银行招聘管理基础知识总结.docx
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银行招聘管理基础知识总结
第一章：
管理学概论
管理者：
通过协调和监督其他人的活动达到组织目标；他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
管理：
建立并保持一个良好的组织环境及分工，使组织中的每个成员协调一致地完成组织目标的
全部活动。
管理的任务：
为组织确定明确目标通过各种管理活动来落实目标。
管理的五个要点：
1）管理的目的是为了实现预期目标
2）管理本质是协调
3）协调必定产生在社会组织中
4）协调中心是人
5）协调方法是多样的
管理的效率和效果
效率是关于做事的方式，而效果涉及结果或者说达到组织的目标。
（做对的事，把事情做对）
管理是一个“过程”，管理要解决的核心问题是完成既定目标效率问题。
红海与蓝海策略的对比
红海战略
蓝海战略
在现有市场空间竞争
创造没有竞争的市场空间
打败竞争
把竞争变得毫无意义
利用现有需求
创造和掌握新的需求
采取价值与成本抵换
打破价值成本抵换
整个公司活动系统，
配合它对差异化或低成本选择的策略
整个公司的活动系统，
配合同时追求差异化和低成本
三种特定的分类描述管理者做什么：
职能，角色，技能
管理职能：
计划，组织，领导，人事，控制
计划职能属于决策性职能，目标管理是进行计划工作的主要方法和手段。
组织职能（人员配备职能），领导职能属于执行性职能。
控制职能属于保证性职能。
组织能否有效地进行，以实现组织目标，很大程度上取决于组织结构是否合理。
组织：
1）是社会实体
2）有确定目标
3）有精心设计的结构和协调的活动系统
4）与外部环境相联系
组织共同的特征：
1）组织是由一群人所构成，单一的个人不是组织。
2）每个组织都有独特的目标。
3）组织会发展出一套系统化的结构，来界定和规范成员的角色和行为。
组织结构设计的内容包括：
划分组织层次，划分部门，划分职权
划分组织层次（管理层次）：
以解决组织纵向领导关系
划分部门：
以解决组织的横向分工协作关系
划分职权：
以解决职权的分配问题
管理活动模型
管理者的角色
角色是人们在团体或组织的岗位上被期望的特定行为模式。
明茨伯格的研究结果（已在美国和其他国家广泛流传）显示，管理者的工作远比“只能分析”所指出的为多。
但他认为不需要摒弃只能划分法。
他提出可以将管理者所进行的活动，归纳为若干角色，而这些角色都是大多数管理者所担任的。
角色
描述
特征活动
人际关系
挂名首脑
象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务
迎接来访者，签署法律文件
领导者
负责激励下属；承担人员配备，培训以及有关的职责
实际上从事所有的下级参与的活动
联络者
维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息
发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动
信息传递
监听者
寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境
阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触
传播者
将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员
发言人
向外界发布组织的计划，政策，行动，结果
召开董事会，向媒体发布信息
决策制定
企业家
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革
组织战略制定和检查会议，以开发新项目
混乱驾驭者
当组织面临重大的，意外的混乱时，负责采取纠正行动
组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议
资源分配者
负责分配组织的各种资源-制定和批准所有有关的组织决策
调度，授权，开展预算活动，安排下级的工作
谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
参加于工会的合同谈判
管理者的技能
概念技能：
1）利用信息解决工作问题的能力
2）识别创新的机会
3）界定问题范围并实施选重要信息
4）掌握技术在商业上的运用
5）从大量数据中筛选重要信息
6）掌握组织运营模式
沟通技能：
1）将构思表述语言，转化为行动的能力
2）同事，下属之间的信任
3）倾听并提出问题
4）表现技能：
口头方式
5）表现技能：
书面或图示方式
效果技能：
1）为企业使命或部门目标做出贡献
2）关注顾客
3）多任务：
同时进行多项工作
4）谈判技能
5）项目管理
6）检查工作并实施改进
7）设定和维持内外的行为准则
8）赋予关注的事物和特殊活动优先权
9）时间管理
人际技能：
1）指导技能
2）多样化技能：
在不同的文化中与不同的人一起工作
3）组织内部网络化
4）组织外部网络化
5）在团队中工作：
合作与承诺
第一章管理思想的演进
一管理中早期的贡献
亚当.斯密：
《富国论》劳动专业化分工对于提高劳动生产率的积极意义。
罗伯特.欧文：
重视人的因素，尊重人的地位，可以使工厂获得更多的利润，花在改善工人待遇和劳动条件上的投资
会加倍地得到补偿。
●改善工厂中恶劣的工作环境
●固定工作时间
●限制童工的雇佣
●推展公共教育
●公司供应伙食
●企业对社区的回馈
查尔斯.巴贝奇：
强调劳资之间协调关系，认为个人和工厂主之间存在着利益共同点，主张工人享有分红的权利。
二科学管理时代
科学管理的主要特点是将人等同于机器，强调对工人的管制，用规范化和标准化的措施结合金钱刺激来提高劳动生产率，而忽视了人的因素，没有看到工人的情感需求，因而无法进一步提高工人的劳动生产率，反而引起了工人的不满和反抗。
泰勒与科学管理
区别于中世纪的管理，就在于它是对现代较高发展水平的商业关系的管理
商品关系内在发展有序化；管理科学化；规范化；有序化
Taylor科学管理四原则：
1）发展工作设计的科学方法，取代成旧的经验法则。
2）以科学方法筛选，训练及发展员工。
3）结合科学的筛选员工发展方法来设计工作，只要员工能了解改变的理由，可预见因而增加收入，会降低对改变的抗拒。
4）工作划分，造成管理阶层与员工间的相互依赖。
若彼此间存在着相互依赖性，则自然伴随合作关系。
吉尔布雷似夫妇
1）致力于研究减少多余的动作。
2）动作分类体系：
人手的基本动作；一种标明17种手的基本动作的分类体系。
三行为科学管理阶段
法约尔的组织管理理论
法约尔认为任何企业经营包括6种基本活动：
技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，管理活动，会计活动
法约尔十四条原则：
1）分工原则
2）权利与责任对等原则
3）纪律原则
4）统一指挥原则
5）统一领导原则
6）个体利益符合整体利益原则
7）合理报酬原则
8）适当的集权和分权原则
9）等级链原则
10）秩序原则
11）平等原则
12）保持人员和职务稳定原则
13）主动性原则
14）团结原则
马克斯.韦伯官僚行政理论
官僚行政组织被认为是“最理想”的组织。
官僚行政组织是依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和制度，以及非个人的关系。
霍桑试验：
对组织中个人行为的作用这种管理理念产生了巨大的影响。
第一阶段照明试验
目的：
调查和研究工厂的照明度与作业效率之间的关系
结果表明：
工厂照明度与作业效率之间没有单纯的直接关系，但生产效率仍与某种未知因素有关。
第二阶段目的：
调查和研究休息时间，作业时间，工资形态等作业条件与作业效率之间的关系。
结果表明：
影响生产效率的是职工的情绪，而情绪又是由车间的环境即车间的人际关系决定的。
第三阶段电器装配测试实验
目的：
了解如何获取职工内心真正的感受，进而发现提高生产效率的重要因素。
结果表明：
发现影响生产效率的重要因素是在工作中形成的人际关系，而不是待遇和工作环境。
第四阶段：
发现还存在因某种原因形成的非正式组织，这些非正式组织有时会极大地影响着工作效率的发挥。
霍桑试验表明，影响生产效率最重要的因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。
梅奥提出了自己的观点
1）工人是“社会人”而不是“经济人”
2）企业中存在着非正式组织
3）影响工作效率的主要因素是职工积极性以及职工家庭和社会生活，组织中人与人的关系
劳资之间的冲突在于双方的目标不同
●雇主所追求的是效率，偏重经济面的考量；
●劳工所期待的是公平，倾向人性面的需求；
四行为科学学派的其他主要理论
马斯洛------需求层级理论
麦格雷格------X-Y理论
傅莉特---------首位将心理学引介到企业管理环境中
五计量管理（管理科学）学派：
用于处理资源分配与管理
1.运用计量方法或数学分析方法等科学工具来解决管理问题。
2.主要基础包含：
数学，概率，统计
3.内容：
线性计划，非线性计划，网络分析，决策模式，博弈理论，排队理论，存货模型，系统模拟，动态计划。
4.管理者如何运用定量方法：
●编制运算
●安排进度
●实施质量控制
●运用特殊软件进行方法执行
六系统学派
1.系统研究人员将组织看做由相互依赖因素（包括个体，群体，态度，动机，正式结构，相互作用，目标，地位职权）所组成的系统。
运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。
2.管理工作的系统观点意味着决策和行动
七权变理论
1.没有一种管理方式运用于所有情况，一切要视情形而定.
2.要做一个企业的管理并不是根据一些简单的原理原则就行，必须考虑许多情况。
3.不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。
组织规模
随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应增长。
任务技术的例行程度
组织通过技术达到其目的，组织从事输入转化为输出活动。
例行的技术所要求的组织结构，领导风格和控制系统与客户化的，非例行的技术所要求的不同。
环境的不确定性
由于经济变化引起的不确定性影响着管理过程，那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的不可预见的环境来说可能不适用。
个体差异
个体在成长的愿望，自主性，对模糊的承受力，以及期望方面存在明显差异。
这些差异对管理者选择激励方法，领导风格和职位设计有重要影响。
●适合情势的管理
●以变应变的管理
●适应环境的管理
●假设情境的管理
●共途同归的管理
4.权变方法：
管理者应该了解自身所处的情境，并找出有效的管理方式，以追求组织目标的达成。
权变方法是综合了不同管理的理论。
这种方法认为各种对管理原则有影响的具体因素都是十分重要的。
权变理论认为要找到能放诸四海而皆准的管理原则，是异常困难的。
因此，在涉及到具体管理问题时，必须考虑具体的影响因素。
这些因素就是管理原则得以运用的条件。
简而言之，权变理论视图综合不同的理论观念和理论，建立因时制宜的架构。
八总结
第二章组织文化与环境：
约束力量
管理万能理论
1.在管理理论中占主导地位：
一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
2.组织绩效的差异是由管理者的决策和行为决定的。
3.不仅仅局限于商业组织。
4.管理者对组织的成败负有直接责任。
管理象征论
1．管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。
一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响，这些因素包括经济，顾客，政府政策。
2．管理者象征论建立在“管理者象征着控制和影响”这个观点的基础之上。
a.管理者的作用是对随机性，混淆性和模糊性中的内在含义作出判断。
b.进行创新和修改。
3.管理者对组织成败的影响是很有限的。
两种观点的综合
1.管理者既不是软弱无能的也不是全能的。
2.内部和外部的约束力量限制管理者的选择。
组织文化
它是组织成员共有的价值观，行为准则，传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
文化定义：
文化是一种感知
尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化
组织文化是一个描述性术语，不是评价
文化组织7个维度
组织文化
关注细节
期望雇员表现出精确性，分析和关注细节的程度
成果导向
管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度
员工导向
管理决策中考虑结果对组织成员影响程度
团队导向
围绕团队而不是个人来组织工作的程度
进取性
雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度
稳定性
组织决策和行动强调维持现状的程度
创新与风险承受力
鼓励雇员创新并承担风险的程度
强文化和弱文化
1.雇员对组织的基本价值观的接收程度和承诺程度越大，文化就越强。
而强文化比弱文化对雇员的影响更大。
而强文化与组织高绩效相关联。
2.一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模，历史，雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。
影响组织文化形成的因素
1.组织过去的传统和成长经验
2.组织创办人或现有领导者的愿景，偏好，价值观
3.新进成员所带来的新观念，想法和价值观
组织文化的两个层次
1.可以查看到的表层文化：
办公室设计，符号，故事，仪式。
2.无形观念：
组织成员共有的价值观和共识。
如何持续组织文化
1．组织惯例2.员工筛选3.高层管理者的行为4.员工通过社会化学习组织文化
组织文化的学习与传承
故事：
组织内往往会流传着一些传奇，故事或历史事迹来传达组织所坚信的价值和理念。
仪式：
仪式时一套重复性的一连串活动，透过这些活动来传达并强化组织的价值。
符号：
借助于具象的符号或象徽来传达组织抽象的价值。
术语：
透过学习和使用术语来表示对组织文化的认同，以及已被组织所接纳。
组织文化的层次内涵架构
企业识别系统CIS
组成要素
1.仪表：
视觉识别（VI）：
通过企业形象广告，商标，品牌，产品包装，企业内部环境布局和厂貌等方式表现。
2.行为：
活动识别（BI）：
在理念指导下员工对内和对外的各种行为，以及企业的各种经营行为。
3.心灵：
理念识别（MI）：
企业长期经营中所形成的企业共同认可和遵守的价值准则和文化观念。
当今管理者应该考虑四个问题
一创建道德文化
●成为一个有形的角色榜样
●表达道德期望
●进行道德培训
●明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动
●提供保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心会受到谴责。
二创建创新的文化
●挑战与参与
●自由
●信任和开发
●计划时间
●幽默
●冲突解决
●讨论
冒险
三创建回应顾客的文化
●聘用那些服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向一致，包括友好，热情，有吸引力，有耐心，关心别人，倾听等技能。
●通过关注改进有关产品的知识，积极倾听，表现出耐心和表达热情，对顾客服务人员进行培训。
●所有涉及服务工作的新员工，都应该进行社会化以接受组织的目标与价值观。
●设计顾客服务的工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权。
●给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策。
●作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对顾客的承诺。
四精神境界和组织文化倾向于具有五个文化特点
●意义明确的目的
●关注个体发展
●信任与开放
●给员工授权
●容忍员工表达自己
环境
组织的利益相关群体
雇员，顾客，社会和政治活动团体，竞争者，贸易和行业协会，政府，媒体，供应商，社区，股东，工会
第三章计划
一决策
决策是自两个或者两个以上的目标或者方案中选择其中一个最佳目标或者方案的活动过程。
简言之，决策就是定夺，决断和选择。
决策是计划的核心问题，只有对计划目标和实施办法等要素进行科学合理的决策，才能制定出科学的计划。
1.决策的制定
实际上决策是一个复杂的过程，包含了确认问题，选择准则，赋予权数，发展备选方案，分析比较，决策，执行，结果评估。
决策准则的认定和决策者的知识，经验和所拥有的咨询有关
各准则的相对重要性可能是不同的。
决策者须对各项决策准侧赋予权数。
权数越高，代表该准则越重要。
发展各种可能的备选方案
找寻可能的备选方案
发展新的方案
发展备选方案同样会受到知识，经验和所拥有咨询的多少而影响。
对每一个备选方案在每一个决策准则上加以评比，以了解各方案的优缺点。
需要时间，资源与专业知识
选择最高加权总分的方案。
可以得到最大的价值。
将决策付诸执行
可能在执行时产生变化
●执行者是否能忠实的执行决策
●执行者是否能有效的执行决策
问题是否获得解决
所选定的方案是否即为最佳的方案
作为往后后续决策的参考
2.作为决策者的管理者（决策问题遍布各功能领域）
计划
领导
组织的长期目标是什么？
我怎么处理雇员情绪低落的问题？
什么战略能够最佳地实现这些目标？
在给定的条件下什么是最有效的领导方式？
组织的短期目标应当是什么？
某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？
个人目标的难度有多大？
什么时候是鼓励冲突的适当时间？
组织
控制
直接向我报告的雇员应当有多少？
需要对组织中的哪些活动进行控制？
组织应当有多大程度的集权？
怎么控制这些活动
职位应当怎么设计？
绩效差异偏离到什么程度是显著的？
什么时候组织应当实行不同的结构？
组织应当具有什么类型的管理信息系统？
表：
管理职能中的决策
3.制定决策：
理性，有限理性和直觉
1）理性假设：
管理者面对的是简单的问题，在这些问题中，目标是清楚的，方案的数量是有限的，时间的压力不大，寻找和评估方案的成本较低。
一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑的。
理性的决策还会一贯地选择那些最可能实现目标的决策方案。
理性的管理决策假定决策的制定是符合组织最佳经济利益的，决策者被假定为追求组织利益的最大化，而不是他的个人利益的最大化。
表：
理性假设
2）有限理性管理者知道一个好的决策者应该做哪些事情，包括识别问题，考虑备择方案，收集信息以及果断而又谨慎地采取行动。
理性地作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。
还可能受到组织文化，内部政治，权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象。
因此他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。
●有限理性认为决策者会受限于其价值与潜意识的反应，技巧与习惯，并认为决策者还受限于不足与不完美的咨询和知识。
●在有限理性中，决策者只会从所面临的问题去掌握重要的因素，建构出一个简化的模式，然后，在有限的咨询及处理过程下，尽可能理性地采取行动。
3）直觉的作用它是一种潜意识的决策过程，给予决策者的经验以及累积的判断。
表：
直觉是什么
行政模式的主要论点
管理者所拥有的咨询是不完整且不完美的。
决策是在有限理性下达成的。
决策是追求满意解释，而不是追求最佳解释。
有效的决策制订
●理解文化差异
●掌握退出的时机
●使用有效的决策制订过程
1）聚焦于重要事务。
2）具有逻辑性和连贯性。
3）承认主观和客观的想法，并把直觉和分析结合起来。
4）要求具备解决特定困境所必需的大量信息。
5）促进并指导了相关信息和观点的搜集。
5）简单明确，可靠，易于使用，灵活。
4.问题的决策类型
1）结构良好问题和程序化决策：
有些问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集。
管理者通常是依据系统化的程序，规则或政策来制订这类决策。
程序相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤结构良好问题作出响应。
规则一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。
政策指导程序化决策制订。
●顾客永远是第一位的，并且始终应当被满足；
●只要可能我们总是采取从内部晋升的政策；
●雇员的工资按照社区的标准将始终具有竞争力；
2）结构不良问题和非程序化决策：
这类问题是新颖的，不经常发生的，信息模糊的和不完整的。
非程序化决策是具有唯一性和不可重复性的决策。
没有管理决策是完全程序化的或非完全程序化的。
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好的
机构不良的
管理层级
较低层级
较高层级
频率
反复性的，常规的
新型的，不同寻常的
信息
易于获得的
模糊的和不全面的
目标
清晰的，具体的
含混的
解决问题的时候框架
短期
相对长期
解决问题依赖于
程序，规则，政策
主观判断，创造力
表：
程序化决策与非程序化决策
5.决策制订条件稳定性，风险性和不确定性。
6.
决策风格
表：
决策制订矩阵
决策制订的偏见和错误
自负，即时满足，锚定效应，选择性认知，证实，框架效应，有效性，典型性，随机性，沉没成本，自利性，后见。
如何避免这些决策错误和偏见的负面影响：
主要是通过认识它们然后不去使用它们。
此外，管理者还应该注意他们做出决策的“方式”，并试图辨认出他们经常使用的经验法则，然后批判性地评估这些法则使用的恰当性。
最后，管理者可能希望自己周围的人来帮助他们辨认自己决策风格的弱点，并努力改进它们。
二计划
是管理过程的起点。
计划是一种决策的过程，透过此种过程，管理者针对组织的未来设定组织的目标及标的，并拟定出一套达成这些目标的手段。
1．计划的目的
首先，它给出了管理者和非管理者努力的方向。
其次，计划还可以通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。
再次，计划可以减少活动的重复和浪费。
最后，计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控制。
计划的优点
计划的缺点
可提供组织未来努力方向
造成僵化
促使组织采取系统性的积极活动而非零星的消极因素
扼杀知觉与创造力
降低变革所造成的冲击
可能提供错估的安全感
将组织的浪费与重复降至最低
设定准确以利控制的执行
2．计划和绩效
首先，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。
其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。
再次，某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键。
最后，计划于绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。
3．如何制定计划
计划工作包含了两个重要的要素：
目标和计划（手段）
目标：
是个体，群体和整个组织期望的产出。
它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。
目标类型：
财务目标
战略目标
陈述目标：
一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述。
计划：
一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配，进度以及其他实现目标的必要行动。
计划的程序
计划的类型
策略性计划
战术性计划
运作性计划
由高层管理人员负责
由中层管理人员负责
由前线管理人员负责
较含糊
较具体
非常具体
范围广
范围较窄
范围狭窄
影响整个组织
影响自己部门或单位
影响自己单位
较长的完成期限
较短的完成期限
较短的完成期限
4．设定目标
表：
传统的目标设立过程
有三种权变因素影响计划工
升级会员 