结合国内外行业发展形势，同时借鉴国外成功企业的战略管理之道，给国美电器的下一步发展进行战略设计、选择，希望能给国美电器的持续发展带来积极意义。
1.2文献综述
2002年戢守峰在《商场现代化》上发表的《中国家电连锁经营的现状与展望》以苏宁为例分析了我国家电连锁经营的现状，并提出中国家电连锁经营发展前景广阔。
2003年蒋恩尧，沈治国，张霞在《浅析家电零售连锁经营》一文中提出家电连锁经营异军突起，这种现代化的商业经营模式和组织形式，具有广阔的适应性。
2004年李飞的《美国著名家电连锁店特征的实证分析》对世界上最著名的两家家电连锁企业CircuitCity和Bestbuy进行实证分析，总结出他们经营中五大特征，对我国家电连锁的发展具有一定的借鉴意义。
2004年施望生的《连锁家电企业如何更好的进入基层市场》从目标的抉择、计划投入的资金状况、实施运作计划所承受的成本跨度、开店计划所体现的完整性等四个方面分析，为我国家电连锁企业开辟基层市场提出了建议。
2008年清华大学教授李飞在《中外管理》上发表了《家电连锁企业的优势何在?
》一文。
该文中指出：
中国家电连锁企业过去一直不断进行外延式扩张。
但跑马圈地之后也要有产出，如果一味高速扩张而经营管理资源不能跟上，店铺带来的效益可能受到制约。
所以，无论国美还是苏宁，内涵式增长都应该提上议事日程。
在论述连锁企业战略管理的专著方面，我国学者较少有系统研究，21世纪以来，国内有关零售行业和连锁企业的专著有以下几部。
周锡冰著的《国美攻略：
中国连锁业最卓越的经营模式》讲到：
国美从来不从消费者身上要利润，也不是从加价中获利，而是通过扩大规模向生产厂家要利润，因为规模优势能拿到比竞争对手更低的进货价，这是国美战胜竞争对手的制胜法宝。
在世界经济一体化的时代，“以大为美”的观念早已经被人们所摒弃，“大鱼吃小鱼”被“快鱼吃慢鱼”商业原则所取代，企业应力保与集中优势相关的业务，而该放弃的绝不留恋。
国美以其卓越的经营哲学创造了中国家电连锁销售业的一个奇迹。
郎咸平等著的《模式：
零售连锁业战略思维和发展模式》分别对不同类型的零售业战略思维与发展模式进行了比较，包括服装零售，电器零售和超市零售业等，在每个零售业中又分别做了研究和比较，其中包括快速服装沉浮启示录、思捷寰球股坍神话、中国家电零售连锁企业初析——国美，苏宁，永乐的战略战术比较。
提出国美模式能否长期主导中国的家电零售业更是值得关注，进入成熟阶段的欧美同业，不需要通过国美模式也能成为市场主导者。
胡祖光等著的《中国零售业竞争与发展的制度设计：
加入ＷＴＯ后的新视角》是一部研究在加入ＷＴＯ的背景下，如何促进中国零售业公平竞争与进一步发展为主要内容的专著。
论述了零售业在国民经济中的地位、分析了零售业国际化的机理、回顾了零售业对外开放的过程、评述了对零售业开放的种种争议、研究了其他国家零售业开放的制度、详尽分析了各种零售业态的竞争格局及其原因、评价了零售业对外开放的市场绩效、预测了零售业发展的趋势、提出了面向“后ＷＴＯ”时代的促进零售业进一步发展的制度设计。
2006年唐树伶的《连锁商业营销与管理》主要介绍连锁商业经营概述、连锁商业经营所采取的战略及策略、连锁商业的各项管理及控制等内容，从营销和管理角度探讨和研究连锁商业企业模式及其发展问题。
2005年孙宏岭编著《连锁经营企业的物流效率及效益》一书阐明了中国为什么需要连锁经营企业，连锁经营的优势分析。
并着重指出了物流对于连锁企业的重要性。
书中引用大部分日本连锁企业经营理论，对我国处在起步阶段的连锁企业具有指导意义。
国外学者（美）伊丽莎白·吉布森和 安迪·比林斯的专著《百思买的变革》讲述了微利时代的公司扩张与变革。
全球最大的家电连锁零售企业百思买“零售操作平台”与“头脑、心灵和手段”的神话。
介绍了最近几年里那些帮助百思买公司在关键时刻实现成功转型的人和方法。
百思买的成功经验对于家电连锁公司有很强的启发和借鉴作用。
国内对家电连锁经营的研究大部分为对家电连锁经营的分析。
主要集中在对家电连锁企业前景的分析，结论是家电连锁企业发展空间的广阔性。
一部分著作结合企业管理理论，对成本控制、物流管理、营销策略等对家电连锁经营的影响作了分析。
还有文章已经对国外家电连锁企业进行了实证分析，给我国家电连锁企业的发展指出了方向。
总结以上文献，对行业前景分析的多，对具体发展战略提出的少；指出了物流、成本控制等在连锁企业的重要性，但没有具体结合零售连锁的行业特性分析如何实现；虽然有对国外成功企业的分析，但没有指出我国的家电连锁在哪些方面存在不足，如何实现管理上的跨越。
特别是少有文献分析，目前我国家电连锁行业面临日趋激烈竞争的情况下，如何制定企业发展战略。
1.3研究方法和论文框架
本文将运用理论分析和实证研究相结合的方法，围绕家电零售连锁企业发展战略这个主线，运用国内外战略管理理论，分析国美电器的发展战略。
结合国美、苏宁等家电零售企业的销售业绩、市场份额、扩张速度等数据进行实证研究。
文章首先阐述国美电器现阶段的发展战略，深入分析其初期发展战略。
然后探讨新形势下国美电器发展战略中存的问题及面对的挑战，并提出应对策略，为国美电器的持续发展，实现向国际化大公司挺进提供参考建议。
本文共分为五个部分：
第一部分是绪论，主要介绍了研究背景及意义，企业战略管理的相关文献综述，研究方法和文章结构。
第二部分是企业战略管理的相关理论，包括战略管理概论、战略管理过程、SWOT分析、供应链管理理论等。
第三部分是国美电器初期阶段战略探析，总成本领先战略、并购战略、多元化战略等。
第四部分是基于SWOT的国美电器发展战略分析，分别从外部环境和内部结构分析国美电器的优势、劣势、机会和威胁。
文章第五部分提出应对挑战的国美发展新战略。
最后是结语，对论文进行总结。
第二章 企业战略管理相关理论基础
企业战略是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展对实现的总体目标及根本对策所做出的全局性、长远性、指导性、现实性、含有创新和竞争性并伴随一定的风险的谋划。
企业的各项工作、各项经济活动也都是为着生存和发展这一主题而动作的，因此企业战略管理是极其重要的。
本章介绍战略管理的一般理论，分别为：
战略的定义、构成要素，战略管理的过程，SWOT分析方法，供应链管理理论。
通过对以上战略管理理论的引述，给下一步对国美电器的战略分析作铺垫。
2.1战略的构成和战略管理的一般过程
2.1.1战略的构成要素
从层次上讲，战略分为母（总）公司战略、子公司战略和职能层战略（如图2-1）。
我们认为战略应包括以下四个基本构成要素:
范围、资源配置、竞争优势和协同作用。
战略范围是指组织经营领域的表述。
组织的经营范围是战略制定的首要问题。
战略应包括组织设计的资源配置，如何在各领域中分配其有限的资源，组织在制定战略时，必须使自身资源与外部机会达到优化配置。
战略应规定由组织的范围及资源配置所导致的竞争优势。
必须考虑组织的资源与外部环境的配置会给组织带来什么样的竞争优势的问题。
协同作用是指整体要大于各单个部分之和，对战略而言，应考虑预期的协同作用（期望取得的目标成果）；有关范围、资源配置的决策及具有的竟争优势，协同发挥作用将会取得怎样的目标成果[2]。
2.1.2战略管理的一般过程
战略管理是一种过程，不仅决定组织将要采取的战略，还要设计这一战略的选择过程及如何加以评价和实施，主要包括以下三个过程：
1战略分析
战略分析要了解企业所处的环境，包括一般环境，技术环境，能力此外，还要了解企业所在行业的特点及变化趋势，如政治、经济、社会和了解企业所有的资源和还要了解企业文化，分析企业里面的团体和个人在战略制定、评价和实施过程中会有哪些反应，这些反应会对组织行为产生怎样的影响和制约。
图2-1战略构成图
2战略选择
接下来的任务是为企业选择一个合适的战略。
在作决策时，管理人员应该尽可能多地列出可供选择的方案，因为战略设计的因素非常之多，而且这些因素的影响往往并不是那么明显，因此在战略选择过程中形成多种战略方案是一个首要的环节，它是战略评估的基础和前提。
提出多个战略方案后，管理人员应根据一定的标准对它们进行评估，以决定哪种方案有助于实现组织的目标。
确切地说，首先要明确哪些方案能支持和加强企业的实力，并且能够克服企业的弱点；哪些方案能完全利用外部环境的变化所带来的机会，而同时又使企业面临的威胁最小或者完全消除。
战略评估过程不仅要保证所选的战略的适用性，还要具有可行性和可接受性。
3战略实施
所谓战略实施就是将战略转化为行动。
在战略实施中，需要将企业的内部结构和经营活动与企业战略相适应。
这种适应反映在以下几个方面：
战略与企业组织结构相适应；战略与企业的技术与能力相适应；战略与企业的资源分配相适应；战略与企业的组织激励系统相适应；战略与企业的内部政策和工作程序相适应；战略与企业职工的价值观念相适应；战略与企业的预算和计划方案相适应。
详细战略实施流程如图2-2。
图2-2战略实施流程图
2.2SWOT分析
SWOT分析法是20世纪80年代初，美国旧金山大学的海因茨·韦里克（H·we1hr1Ch）教授在《SWOT矩阵》一书中提出的。
SWOT这四个英文字母分别代表是优势（Strength）、劣势（Weaknes）、机会（Opportunities）、威胁（Thr
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