质量管理新七种工具Word文件下载.docx

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（5）要有助于克服对实施项目的疏漏。

（6）要有利于情报和思想的交流。

（7）要便于通俗易懂地描述质量管理的活动过程。

“新七种工具”就是在这样的要求下逐渐形成的。

二、“新七种工具”内容

（一）关联图法

关联图法，是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。

它也叫关系图法。

如图1所示，图中各种因素A、B、C、D、E、F、G之间有一定的因果关系。

其中因素B受到因素A、C、E的影响，它本身又影响到因素F，而因素F又影着因素C和G，……这样，找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析研究以及拟定出解决问题的措施和计划。

关联图可用于以下方面：

（1）制定质量管理的目标、方针和计划。

（2）产生不合格品的原因分析。

（3）制定质量故障的对策。

（4）规划质量管理小组活动的展开。

（5）用户索赔对象的分析。

关联图的绘制步骤：

（1）提出认为与问题有关的各种因素。

（2）用简明而确切的文字或语言加以表示。

（3）把因素之间的因果关系，用箭头符号做出逻辑上的连接（不表示顺序关系，而是表示一种相互制约的逻辑关系）。

（4）根据图形，进行分析讨论，检查有无不够确切或遗漏之处，复核和认可上述各种因素之间的逻辑关系。

（5）指出重点，确定从何处入手来解决问题，并拟订措施计划。

在绘制关联图时，箭头的指向，通常是：

对于各因素的关系是原因一结果型的，则是从原因指向结果（原因→结果）；

对于各因素间的关系是目的－手段型的，则是从手段指向目的（目的→手段）。

关联图的绘制形式一般有以下四种：

（1）中央集中型的关联图。

它是尽量把重要的项目或要解决的问题，安排在中央位置，把关系最密切的因素尽量排在它的周围。

（2）单向汇集型的关联图。

它是把重要的项目或要解决的问题，安排在右边（或左边），把各种因素按主要因果关系，尽呆能地从左（从右）向右（或左）排列。

（3）关系表示型的关联图。

它是以各项目间或各因素间的因果关系为主体的关联图。

（4）应用型的关联图。

它是以上三种图型为基础而使用的图形。

日本科技联盟曾就公司开展全面质量管理应从何入手问题的调查，一些公司回答中提出了以下十三个项目：

（1）确定方针、目标、计划。

（2）思想上重视质量和质量管理。

（3）开展质量管理教育。

（4）定期监督检查质量与开展质量管理活动的情况。

（5）明确管理项目和管理点。

（6）明确领导的指导思想。

（7）建立质量保证体系。

（8）开展标准化工作。

（9）明确评价标准尺度。

（10）明确责任和权限。

（11）加强信息工作。

（12）全员参与。

（13）研究质量管理的统计方法。

他们根据以上13项意见相互之间的因果关系，绘制出关联图（图2）。

然后根据此图综观全局，进行分析，确定了首先应从第

（1）项和第（6）项入手，解决进一步开展全面质量管理的问题。

（二）KJ法

KJ法是日本川喜二郎提出的。

“KJ”二字取的是川喜（KAWAJI）英文名字的第一个字母。

这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。

KJ法不同于统计方法（参见表1），统计方法强调一切用数据说话，而KJ法则主要靠用事实说话、靠“灵感”发现新思想、解决新问题。

KJ法认为许多新思想、新理论，往往是灵机一动、突然发现。

但应指出，统计方法和KJ法的共同点，都是从事实出发，重视根据事实考虑问题。

表1KJ法与统计方法的不同点

统计方法

KJ法

1

验证假设型

发现问题型

2

现象数量化，收集数值性资料（数据）

不需数量化、收集语言、文字类的资料（现象、意见、思想）

3

侧重于分析

侧重于综合

4

用理论分析（即数理统计理论分析）

凭“灵感”归纳问题

KJ法一般用于以下情况：

（1）认识新事物（新问题、新办法）。

（2）整理归纳思想。

（3）从现实出发，采取措施，打破现状。

（4）提出新理论，进行根本改造，“脱胎换骨”。

（5）促进协调，统一思想。

（6）贯彻上级方针，使上级的方针变成下属的主动行为。

川喜认为，按照KJ法去做，至少可以锻炼人的思考能力。

KJ法的工作步骤：

（1）确定对象（或用途）。

KJ法适用于解决那种非解决不可，且又允许用一定时间去解决的问题。

对于要求迅速解决、“急于求成”的问题，不宜用KJ法。

（2）收集语言、文字资料。

收集时，要尊重事实，找出原始思想（“活思想”、“思想火花）。

收集这种资料的方法有三种：

①直接观察法，即到现场去看、听、摸，吸取感性认识，从中得到某种启发，立即记下来。

②面谈阅览法，即通过与有关人谈话、开会、访问，查阅文献、集体BS法（BrainStorming“头脑风暴“法）来收集资料。

集体BS法，类似于中国的开“诸葛亮会”，“眉头一皱，计从心来”。

③个人思考法（个人BS法），即通过个人自我回忆，总结经验来获得资料。

通常，应根据不同的使用目的对以上收集资料的方法进行适当选择，参见表2。

（3）把所有收集到的资料，包括“思想火花”，都写成卡片。

（4）整理卡片。

对于这些杂乱无章的卡片，不是按照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感到相似的归并在一起，逐步整理出新的思路来。

（5）把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。

（6）根据不同的目的，选用上述资料片段，整理出思路，写出文章来。

表2

收集方法

使用目的

直接观察

面谈阅览

查阅文献

BS

回忆

检讨

认识新事物

◎

△

○

×

归纳思想

打破现状

脱胎换骨

参与计划

贯彻方针

符号说明：

◎常用；

○使用；

△不大使用；

不使用。

在应用KJ法时，若要认识新事物，打破现状，就要用直接观察法；

若要把收集到的感性资料，提高到理论的高度，就要查阅文献。

（三）系统图法

系统图法，是指系统地分析、探求实现目标的最好手段的方法。

在质量管理中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；

而为了采取这一手段，又需考虑它下一级的相应的手段。

这样，上一级手段就成为下一级手段的行动目的。

如此地把要达到的目的和所需要的手段，按照系统来展开，按照顺序来分解，作出图形（如图6－9所示），就能对问题有一个全貌的认识。

然后，从图形中找出问题的重点，提出实现预定目的最理想途径。

它是系统工程理论在质量管理中的一种具体运用。

系统图法主要用于以下几方面：

（1）在新产品研制开发中，应用于设计方案的展开。

（2）在质量保证活动中，应用于质量保证事项和工序质量分析事项的展开。

（3）应用于目标、实施项目的展开。

（4）应用于价值工程的功能分析的展开。

（5）结合因果分析图，使之进一步系统化。

系统图法的工作步骤如下：

（1）确定目的。

（2）提出手段和措施。

（3）评价手段和措施，决定取舍。

（4）把各种手段（或方法）都写成卡片。

（5）把目的和手段系统化。

（6）制订实施计划。

（四）矩阵图法

矩阵图法，是指借助数学上矩阵的形式，把与问题有对应关系的各个因素，列成一个矩阵图；

然后，根据矩阵图的特点进行分析，从中确定关键点（或着眼点）的方法。

这种方法，先把要分析问题的因素，分为两大群（如R群和L群），把属于因素群R的因素（R1、R2……Rm）和属于因素群L的因素（L1、L2……Ln）分别排列成行和列。

在行和列的交点上表示着R和L的各因素之间的关系，这种关系可用不同的记号予以表示（如用“○”表示有关系等）。

图4为矩阵图法示意图。

这种方法，用于多因素分析时，可做到条理清楚、重点突出。

它在质量管理中，可用于寻找新产品研制和老产品改进的着眼点，寻找产品质量问题产生的原因等方面。

R

R1

R2

R3

Rm

L

L1

L2

L3

LI

Ln

∙密切关系○有关系△像有关系

图4矩阵图法示意图

（五）矩阵数据分析法

矩阵数据分析法，与矩阵图法类似。

它区别于矩阵图法的是：

不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。

它是一种定量分析问题的方法。

目前，在日本尚广泛应用，只是作为一种“储备工具”提出来的。

应用这种方法，往往需求借助电子计算机来求解。

（六）PDPC法

PDPC法（processDecisionprogramChart的英文缩写），又称过程决策程序图图法。

它是在制订达到研制目标的计划阶段，对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果，作出预测，并相应地提出多种应变计划的一种方法，如图5所示。

这样，在计划执行过程中，遇到不利情况时，仍能有条不紊地按第二、第三或其他计划方案进行，以便达到预定的计划目标。

它不是走着看，而是事先预计好。

如图5所示，假定A0表示不合格品率较高，计划通过采取种种措施，要把不合格品率降低到Z水平。

先制订出从A0到Z的措施是A1、A2、A3……Ap的一系列活

图5过程策程序图

动计划。

在讨论中，考虑到技术上或管理上的原因，要实现措施A3有不少困难。

于是，从A2开始制订出应变计划（即第二方案）经A1、A2、B1、B2……Bq到达Z目标。

同时，还可以考虑同样能达到目标Z的C1、C2、C3……Cr或者C1、C2、C3、D1……Ds的另外两处系列的活动计划。

这样，当前面的活动计划遇到问题、难以实现Z水平时，仍能及时采用后面的活动计划，达到Z的水平。

当在某点碰到事先没有预料到的问题时，就以此点为起点，根据新情况，重新考虑和制订新的E、F系列的活动计划，付诸实施，以求达到最终目标Z。

（七）箭条图法

箭条图法，又称矢线图法。

它是计划评审法在质量管理中的具体运用，使质量管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法。

它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路，集中力量，按时和提前完成计划。

箭条图法的工作步骤：

（1）调查工作项目，把工作项目的先后次序，由小到大进行编号。

（2）用箭条→代表某项作业过程，如◎→①、①→②等。

箭杆上方可标出该项作业过程所需的时间数，作业时间单位常以日或周表示。

各项作业过程的时间的确定，可用经验估计法求出。

通常，作业时间按三种情况进行估计：

乐观估计时间，用a表示；

悲观估计时间，用b表示；

正常估计时间，用m表示。

则

经验估计作业时间＝（a+4m+b）/6

这种经验估计法，又称三点估计法。

例如，对某一作业过程的时间估计a为2天，b为9天，m为4天。

则，用三点估计法求得的作业时间为（2+4x4+9）/6=4.5（天）

（3）划出箭条图。

假定某一箭条图如图6所示。

（4）计算每个结合点上的最早开工时间。

某结合点上的最早开工时间，是指从始点开始顺箭头方向到该结合点的各条路线中，时间最长一条路线的时间之和。

例如，从图6的结合点④，就有三条路线：

这三条路线的时间之和，分别为9，8，7。

所以，结合点④的最早开工时间为9，通常可写在方框内表示。

其他各结合点最早开工时间的计算同理。

（5）计算每个结合点上的最晚开工时间。

某结合点上的最晚开工时间，是指从终点逆箭头方向到该结合点的各条路线中时间差最小的时间，如图6中的结合点①。

从终点到①有三条路线：

这三条路线的时间差，分别为3，4，5。

所以，结合点①的最晚开工时间为3。

通常可将此数写在三角形内表示。

其他各结合点的最迟开工时间计算同理。

（6）计算富余时间，找出关键线路。

富余时间，是指在同一结合点上最早开工时间与最晚开工时间之间的时差。

有富余时间的结合点，对工程的进度影响不大，属于非关键工序。

无富余时间或富余时间最少的结合点，就是关键工序。

把所有的关键工序按照工艺流程的顺序连接起来，就是这项工程的关键路线。

如图6中◎→①→②→④→⑤就是关键路线。