人力资源管理各步骤流程.ppt

人力资源管理各步骤流程.ppt

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2-1人力资源规划,1.人力资源规划,正如引导案例所体现的，组织应该开展适当的人力资源规划才能够实现商业目标和获得竞争优势人力资源规划包括三个步骤：

劳动力需求预测,劳动力供给预测,劳动力冗余或短缺预测,目标设定和战略规划,规划实施和评估,3-4人力资源预测,转移矩阵,能够实现劳动力供给预测的程序之一就是转移矩阵（transitionalmatrix）,从横向看是98至01年各职务人员的离开从纵向看是98至01年各职务人员的来源,一、预测：

长期、稳定的历史比较能以趋势分析可靠预测，但还是要有专家的判断作为补充。

二、目标设定：

用具体的数字说明在某工作类别或技能领域中将发生什么；用具体的时间表指出什么时候实现结果战略规划：

各个方案在费用、速度和效率方面存在很大的差别；该方案是否能够雇佣和保留能够提供核心竞争力的员工；顾及长时间的劳动力变化中的自然减员；,三、规划实施的要点在于：

明确一个人负责该规划的实施，并给予相应的权利和资源；定期签发进展报告，保证目标如期展开。

评估的要点在于：

是否成功地避免了劳动力短缺或冗余；评估某一个部分成功实施或者失败的原因。

4-2人力资源战略,应对劳动力变化的人力资源战略,2-1工作流分析,2.工作流分析,工作流分析：

在将必须完成的工作任务分配或委派给到具体的职位和工作之前，对这些任务进行前期分析的过程,原材料需要什么样的材料、数据以及信息？

设备需要什么样的特定设备、设施和系统？

人力资源完成这些任务的人需要具备哪些知识、技能和能力？

产出提供了什么样的产品、信息或服务？

如何对产出进行衡量？

活动在产出的生产过程中需要完成哪些任务？

投入分析,过程分析,产出分析,2-2工作流分析,工作流分析过程,前面看到的流程图的正向为活动分析过程，工作流程分析过程是反向进行的产出分析：

产出是工作单元的产品，可以是具象的产品也可以是抽象的服务，关注产出不仅考虑数量，还应该考虑到质量过程分析：

工作过程（workprocess）是一个工作单元的成员为生产某种产出而从事的活动，在过程分析中要澄清每个人的任务，并区分出必要的任务投入分析：

这些投入可以分解为原材料投入、设备投入和执行任务所必需的人员技能,3-2工作分析,3.工作分析的基本流程,工作信息获取,工作信息分析,观察法，访谈问卷工作日志HRM软件,工作清单分析重点工作分析任职资格分析,应用于HRM的各项职能,工作分析结果,工作分析的过程可以分为三个部分：

工作信息获取工作信息分析工作分析结果表达,职位分析问卷工作任务分析清单法Fleishman工作分析系统,一、工作信息获取（客观、全面）从在职者获得的信息直观但可能会夸大动机，从主管处获得的信息更加能够反映工作责任的重要性；通过对职能部门的调查，搜集一些旁证信息，可以适当弥补工作分析信息来源单一的不足。

二、工作信息分析企业在进行工作分析时要根据分析的目的、岗位的特点、企业的实际，灵活采用分析方法。

三、工作分析结果表达（工作说明书）工作的名称：

应当是描述性的管理方面的信息：

取决于公司的规模和要求工作摘要：

围绕工作的目的和责任，尽量简要和具体的描述工作的任务和职责：

按照对工作成功的重要程度来列示工作说明书针对岗位,4.工作设计,工作设计（jobdesign）是确定完成工作的方式、明确一个既定工作所涉及的任务的过程工作再设计则是用工作设计的方法来改变现有的工作的设计,工作,为效率而设计（工业工程学）,为激励而设计工作扩大化工作丰富化团队工作弹性,为安全和健康而设计（人类工程学）,为脑力能力而设计过滤信息清楚地展示和说明记忆帮助,技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈,使员工在工作中得到最大的满足，尽可能地使工作特征与要求适合员工个人特征，使员工能在工作中发挥最大的潜力。

岗位设计应该能够助于发挥员工的个人能力，提高组织效率。

岗位设计的内容应包含组织所有的生产经营活动，以保证组织生产经营总目标的顺利有效实现。

全部岗位构成的责任体系应该能够保证组织总目标的实现。

全面权衡经济效率原则和员工的职业生涯和心理上的需要，找到最佳平衡点。

5员工解雇,结果公平：

人们对一个决定给员工带来的结果是否公平的判断。

一致的结果，了解行为的后果，结果与行为相称程序公平：

人们对是否用公平的方式来决定员工所要接受的结果的判断。

一致的程序，避免偏见，准备的信息，改正错误的方式，代表各方利益，道德标准人际公平：

对组织在实施其行动时是否考虑了员工情感的判断。

对决定的解释，尊重他人，体谅，设身处地为对方着想,6逐级惩戒,热炉定律,非官方的口头警告,官方的书面警告,第二次书面警告和暂停职务的威胁,暂时停职，并书面通知这是最后一次改进的机会,开除,犯错误系统,7.工作撤出与工作满意度,个人性格倾向（招聘）,任务和角色（工作）,主管和同事（共同）,工资和福利（合理&沟通,工作不满,工作撤出行为改变身体上的工作撤出心理上的工作撤出（工作投入&组织忠诚度）,角色模糊角色冲突角色超载,分享同样的价值观、态度和观念。

提供社会支持，能产生共鸣。

可以帮助个人获得一些有价值的成果,6-1人力招募,8.人力资源的招募,招募（recruiting）是组织开展的以识别和吸引潜在员工为主要目的的所有实务或活动由于公司的战略不同，可能对招募赋予不同的重要程度，通常所有公司招募中都牵涉到三个重要决策方面,人事政策,招募渠道,招募者的特点和行为,空缺职位特征,求职者的性质,工作选择,组织的人事政策是指关于如何进行人力资源管理，包括如何填补职位空缺的政策，相关的人事政策能够影响空缺职位的特征与招聘相关较大的几个方面是：

聘用现有员工填补空缺还是从组织外部进行招聘达到还是超过工资的市场价位强调工作的保障还是强调解雇员工的权力在广告中传达的组织形象,人事政策,1.人事政策,2招募渠道,招募渠道,不同的渠道所传达的需求、目标受众等是不同的,内部渠道职务公布数据库管理层推荐,直接应聘和被推荐,工作广告,公共就业机构,电子招募公司网站工作网站,私立就业机构,大学院校,招募者的行为和影响,提供大量的信息，重要的是信息要正确，很多招募者迫于招聘的压力，夸大职位的积极面应当提供及时地反馈，否则可能对应聘者造成懒散的印象应当避免侵犯行为，举止不当很可能给组织造成不良的影响进行小组而不是个人的招募，而且小组内可以包含工作行家和人力资源专家两类招募者避免主观判断：

刻板印象，晕轮效应等及过分看重学历，简历而忽视实际,招聘前：

正确的工作分析，正确识别招聘需求招聘中：

1.正确选择招聘渠道（监控其所有招募渠道：

产出率，雇佣每个员工的成本）2.正确选择招聘人员；3.增加信息透明度招聘完：

进行招聘评估（招聘结果评估可从成本、招聘受益、时间、录用数量方面评估，新员工的评估可从工作绩效、人际关系、个人品质方面评估，招聘方法的评估可从有效性、可靠性方面评估，招聘程序的评估可从招聘流程的规范化程度，时间利用率、有关工作的协调性方面评估。

甄选的工具有效性（普合用）,9.人员甄选,信度（多次测量，结果一致）效度（成绩与所评估的内容相关）效标关联效度（测试分数和工作绩效分数），内容效度（测试的项目或问题&工作中的情况），构件效度（衡量抽象特征&成功开展工作有关）普遍适用性（不同环境）。

效用（经济价值大于成本）。

合法,通过人员甄选（personnelselection），组织作出允许或不允许某应聘者加入组织的决定，在进行甄选的过程中，要使用一些甄选工具,3-1甄选的过程,甄选的过程,不同的组织和不同的工作中，甄选雇员的过程大不相同，原则上可以按照工作说明书的要求来设计甄选程序在大多数组织中，其甄选过程都包括以下几个步骤：

1.筛选申请表和简历2.测试和考察实际操作3.面试4.检查并选择,1.筛选申请表和简历：

注意核实和调查2.测试和考察实际操作（测试的有效性）3.面试将面试限制在较窄的范围内，事前设计好，进行标准化；培训面试人员和采用多人面试，防止主观性问题的发生；取得最佳效果的面试通常来自于情境面试；4.检查并选择以客观标准为基础进行评分；就哪个人选将做出最大贡献进行主观判断；决策的标准应该不仅仅是能力，员工的动力也应该是考虑的因素；,10.绩效管理,绩效指标的确定,过程辅导激励反馈,绩效评估,结果的运用,4.绩效评估排除主观因素，减少评分误差（类我，分布，晕轮与牛角）对评分者进行培训，使其了解出现评分误差的倾向性。

使评分者对员工绩效的复杂特点保持敏感，帮助评分者更全面、更准确地评估员工的绩效。

1.绩效指标的确定：

能量化的量化，不能的要用行为锚定2.过程辅导：

缺点：

增加管理成本，对管理者不利，影响效率，认识不足改进：

作为管理者考核绩效指标，改变认知，平等开放的组织文化3.激励反馈：

经常得到反馈，注重解决问题，因员工的能力和动机不同而采用不同方法解决绩效问题。

行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

获取关键事件，由对工作较为了解的人（通常是工作承担者及其主管人员）对描述代表优良绩效和劣等绩效的关键事件；建立绩效评价等级。

由这些人将关键事件合并为几个绩效要素，并界定绩效要素的内容；重新分配关键事件。

即由另外一组同样对工作比较了解的人对原始的关键事件进行重排，确定这一关键事件的最后位置对关键事件进行评定；建立最终的绩效评价体系。

每一工作绩效要素都将会有一组关键事件（通常每组中有67个）作为其“行为锚”。

有效绩效管理的标准（可期符）,与组织的战略相符合，支持组织的目标和文化。

效度，对所有相关的侧面进行评估，而不对无关的侧面进行评估。

评分者信度，以及再测信度。

可接受性。

明确告诉员工对他们有什么期望，以及他们如何能够满足这些期望。

11.培训,指导性设计：

系统地开展培训以满足特定要求的过程,评估培训需求,确保员工做好培训准备,实施培训项目,评估培训结果,规划培训项目目标教师方法,反馈,1.评估培训需求：

组织分析从组织的战略、可用于培训的资源和管理对培训的支持等方面来研究培训需要。

人员分析关注哪些人需要并愿意接受培训（受到培训的影响的人的技术和能力）任务分析：

关于各个任务的重要性、频率和难度的报告问卷2.确保员工做好培训准备员工就绪工作环境（条件限制&社会支持）,3.规划培训项目明确培训目标（雇员要做什么、可接受的质量或绩效水平、受训人员应用其所学的条件）选择适合的培训方法（演示法、专家传授法、团队建设法）4.实施培训项目明确传达学习目标，用与众不同而便于记忆的方式展示信息，并且帮助受训者把主题与他们的工作联系起来。

5.评估培训结果and反馈对培训内容的掌握情况；是否有机会应用与培训有关的技能；与组织的培训目标和整体绩效有关的成效；,12.员工开发的方法,迈尔斯布里格斯类型指数评价中心基准评价（标杆）绩效考核360度评估,工作扩大化工作轮换工作调动晋升和降职暂时安排到其他组织,导师and教练,正式教育项目管理专家讲座和研习会短训课程经理人员MBA项目商业游戏模拟扩展训练,13.职业管理系统,员工责任：

识别改进机会和需要组织责任：

提供评价信息以识别优势、劣势、兴趣和价值观,3.2现实检验员工责任：

识别哪些需求有实现的现实性组织责任：

就绩效评估、员工在公司长期计划中的位置进行沟通3.3目标设定员工责任：

确定目标和方法以判断目标的进展情况组织责任：

确保目标具体、有挑战性，并且能够实现，帮助员工实现3.4行动规划员工责任：

确定实现目标的步骤和时间表组织责任：

明确员工实现目标所需的资源，包括课程，工作体验和人际关系,固定薪酬设计的基本过程,薪酬福利管理,1.对关键工作的工资根据市场调查，确定这些工作的工资水平；2.通过工作评价建立工作结构；3.拟合薪资政策线，对其他工作的工资根据组织的薪资结构（工作结构和薪资水平）来决定,1.获取薪酬市场调查数据的注意事项,对职位描述是否清楚？

职位层次是否清晰？

薪酬调查数据是否在有效期内？

（6个月）选择的劳动力市场是否合适？

调查的地区是否与本地区一致？

所调查的公司和部门是否具有代表性？

调查公司自身是否具有权威性？

是否报告了数据采集方法？

是否报告了数据处理方法？

平均数、中位数、25P、75P之间关系如何？

是否提供了多年的数据？

多年参加调查者是否稳定？

薪酬福利管理,2.职位评价,

（一）职位评价的目的确定岗位的相对价值（重要性）

（二）职位评价的原则1、评价对象是职位而非任职者2、让员工积极参与，以便认同3、评价结果应该公开,薪酬福利管理,成立职位评价小组,职位排序法,进行职位分析,选择职位评价方法,职位归类法,要素比较法,要素记点法,职位是否分系列划分等级,划分薪酬等级,观察法,面谈法,工作日写实法,关键事件法,问卷调查法,各方法的概述,小组的职责,各方法的工作流程优缺点，适用企业,薪酬福利管理,职位评价的工作程序,职位评价的方法,薪酬福利管理,定性职位整体评价,定量分职位因素评价,职位和职位比较,职位和量表比较,职位评价的方法,（四）要素计点法步骤（职信选界价点分等）确定要评价的职位系列搜集职位信息选择报酬要素界定报酬要素确定不同报酬要素的相对价值确定每一种要素不同等级或水平的点值运用各要素来分析和评价每一个职位将职位列等,薪酬福利管理,要素计点法的具体步骤,1、选取合适的报酬要素报酬要素：

指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。

最常见的报酬要素：

责任（决策权、控制影响的组织范围、失败的影响等）；技能（技术技能、专业知识、人际技能、监督技能等）；努力（任务的多样性、任务的复杂性、需要创造性程度等）；工作条件（工作的潜在伤害姓、注意力集中性技术、肮脏性等）风险的大小,薪酬福利管理,要素计点法的具体步骤,要素计点法的优缺点：

优点：

精确，容易被员工所接受；可运用可比性的点数对不相似的职位进行比较；可以广泛用于蓝领和白领职位；明确指出报酬要素，能够反应组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的哪些要素。

缺点：

方案的设计和应用耗费时间；报酬要素的界定、等级的定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性。

薪酬福利管理,薪资区间越宽越有激励性，重叠增强灵活性但降低了激励效果,市场定位确定,根据市场趋势职位特点确定,员工能力、经验和年资等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度（一般10-20%）,经典BSC:

观察企业的四个方面,平衡计分卡中所包含的平衡,1.财务指标和非财务指标的平衡。

2.企业组织内部群体与外部群体的平衡。

3.企业的长期目标和短期目标的平衡。

4.结果性指标与动因性指标之间的平衡。

5.领先指标与滞后指标之间的平衡。