企业领导者在创新中的作用Word格式.docx
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价值观，如对企业社会责任、利润、效率、时间、敬业、诚信、创新等等方面的价值判断。
企业一旦确定
了企业的核心价值观，其他方面的价值观也就成为次价值观，成为核心价值观的重要支撑和手段。
华为公
司的核心价值观是创新，其他方面的价值观都是围绕创新展开的。
优秀企业的价值观排序一般是在企业内
部确立人的价值高于资本的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于个体价值、社会价值高于经济价
值的价值观。
（二）推动学习型组织的建立
一个具有创新性的组织首先应该是一个学习型组织，学则变，变则新。
有效的组织学习必须使组织行
为得到改善，组织中的每个成员遇到问题时愿意求助于组织学习或者愿意将经验与其他成员共享。
要创造
有效的组织学习，除了建立共同愿景外，还需要自我超越、改善心智模式、团队学习和系统思考。
1、潜心自我超越。
它是学习型组织的精神基础，是个人成长与进步不可缺少的学习修炼过程。
具有
高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心里所向往的能力，而这需要通过个体学习来实现。
个体学习是组织学习的主体和基础，学习过程是在行为过程中的学习，个体的学习最初往往是一种模仿过
程，当然，个体学习必须通过一定时期学习过程的积累才可能取得成效。
2、改善心智模式。
心智模式是指根植于心中，影响人们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假
设、成见或甚至图像、印象。
企业领导者首先要营造轻松、宽容而非原来紧张、苛责的组织学习氛围，组
织中的每个成员对他人提出的任何观点一开始不作任何批驳，和他人讨论的过程不仅是发现不足的过程，
更是发现价值的过程，这要求组织成员从根本上改变心智模式。
3、推动团队学习。
团队学习的直接目的不是达成形式上的一致，而是以陈述不同意见和建议开始，
以达成共识为终点。
它的终极目标是通过改变组织成员的心智模式改变组织的行为。
因为团队学习是组织
作为人组成的集体的学习，是集体的知识积累和认识变化的提高，是个体学习相互作用的产物。
知识的难
以转移性决定了隐含类的知识常常体现在个人能力中，因此，转移这种知识主要依靠有经验的个人的能动
性。
但无论个体学习在其中能够发挥多大作用，最终需要将个体学习的知识让组织成员分享，并在此基础
上实现二次创新。
4、进行系统思考。
如果每个人、每个部门都采用非系统思考，做出的决议也是片断的或自相矛盾的。
它要求组织成员环状、动态地思考问题。
企业内部系统与外界紧密相连，不是一个完全封闭的静态系统。
所以，各部门要做的不是相互推诿，而是看出一个个事件背后的系统结构。
（三）成为项目团队领导者
对于企业的创新工作来说，团队运作方式最为合适，这就给开展创新的领导工作提出了很大的挑战。
领导者必须摈弃传统的垂直式的领导方式，而采取横向扁平式的团队领导方式，通过团队来实现企业局部
的或阶段性的目标，团队领导需要重点关注以下几个方面：
1、明确团队目标。
一个高绩效的团队领导者在团队的领导工作中需要重点关注目标，因为有效的团
队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意
为它贡献力量。
2、建立相互信任。
团队领导者必须致力于建立成员间的相互信任。
研究发现，正直、能力、一贯、
忠实、开放这五个维度有助于团队成员彼此建立相互信任的关系。
团队领导者应坦率地承认缺点和不足，
对团队成员和蔼可亲，真正授权给团队成员，处理日常事务应有一贯性，展示自己的工作能力和良好的职
业道德。
3、发掘团队潜力。
由于团队能力基于但又高于团队成员的个体能力，在赋予团队成员使命的同时，
团队领导者必须重视团队能力的开发和提高，通过发挥团队的整体优势提高工作效率和效益。
4、团队沟通机制。
由于团队面临的内外部环境和挑战不断变化，团队领导者担负内外部沟通的角色，
必须依托完善的沟通机制实现信息共享。
团队领导者还必须及时提供信息反馈，鼓励成员提出意见与建议
并力求达成共识，在绩效评估时能做到客观、公正，同时提出改进绩效的建议。
（四）营造创新文化
改变企业文化的能力是公司能够持续创新所必需的能力之一。
任何高绩效的企业文化都是难以复制
的，而创新文化就属于此类企业的文化。
企业员工一旦接受了创新文化，它就成为日常工作的一部分。
创
新文化将确保企业中的所有人力资源被调动起来，为实现企业的价值而共同奋斗。
企业领导人和高层管理
部门必须具备不屈不挠的进取心，它们是企业文化成功转型的关键。
（五）激励创新人才
激励是有效利用个人和组织的适应性进行创新的重要手段。
创新是多个主体复杂作用的结果，激励既
要考虑到个人的贡献，又要考虑到团体的作用；
创新具有高度不确定性，失败是难免的，而失败的原因却
是多方面的，如果因为失败而否定所有人的努力和整个创新过程，必将影响激励效果。
企业领导者既要将
物质激励和精神激励相结合，又要将市场激励与企业激励相结合，最大限度地激发员工的创新积极性，提
高个人和组织的适应性。
华为公司的创新人才激励措施
深圳华为公司围绕其核心价值观——创新，为企业创新工作的开展提供了有力的人才保
障。
该公司的创新人才激励措施包括：
1、选择和重用创新型人才。
华为公司认为:
人力资本是公司价值创造的主要因素,人才
是一种特殊的战略性资源,人力资本的增值目标优先于财务资本的增值目标。
在华为公司的
人才招聘、录用过程中,注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才是经验,公司更看重人
有无发展培养的潜力。
公司还鼓励伯乐的政策,提拔一些敢于和善于任用比自己能力强的人。
2、形成能上能下的用人机制。
实行自由雇佣制而非终身雇佣制，当然不搞终身雇佣制
不等于不能终生在华为工作,只是在自由雇佣制的大环境下运用考核、工资、股权、分配等
人事政策把优秀员工凝聚在公司里。
公司还推行任职资格审查,不具备上岗资格不能担任职
务,并根据员工目标与任务把对员工的绩效改进作为考核评价的依据,以鼓励大家改进绩效。
审查不合格的，采取下岗培训、末位淘汰制等措施,促使大家做好工作,铲除沉淀层。
3、使创新者共享创新成果。
在华为的内部机制中,试图构筑一条价值链,即让员工全力
地创造价值,通过360度的考核评价体系科学地评价其创造的价值,最后依靠公司的价值分
配体系合理地分配价值。
价值回报不仅包括工资、奖金、福利,还包括员工持股、预付安全
退休金等,同时还包括机会、职权、晋升、教育培训等长期回报。
其中公司通过内部股权的
安排,让每个员工通过将一部分劳动、知识所得转成股本,使员工成为企业的主人与公司结
成利益与命运的共同体。
第二节企业领导者的创新工作和关键领域
企业领导者由于其正式权威，必须在创新的过程中履行许多职责，具体体现在领导者的多种角色，企
业领导者在创新过程中扮演着人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色。
领导者是创新的
发起者，要追求组织的不断改进，承担着资源分配和整合的作用，他要为此做出许多重大的决策。
领导者
在创新过程中的决定性作用，还体现在制度创新、技术创新和组织创新等关键领域。
一、企业领导者的创新工作
企业领导者是组织或参与创新全过程，并将创新成果成功地付诸实施者。
能否进行富有成效的创新，
关键在于创新人员配置是否合理，是否具有团队精神。
按照全面创新管理的思想，企业的全体员工在创新
过程中都扮演着重要角色，他们可能是创意提出者、创意形成者、创意评估者、创意决策者、创新过程管
理者、创新成果实施者、创新成果操作者等等。
但是，企业领导者在企业创新的过程中发挥着不可替代的
作用，具体包括在以下几个方面。
（一）提出创新目标
任何一个创新行动总是有目的的，并且需要有一个明确目标。
企业领导者由于对组织负有全责，因而
在考虑问题时也比较全面，这就有助于其在创新过程中，从组织的全局出发，提出最为合适的创新目标。
这一目标必须通过沟通交流和领导者的教化为组织成员所接受，至少要获得管理骨干、业务骨干、技术骨
干的理解和支持。
（二）作出相关决策
为实现创新目标，企业领导者需要明确基本的方针政策，主要是资源配置的倾斜政策和特殊激励机制
建立；
明确创新活动所必须遵循的各种规则，即创新活动应遵循的管理规范、技术规范和业务规范，包括
创新活动应执行的特殊商业规则等等。
（三）规划创新活动
成功实施一项创新活动，要求企业领导者及其下属管理部门进行精心规划。
创新是一个系统的过程，
涉及企业内各部门的利益，如何创造一个良好的有利于创新的组织环境，协调好各部门人员之间的关系，
配置好创新所需要的各种资源，对各创新方案进行合理评价，都是企业领导者的创新职能在具体工作中的
体现。
（四）建立有效的支持网络
企业创新活动的开展，在提出创新或进行创新评价及推行创新的过程中，为了保持公正性、权威性和
充分利用专家的专业知识，都需要获得外部的支持和理解。
企业领导者的重视和强有力的人际交往能力，
将为获得这种支持提供条件。
在组织内部，同样需要企业领导致力于创新的组织文化的建设，为各种创新
活动的开展创造良好的环境。
（五）推进创新成果的实施
创新成果如果得到专家和同行的认可，尤其是得到内部员工和外部客户的积极评价，意味着创新工作
的初步成功。
创新成功更为可靠的标志是创新成果的推广实施，创新成果的实施不同于一般的管理工作，
由于创新必然带来原有组织管理方式的变化，因而不可避免地会涉及一部分人员的利益调整，这就使得创
新成果在实施过程中可能会遇到很大的阻力。
因而需要企业领导凭借其手中的权力和在组织中的个人威
信，凭借其高超的领导艺术，来排除各种阻碍，推动创新成果的顺利实施，最终使创新成果能取得预期的
效益。
以上五个方面是企业领导者在企业创新活动中的具体工作内容，但仅仅做好这些工作是不够的。
企业
领导者在充分把握企业发展进程和阶段的基础上，组织实施各方面的创新活动，即针对变化了的和变化中
的情况主动采取措施，使企业更好地适应未来的发展。
然而，企业领导创新往往会受到资源约束，这就要
求企业领导抓住创新的关键领域，保证制度创新、组织创新和技术创新等重点领域创新的投入。
二、制度创新
我们在这里所讨论的制度创新，是指企业领导在本企业内部组织进行的规章制度方面的创新，主要侧
重于微观环境。
一方面，企业任何领域的创新活动必然伴随着制度创新，制度一旦形成，在一定时期内会
保持相对的稳定性，甚至在相当长的时期难以改变；
另一方面，企业内部的制度创新从策划到组织实施，
企业领导始终站在制高点上纵观全局，考察新制度的生命力及其对企业发展的推动力。
所以，制度创新是
企业领导者创新的关键点之一。
（一）制度创新的动力
企业领导人进行制度创新的根本动力是新制度实行后可能带来的预期收益，制度创新的过程往往是从
制度本身出现问题或出现潜在可能收益后开始的。
企业领导人预见到潜在的收益就会采取行动，选择可能
的制度创新方案，或者进行新制度的发明。
制度创新就是改变难以改变的东西，以创造的爆发力来打破原
有的平衡和稳定性，从而适应环境的变化。
同时也必须考虑到，制度创新是存在压力的，缘于制度形成后
相对稳定性与现实状况不断变化之间的矛盾，导致原有制度的续存与企业生产经营现状的冲突，这种矛盾
冲突往往会逐步走向激化，制度创新就有了必要。
（二）制度创新的内容
企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度这三个不同层次、不同方面的内容。
产权制度是决
定企业其它制度的根本性制度，它规定着企业所有者对企业的权利、利益和责任。
经营制度是有关经营权
的归属和行使这些权力的条件、范围、限制等方面的原则规定。
经营制度构成了企业内部的治理结构，包
括目标机制、激励机制和约束机制。
管理制度是行使经营权，组织企业日常生产经营活动的各项具体规则
的总和。
（三）制度创新的特点
企业制度尽管其层次和内容不同，包括经过完善和创新的制度，都应有共同的特点。
一是有明确的规
定性和标准的解释，必须对其内涵和外延作出清晰的界定，使执行者方向明确、有章可循。
二是应具备相
应的稳定性。
制度在一定时间内稳定不变是人们赖以处理事件的标准，朝令夕改很容易引起员工思想上的
混乱和对目标的怀疑。
三是适当时机应该进行调整。
从企业发展的长期过程来看，制度本身无论多么合理、
先进，都避免不了被改造甚至是淘汰，因为企业生产经营的环境条件在不断地发生变化。
（四）制度创新的意义
制度创新的意义首先是增强企业竞争力。
制度创新与企业发展有着密切的关系，对企业来讲，特别是
对于中小企业，制度创新显得尤其迫切和关键。
因为几十年来与计划经济相适应的企业制度已成为严重制
约经济发展的桎梏，产权制度改革的不到位、经济制度的落后、管理制度的乏力，使企业无法真正进入市
场，就缺乏市场竞争的压力、动力和能力。
其次是搞好企业管理的基础。
企业制度从广义上讲就是管理的
制度化，为了使管理科学化并不断创新，必须首先从体制、制度上为其开道。
第三，制度创新是其它领域
创新的基础，因为制度的创新可以创造一种创新的土壤和氛围。
通过制度创新形成有效的创新机制，将创
新内化于企业制度当中，更好地发挥投资者、经营者、生产者甚至消费者创新的积极性，使市场创新、技
术创新、产品创新得以有效进行。
三、技术创新
技术创新依赖于又不同于科学上的发明和发现，一项科学上的重大发明或发现能够导致一系列的技术
创新。
这里所指的技术创新是企业内部的技术创新，创新者一般是企业领导者，有时是企业内部的技术人
员或研发小组，但企业领导者对技术人员或研发小组的创新活动起到了关键的作用。
应该说，技术创新是
在发明和发现的基础上不断进行创新活动，形成有个性、有新的功能的产品，技术创新是企业可持续发展
的根本动力，又是产品创新、品牌创新、市场创新的前提和基础。
因此，技术创新是企业领导者应关注的
重点领域。
技术创新是一项复杂而又艰难的过程，企业领导者既要有充分的思想准备，又要有缜密的创新活动计
划，主要从以下几方面推动技术创新。
（一）积聚创新能量
技术创新的能量和动力来自多个方面，包括企业现有人力资源的开发和外部人才的引进与储备；
建立
以知识产权制度为中心的技术创新激励机制；
建立追求技术创新机会的企业文化；
企业领导自身树立依靠
技术创新推动企业走向成功的信念；
企业领导运用危机管理的方法，技术骨干具有摆脱困境的潜意识，能
够变压力为动力，有助于创造力的爆发。
（二）抓住创新的机会
创新的机会有时来自企业内部，来自领导者的巧妙构思、学习精神或企业具有的优势；
创新的机会也
可能来自市场和顾客，许多技术创新缘于市场的需求信息；
创新的机会还可以来自政府，政府为鼓励企业
技术创新，出台优惠政策措施。
（三）制订创新方案
在收集有关效益、风险、市场、竞争者等方面的信息后，对影响技术创新的各种因素的发展趋势进行
预测和判断，特别要重视市场需求的异常变化和技术发展的连续跳跃性变革。
（四）保证创新投入
在技术创新的投入上，企业领导要舍得花本钱。
发达国家的许多企业用于研究开发的资金达到销售额
的15%左右。
技术创新项目进入实施阶段，基础管理工作、过程的管理和成果的管理要跟上去。
硅谷的技术创新对我国技术创新的启示
⒈强化中小企业的环境建设，使之成为我国技术创新的重要力量：
用法律手段支
持和鼓励中小企业的技术创新；
制订鼓励中小企业创新的具体政策。
⒉强化大学、科研机构的作用，使之成为我国技术创新的重要技术源、人才源：
进
一步深化大学和科研机构的体制改革，打破我国技术创新领域的垂直自我封闭的结构系
统；
大学、科研机构、金融机构和企业要在优势互补的基础上，实现完全意义上的产学
研联合；
开放大学和科研机构的实验室，实现技术设备资源的共享；
制定优惠政策鼓励
各类科技人员进入企业。
⒊强化中介服务体系建设，发挥中介服务体系在技术创新活动中的联结功能：
中介
服务机构按照市场化独立动作，使中介服务机构成为风险及利益的主体；
要特别重视技
术转让与推广、评估、咨询、合作与产品营销和法律、会计、审计、公证等中介服务机
构的建设，使企业得到一体化服务；
要统一制定中介服务机构的标准，对中介服务机构
进行定期的资格认定和复查，引导中介服务机构提高技术水平和服务质量。
⒋强化风险投资体系建设，为我国技术创新提供必要的风险支撑：
形成以政府资金
为引导、民间资本为主体的风险资本筹集和循环机制；
形成市场化的风险资本动作机制；
形成风险企业运作机制；
形成多元化的风险资本退出机制。
来源:
科技进步与对策
四、组织创新
组织创新是企业领导者为实现企业再造或结构与功能的调整与转换，采用新的组织结构模式，在企业
组织的功能上讲究规范、实现有效的协同。
组织创新有时是企业发展过程中的增量式创新，即不改变原有
企业组织的性质和模式，只是组织的运作程序、规模、功能、人事有所变化。
也有组织彻底创新发生的时
候，尽管它发生的频率非常低，但是这时组织的性质、模式、结构等至少有一方面发生了根本性的变化。
企业领导者所进行的组织创新，不管是增量性的还是彻底性的，指向的目标或者说试图达到的目的是
一样的。
要么为了从组织上保证技术创新活动顺利有效地开展，要么为了从组织上保证管理范式顺利有效
地转变，实现组织结构与功能的调整与转换。
企业领导者在组织创新中的目标设置、人员配置、资源整合
等工作都是其他人无法替代的，因此，组织创新也是企业领导者创新的关键领域。
（一）组织创新的必要性
传统的组织理论认为组织的目的就是为了完成任务，由各个不同的部分协作完成；
新的组织理论认为
组织并不仅仅出于经济功能，组织的最主要功能应是社会性的、人文性的，其目的必须是人们扬长避短、
发挥优势，这才是组织存在并需要它存在的真实原因。
企业在市场环境中求生存、求发展，不得不为适应
新情况、新竞争、新挑战提供组织保证。
组织创新的必要性主要体现在：
一是组织的特性必须适应技术上
对组织活动的要求，组织创新的动力来自于企业新技术的发展。
二是从节约交易费用的目的出发进行组织
创新，对企业现有组织结构、文化、流程等进行调整、重组和再造等一系列活动的真正目的，都是为了节
约交易费用。
三是为开发人力资本所进行的组织创新，目的是建立具有竞争性、创新性、灵活性、适应人
才成长并脱颖而出的新型企业组织形式。
（二）组织创新的主要内容
一是行为创新，即通过改变企业中员工的行为，以达到组织创新的目的，这是以人为中心的创新。
企
业领导者首先致力于改变员工的工作态度，打破原有的平衡或者僵局，希望以此达到员工行为的修正，从
而达到改进工作绩效的目的。
二是组织结构创新，企业领导首先考虑的是组织结构、信息交流、激励制度、
作业环境等因素，试图通过环境的改变来修正员工的。
三是企业再造。
就是为了显著改善衡量企业绩效的
关键性指标，或者说为了彻底扭转企业生产经营的被动局面，从根本上彻底改造企业的生产经营流程。
第三节企业领导创新的动因和阻力
现代企业是一个不断与外界环境进行物质、能量、信息交换的动态开放系统，而无论企业领导者还是
其他组织成员又具有独特的个性特征，这使得企业领导创新活动的内外环境具有许多不确定性因素。
领导创新行为的形成取决于创新的动机、创新的能力、环境的激励和环境的制约。
其中创新动机是企业领
导者创新行为产生的前提，创新能力是产生企业领导者创新行为的必要条件。
外部的刺激可激发和诱导企
业领导的创新动机，而环境的制约则会抑制企业领导的创新动机，并影响企业领导者实现其创新目标的程
度。
一、企业领导创新的内在动因
企业创新过程中领导工作主要体现在领导者在企业创新过程中的活动内容和发挥的作用，即领导的职
能。
导致企业领导创新动机和行为的内在动因包括创新观念、创新意识和创新愿景。
（一）创新观念
对于企业领导者来说，创新观念是创新动机和行为必要的前提，因为只有企业领导者的观念更新了，
企业的定位才会准确，企业才能形成先进的经营理念。
因此，领导活动本身就是一个需要不断维持与创新
的动态过程，对领导的各项活动和内容进行创新行为也必然是一个动态的过程，且是一个沿着一定的创新
目标方向持续向前的，并不断超越的过程。
当然，要进行观念上的更新，必须得清除陈旧的、落后的观念。
典型的陈旧、落后的观念包括好大喜功、急功近利、惟我独尊和追逐政治资本等等。
人们记忆犹新，改革开放以后，有数不清的企业是怀有投机心理的领导者引导着企业的投机行为，其
中不乏一度蒸蒸日上、令人耳目一新的企业，这样的企业陷入困境只是时间上的差异。
与此相反，创新型
的领导者就能率领学习型的企业走向成功。
微软公司因其精明而高素质的总裁——比尔·
盖茨的领导和向
未来进军，连续创新而获得举世瞩目的业绩。
万向集团从“小铁匠铺”发展为拥有50亿资产，下属32家
企业，员工6500人的国家120家试点企业集团之一，没有鲁冠球的领导创新是不可想象的。
（二）创新意识
创新意识是指创新的愿望、动机和意图。
它是创造性思维的出发点，也是从事创新活动的出发点。
新最大的障碍在于固定的意识倾向，如果一个企业领导者，长期安于现状，墨守成规，不思进取，就不可
能有强烈的创新意识，就很少会有创新的冲动。
而一个缺乏创新意识的企业领导背后，往往是一个没有创
新活力的企业。
一个富有创新观念的企业领导，意识到生产经营当中的问题和现实生活中的需求很重要，萌发强烈的
创新意识就成为可能。
因为创新的发展过程通常始于意识到某种问题或需要的存在，正是这种意
升级会员 