LG电子绩效考核分析.docx
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LG电子绩效考核分析
绩效与薪酬管理课程论文
LG 电子公司绩效考核案例分析
2009 年 10 月 23 日
1
LG 电子公司绩效考核案例分析
LG 电子公司绩效考核案例分析
一、公司背景
LG 目前是韩国第三大公司，属下有 44 家公司，在全球有大约 300 个办事
处和下属企业。
LG 在 1958 年建立了韩国第一家电子公司 LG 电子（其前身为金
星公司），并且率先在韩国成功地开发出收音机、电冰箱、空调器和洗衣机。
作
为一家先锋企业，LG 电子在过去 40 多年间一直领导着韩国的电子工业。
LG 以
其在韩国国内最先进的技术为基础，成功地开发出了用于数字电视的核心芯片，
并率先在世界上开发出了 60 英寸 PDP。
LG 电子作为一家大型电子和通信业的全球性企业，以数码显示器与媒体、
信息通信、数码家电等三大事业为中心，拥有遍布世界各地的 76 个当地生产法
人、销售法人和研究所，员工达 64,000 余人。
LG 电子成功地将数码时代的核
心技术集于一体，持续推出光存储器、DVD 播放机、家用空调 、微波炉、吸尘
器与 CDMA 终端等产品，并领先推出数码电视、互联网家电以及下一代移动通信
等数码产品。
LG 电子正在进一步加强其核心竞争能力，以进一步在数字时代巩
固其在电子产品、电子设备的领导者地位。
但是在 2001 年时，由于经济环境的巨大动荡，价格战越演越烈，LG 电子
公司也承受着多方面的压力。
由于前两年的迅速扩张，海外需求逐渐增大，但
是 LG 电子公司并不能保证足额的生产任务，并且生产质量开始下降。
与此同时，
由于组织的过于臃肿，导致人浮于事，效率低下的情况在公司常有发生，面对
困境，LG 公司才恍然醒悟，决定实施改革。
LG 首先进行了组织机构的调整，使组织更加扁平化，将原来 6 个但当，15
个部、39 个 Team 减少为 6 个担当及室，29 个 Group。
给中方管理者赋予更大
的权力，简化管理程序，提高办事效率和工作积极性。
其后是进行裁员，LG 公
司在 2001 年初有 911 人，精简人员至 550 人。
约 40%的员工离开了公司。
之后
是薪酬调整，大幅度调整工资水平，全公司的工资水平在原来基础上总体上涨
38%。
然后就是进行了绩效考核的调整，薪酬体系的调整虽然能在某个时段起
到一定程度的激励作用，但这并不能长久的激励员工和确保优秀人才，在公司
能力主义、成果主义为中心的人事政策导向下，人力资源部对绩效考核体系进
行调整。
2
评价类别
实施频度
评价时间
事务制评价
一年一次（有不定期的中间检查）
１２月下旬
技能职评价
每季度一次（每季只评分不定等级）
每季最后一个月下旬
特殊职评价
每月一次（每月只评分不定等级）
下月上旬
LG 电子公司绩效考核案例分析
2002 年底，LG 电子公司的情况开始好转，其后的几年发展状况也较为乐
观，在全球著名的美国财经期刊《商业周刊》评选的“2004 年度 IT 业界百强
企业”中，韩国 LG 电子荣登榜首，以最大增长幅度、最快增长速度和本年度最
佳的收益率等综合优势，在评选中超过 IBM、戴尔、三星电子，一跃成为世界
最佳 IT（情报通讯）企业。
二、LG 电子绩效考核体系
依据公司的职级、职能划分制度，公司的绩效评价分为三大类：
1、事务职
评价；2、技能职评价；3、特殊职评价。
本文将以技能职评价为例作为分析重
点。
首先，评价组织机构由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务。
考评
的评价者包含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。
在遵循“谁负
责谁评价、谁执行评价谁”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价
项目可根据公司实际情况作适当取舍。
评价期间调动时的评价者依照相应的评
价细则而定。
被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。
毫
无工作经验的其他职务类别工作未满 6 各月者，不进行当年度评价。
当年度评
价结果可适用最近两年评价结果的平均 。
其次，实施频度、评价时间如下：
1、绩效评价以 1 年（1 月 1 日——12 月 31 日）为一个评价年度，并确定最终
的评价等级。
2 、实施频度和评价时间
一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间。
然后，评价结果等级分布比例是根据部门别的年度评价等级确定部门类个
人别的最终评价等级分布比例，按 S、A、B、C、D 共 5 级进行分布。
评分方法
3
LG 电子公司绩效考核案例分析
与评价等级的设置方法如下：
1、个人绝对评价阶段：
不同的评价种类在其评价
细则中可设置不同的评分方法。
2、个人相对评价阶段：
按照个人绝对评价得分
名次和相应的个人最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。
最后，公司为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于
整个人力资源管理过程中。
做法如下：
1、教育开发：
管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效
评价的结果作为参考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。
2、调动调配：
管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价
的结果，把握员工适应工作和环境的能力。
3、晋升：
在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。
4、提薪及奖金：
绩效评价结果将作为升（降）号薪酬及奖金给予的参照依据。
注：
本制度中使用的专用术语定义如下：
1、绩效评价——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、
能力、态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序
２、个人绝对评价——根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分
３、个人相对评价——由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别
最终评价等级分布确定个人别的最终评价等级。
４、部门评价——总经理各部门进行的评价必须统一为下列５等：
S——卓越；A——优秀；B——一般；C——差；D——很差
三、技能职评价细则（以工作内容为中心）
（一）评价对象及要素
1、评价对象：
技能职
2、评价者：
直属上级和次上级，各自的评价权重按相应评价细则的规定计算。
3、评价期限 :
年度评价：
1 月 1 日 ~ 12 月 31 日
季度评价：
每一季度（1 月 1 日-3 月 31，4 月 1 日-6 月 30
日，7 月 1 日-9 月 30 日，10 月 1 日-12 月 31 日）
4
LG 电子公司绩效考核案例分析
4、评价方法
（1）季度评价：
依照相应的评价细则每季度进行的评价。
由于技能职评价的一
致性和部门内科室的多样性和评价者的多样性，必然导致初始评价结果的不平
衡，为了尽量弱化这种现象，评价者在依照评价细则评价完成后，部门人才开
发委员会可根据部门内各科室（班组）的业绩、不同岗位的特殊性制定相应的
平衡方案，经人事科审核确认后，即可实施。
（注：
平衡方案只是为了让评价
的结果便于比较是对初始评价结果的再处理，而不是对初始评价结果的修改）
计算出各自的排名次序，并将名次作为季度评价得分。
（2）年度评价：
将四个季度评价得分简单平均，得出个人别年度评价得分。
然
后在部门内进行排序，结合相应类别当年度技能职评价等级分布比例，确定技
能职人员的最终评定结果。
第一季
第二季
第三季
第四季
度
得分
+
度
得分
+
度
得分
+
度
得分
=
个人年度最终得分
4
评价方法
图示
个人年度评价
得分
个人年度评价
等级分布比例
个人最终
评价等级
（二）评价项目
1、业绩评价
5
项 目
定 义
着重点
评价尺
度
对应分数
1/4
2/4
3/4
4/4
◆理解能力
正确判断所指
示业务内容、
意图及事情状
况的能力
①是否在业务指示、执行过程中正确理解业务
重点核心并消化？
②是否了解部门或上级的方针并反应于工作中？
③是否对新的事情或状况能够正确理解？
卓越
优秀
良好
普通
较差
10
8
6
4
2
◆解决问题
能力
为实现某种目
的或采取有效
方法技巧，改
变现状的能力。
①是否能够找出所担任业务的问题或树立有效
的解决问题的方案？
②是否发现问题制定报告书提交公司解决？
③是否为实现目标和解决问题努力寻找并着眼
于合理的新方案？
④发现问题后是否随时采取有效措施解决问题？
卓越
优秀
良好
普通
较差
30
24
18
12
6
◆业务执行
能力
按期完成所担
任任务并明确
提示所执行业
务结果的能力
①接受任务，是否利用最恰当的方法有效地予
以处理？
②遇到难关,是否能坚持不懈地完成任务？
是否经常检查确认日程计划并按时完成？
卓越
优秀
良好
普通
较差
30
24
18
12
6
◆业务知识
为圆满执行担
当业务所需的
专业知识和一
般知识
①是否充分理解、熟知执行担当业务所需的法
规、程序、方法等专业知识？
②是否广泛掌握执行担当的业务所需的有关知
识、电算能力以及一般常识，并予以应用？
卓越
优秀
良好
普通
较差
15
12
9
6
3
◆领导能力
组织、协调本
班组员工团队
协作、高效工
作的能力
①是否能组织本班组员工高效工作？
②是否能促使本班组员工和睦相处、团队协作？
③是否能关心本班组员工，鼓励优秀、班组落
后？
卓越
优秀
良好
普通
较差
15
12
9
6
3
（评价者 1）直接上级评价小记
（评价者 2）次上级评价小记
（评价者 3）评价小记 （若有的话）
合计：
{（评价者 1）*权重+ （评价者 2）*权重+（评价者 3）*权重 }
LG 电子公司绩效考核案例分析
各部门根据生产任务情况及其侧重点，结合各班组评价结果，对班组长职
位及以上技能职进行的评价。
2、能力评价
6
项 目
着重点
评价尺
度
对应
分数
1/4
2/4
3/4
4/4
◆纪律性
●遵守公司各项纪律规定的态度
-是否遵守理解公司制度、规定及操作规程而努力？
-是否努力理解上级的批示及命令并圆满的贯彻执行？
●遵守考勤制度的态度
-是否按照相关规定按时进入操作区？
-是否有早退现象发生？
-是否有中途离岗、坐岗、睡岗现象发生？
卓越
优秀
良好
普通
较差
20
16
12
8
4
◆责任心
●无论如何对自己的业务范围负责的态度
-是否经常自觉履行自己的职责，克服困难诚实的负责执行完
成为止？
- 是否利用正确的方法在规定时间内完成目标？
-是讲不可能的理由，还是先考虑可行的方案并付诸行动？
卓越
优秀
良好
普通
较差
20
16
12
8
4
◆积极性
●拓宽自己业务、能力的态度
-是否上级没有具体指示之前自觉完成业务？
-是否经常寻找与自己业务相关的业务做
卓越
优秀
良好
普通
较差
20
16
12
8
4
◆协助性
●为部门和整体利益互相协助的意志及态度
-是否主动帮助他人或他部门的业务？
-是否在业务过程中与他人或他部门相互协助？
卓越
优秀
良好
普通
较差
20
16
12
8
4
◆自我开发
●经常开发自我，寻找新的业务的态度
-是否不满足于现状在问题意识下为找出问题点，提供合理化
建议而进行研究？
-是否在危机意识下为拓宽自己业务范围学习相关的知识，技
术及技能？
卓越
优秀
良好
普通
较差
20
16
12
8
4
（评价者 1）直接上级评价小记
（评价者 2）次上级评价小记
（评价者 3）评价小记 （若有的话）
合计：
{（评价者 1）*权重+ （评价者 2）*权重+（评价者 3）*权重 }
LG 电子公司绩效考核案例分析
3、态度评价
7
项 目
着重点
评价尺
度
对应分
数
1/4
2/4
3/4
4/4
◆贡献度
●为公司的利益付出努力并产生效果的程度
-是否在圆满完成本职工作以外，还积极从事其他
相关事情？
-是否为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努
力并取得了一定的成果？
卓越
优秀
良好
普通
较差
50 分
40 分
30 分
20 分
10 分
◆参与度
●参与公司各种活动的态度
-是否经常支持并积极参加公司各种活动（如教育
培训、运动会、提案、各种兴趣小组等）？
-是否为公司各种活动的组织和实施付出努力？
卓越
优秀
良好
普通
较差
50 分
40 分
30 分
20 分
10 分
（评价者 1）直接上级评价小记
（评价者 2）次上级评价小记
（评价者 3）评价小记 （若有的话）
合计：
{（评价者 1）*权重+ （评价者 2）*权重+（评价者 3）*权重 }
项 目
1/4
2/4
3/4
4/4
业绩评价（70%）
能力评价（ 10%
）
态度评价（ 10%
）
贡献及参与度评价
（10%）
重大事件加减分
（1~20）
合 计
LG 电子公司绩效考核案例分析
4、贡献及参与评价
5、重大事件加减分
（1）重大事件加分：
有效益确认书，经确认增加公司年效益、减少损失或节省
成本，没 1 万元加 1 分，最多加 20 分。
（2）重大事件减分：
对公司造成损失的，经确认的直接责任人和间接责任人，
除按相关规定处理外，另每 1 万元减分，直至扣完为止。
减分须附过失责任书
面材料。
6、评价汇总
（1）评价分数汇总
8
区分
1/4 评价意见
2/4 评价意见
3/4 评价意见
4/4 评价意见
不足事
项
改进措
施
评价
季度
1/4
2/4
3/4
4/4
年度
得分
名次
最终评价等级
评价
得分
评价者
（直接上级）
所属
工号
职级
姓名
（印）
被评价者
所属
工号
职级
姓名
（印）
评价者
（次上级）
所属
工号
职级
姓名
（印）
LG 电子公司绩效考核案例分析
合计=业绩评价*70%+能力评价*10%+态度评价*10%+贡献及参与度评价*10%
+重大事件加减分
（2）不足事项及改进措施
个人评价表（班长及以上技能职）
评价年度：
_________年
※ 评价者依据被评价者所属在上表相应表格打“√”
● 个人评价表的目的是通过明确目标，本人可做好自我管理，上司可作为系
统地指导、支援的指南来用。
●评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面，
请慎重填写。
四、对LG电子公司技能职绩效考核的评价分析
（一）考核方式
9
LG 电子公司绩效考核案例分析
以业绩考核为主，其权重占总分数的70%，以能力，态度，贡献度，参与
程度为辅，各项均占总分数的10%。
这种考核方式兼具多项考核内容，不单以
绩效考核一项作为全部内容，考虑到了员工在其他方面的表现，考核内容较为
全面。
（二）定量考核为主
LG电子公司通过评价量表来进行考核，将工作能力和工作态度分别以若干
项目来进行定义。
为了量化绩效，将每一个评定项目都制作成等级尺度:
S，A，B，C，D。
S级代表非常优秀，A代表优秀，B代表普通，C代表不足，
D代表非常不足。
不同的等级对应不同的分值。
量化的考核对于技能职员工较
为合适，但是在评价过程中也较为抽象，容易受到评价者主观印象的影响。
在
事务职考核时，需要结合定性分析来完成综合考核。
（三）评价项目细化
对于能力考核和态度考核，LG电子公司没有采用笼统的考核方式，而是进
行了项目的细化。
在能力考核上，公司将考核指标细化为理解能力，解决问题
能力，业务执行能力，业务知识能力，领导能力五部分。
在态度考核上，公司
又将指标细化为纪律性，责任心，积极性 ，协助性，自我开发五部分。
在划分
为大类的基础上，每类细化后的考核项目又给出了重点，让指标所考核的内容
更加明确。
（四）考核过程的监督和控制
在进行绩效考核的过程中，人事部门应起到监督和控制的作用，对于反馈
上来的结果，应该组成考核领导小组进行再次评审。
例如：
如果是因为某项工
程或任务的难度过大，而导致该小组或该部门人员得分过低，或者低于其他部
门平均水平的情况，那么应该特殊考虑，并对原考核结果进行修正。
（五）绩效反馈
在绩效考核中，沟通和绩效反馈有很大作用。
在该绩效考核过程中，没有
很好的体现出绩效沟通与反馈的痕迹。
在绩效考核完成后，应当及时地将考核
结果反馈给部门或员工本人，例如：
当被考评者自评完毕，由考核者根据工作
完成检查结果以及平时观察的明确事实对被考核者进行评价，并将考核结果反
馈给被考核者。
如被考核者对考核有异议，可找考核者或更高一级管理者予以
10
LG 电子公司绩效考核案例分析
调整，经复评后最终确定考核基本分。
对于最终考核结果的应用，应由相关人
员反馈给被考核者，并充分说明原因，以指导被考核者进行绩效改进或制定下
一步的绩效目标等。
11
升级会员 