企业人力资源管理概论.docx

企业人力资源管理概论.docx

《企业人力资源管理概论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理概论.docx（42页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

企业人力资源管理概论

第一章人力资源与人力资源管理概述

第一节人力资源概述

一、人力资源的含义

（一）  资源的概念、类别

（二）  人力资源的概念、要点

二、人力资源的数量和质量

（一）人力资源的数量

1．人力资源数量的计量

（1）企业人力资源的数量

（2）国家人力资源的数量、现实人力资源数量、潜在人力资源数量

2．影响人力资源数量的因素

（1）人口的总量

（2）人口的年龄结构

（二）人力资源的质量

1．劳动者素质的结构、体力素质、智力素质、非智力素质

2．劳动者素质的类型、体力型、一般文化型、较高文化型、专业技术型

三、人力资源与相关概念

（一）人力资源和人口资源、人才资源

（二）人力资源和人力资本

1．资本和人力资本

2．人力资源和人力资本的关系

四、人力资源的性质

1．能动性

2．时效性

3．增值性

4．社会性

5．可变性

6．可开发性

五、人力资源的作用

1．人力资源是财富形成的关键要素

2．人力资源是经济发展的主要力量

3．人力资源是企业的首要资源 

第二节人力资源管理概述

一、管理及相关问题

（一）管理的含义

1．管理的概念

2．管理的要点

（二）管理活动中的效率与效果

1．管理的效率

2．管理的效果

（三）管理的职能

1．计划

2．组织

3．领导

4．控制

二、人力资源管理的基本问题

（一）人力资源管理的含义

（二）人力资源管理的功能

1．吸纳

2．维持

3．激励

4．开发

（三）人力资源管理的目标

1．最终目标

2．具体目标

（四）人力资源管理的基本职能及其关系

1．人力资源管理的基本职能

（1）人力资源规划

（2）职位分析与胜任素质模型

（3）员工招聘

（4）绩效管理

（5）薪酬管理

（6）培训与开发

（7）职业生涯规划和管理

（8）员工关系

2．人力资源管理基本职能之间的关系

（1）职位分析是基础

（2）绩效管理是核心

（五）人力资源管理的地位和作用

1．人力资源管理的地位

2．人力资源管理的作用

（1）人力资源管理与企业绩效

（2）人力资源管理与企业战略

三、人力资源管理的产生与发展

（一）人力资源管理在西方的产生与发展

1．萌芽阶段

2．初步建立阶段

3．反省阶段

4．发展阶段

5．整合阶段

6．战略阶段

（二）人力资源管理在我国的产生与发展

1．古代人事管理的思想

2．近代人事管理的概况

3．新中国成立以来人力资源管理的发展 

第三节战略性人力资源管理

一、战略性人力资源管理的含义

二、战略性人力资源管理的基本特征

1．战略性

2．系统性

3．匹配性

4．动态性

三、战略性人力资源管理的主要观点

1．普适性观点

2．权变性观点

3．配置性观点

第二章人力资源管理的理论基础 

第一节人性假设理论

一、X理论-Y理论

（一）X理论

1．主要观点

2．管理方式

（二）Y理论

1．主要观点

2．管理方式

（三）超Y理论

1．基本观点

2．管理方式

二、四种人性假设理论

（一）经济人假设

（二）社会人假设

（三）自我实现人假设

（四）复杂人假设

第二节激励理论

一、激励的基本过程

二、内容型激励理论

（一）需要层次理论

1．内容

2．评论

（二）ERG理论

1．内容

2．评论

（三）双因素理论

1．内容

2．评论

（四）成就需要理论

1．内容

2．评论

三、过程型激励理论

（一）期望理论

1．内容

2．评论

（二）公平理论

1．内容

2．评论

四、行为改造型激励理论

（一）目标理论

1．内容

2．评论

（二）强化理论

1．内容

2．评论

五、激励理论的整合

第三节人力资源管理的环境

一、人力资源管理环境的分类与辨别

（一）人力资源管理环境的分类

（二）人力资源管理环境的辨别

二、人力资源管理的外部环境

（一）政治因素

（二）经济因素

（三）法律因素

（四）文化因素

二、人力资源管理的内部环境

（一）企业发展战略

（二）企业组织结构

（三）企业生命周期

（四）企业文化

第三章人力资源管理者和人力资源管理部门

第一节管理者概述

一、管理者及其分类

（一）管理者的概念

（二）管理者的分类

1．职能层次分类

2．职责范围分类

3．目标关系分类

二、管理者的角色

（一）相关的概念

1．角色

2．角色意识

3．管理者的角色

（二）管理者的10种角色

1．人际关系方面的角色

2．信息传递方面的角色

3．决策制定方面的角色

（三）不同规模企业高层管理者角色的侧重

三、管理者应具备的技能

1．管理者应具备的三种技能

2．不同层次管理者的技能要求

第二节人力资源管理者和人力资源管理部门

一、人力资源管理者和人力资源管理部门的出现

（一）兼职人员

（二）专职人员

（三）职能专家

（四）职能部门

二、人力资源管理者和人力资源管理部门承担的活动和任务

（一）内容与层次

（二）投入与产出

（三）发展与趋势

三、人力资源管理者和人力资源管理部门的角色

（一）美国国际人力资源管理学会（IPMA-HR）的观点：

四种角色、一核三极

（二）戴夫﹒乌里奇（Dave Ulrich）的观点：

四种角色、两轴四分

（三）角色差距：

戴夫﹒乌里奇四种角色中理想角色与实际角色的差距

（四）戴夫﹒乌里奇的新观点：

五种角色、一个中心四项职能

四、人力资源管理者应具备的素质

（一）巴金汉（Buckingham）和艾略特（Elliot）的优异能力模式

（二）乌里奇（Ulrich）、布罗克班克（Brockbank）、杨（Yeung）的与绩效相关能力排序

（三）美国国际人力资源管理学会（IPMA-HR）的22项素质模型

（四）董克用分类模式

五、人力资源管理部门的组织结构

（一）传统的工作导向、直线职能制组织结构：

（二）新型的客户导向、工作流程制组织结构

六、人力资源管理的责任

（一）共同责任

1.信息方面

2.配合方面

3.实践方面

（二）不同责任

1.制定与执行的区别 

2.监控审核与执行申报的区别

3.供给与需求的区别

七、人力资源管理部门的绩效

（一）人力资源部门本身的工作绩效

1.绩效指标的设定

2.绩效指标的量化

3.绩效指标的客观化

4.绩效指标的比较标准

（二）人力资源部门工作对企业整体绩效的贡献

1．考察的方法

2．考察的指标

第四章职位分析与胜任素质模型 

第一节职位分析概述

一、职位分析的含义

（一）职位分析的概念

（二）职位信息的内容

1．何人

2．何事

3．何时

4．何地

5．为何

6．为谁

7．如何

（三）职位分析的任务

1．对于事：

解决某职位是做什么事情的？

2．对于人：

解决什么样的人来做这些事情最合适？

二、职位分析的相关概念

（一）行动

（二）任务

（三）职责

（四）岗位

（五）职位

（六）职位族

（七）职业

（八）职业生涯

三、职位分析的目的与作用

（一）职位分析的目的

1．直接目的：

形成职位说明书

2．根本目的：

管理者与任职者正确理解职位

（二）职位分析的作用

1．职位分析为人力资源管理的其他活动提供依据

2．职位分析对整个企业管理的溢出效应

第二节职位分析的具体实施

一、职位分析的时机

（一）企业初创之时

（二）企业工作内容、性质发生变化调整之时

（三）企业重新定岗、定员之时

（四）企业建立、完善制度之时

（五）企业尚未职位分析之时

二、职位分析的原则

（一）系统分析原则

（二）关注职位原则

（三）以当前工作为依据的原则

三、职位分析的步骤

（一）准备阶段

（二）调查阶段

（三）分析阶段

（四）完成阶段

四、职位分析的方法

（一）定性的方法

1.访谈法

2.非定量问卷调查法

3.观察法

4.关键事件技术

5.工作日志法

6.工作实践法

（二）定量的方法

1.职位分析问卷法（PAQ）

2.管理职位描述问卷（MPDQ）

3.通用标准问卷（CMQ）

4.O﹡NET系统

5.职位职能分析法（FJA）

6.弗莱希曼职位分析系统法

7.职位分析计划表法（JAS）

第三节职位说明书的编写

一、职位说明书的主要内容

（一）职位说明书的概念

（二）职位说明书的内容

1．职位描述（TRDs）

2．职位规范（KSAOs）

（三）职位说明书的形式：

1．描述式

2．表格式

（四）职位说明书的项目

1．职位标识

2．职位概要

3．履行职责

4．业绩标准

5．工作关系

6．使用设备

7．工作环境和条件

8．任职资格

9．其他信息

二、职位说明书的范例

（一）描述式职位说明书

（二）表格式职位说明书

第四节胜任素质模型

一、胜任素质概述

（一）胜任素质的概念

1．胜任素质研究的由来

2．胜任素质的内涵

（二）胜任素质的构成要素

1．名称

2．定义

3．维度

4．分级

5．标头

6．行为描述

（三）胜任素质的核心特征

1．客观性

2．强调深层次特征

3．因果关联性

4．分级的可测评性

5．行为的可测评性。

6．关注突破点

二、胜任素质模型概述

（一）胜任素质模型的概念

1．胜任素质模型的定义

2．胜任素质模型的特征

3．胜任素质模型的形式

（二）胜任素质模型的分类

1．基准性胜任素质模型、鉴别性胜任素质模型

2．职位胜任素质模型、职能胜任素质模型、角色胜任素质模型、组织胜任素质模型

三、胜任素质模型的建立

（一）确定绩效标准

（二）确定效标样本

（三）获取样本数据

（四）数据处理分析

（五）建立初步胜任素质模型

（六）验证胜任素质模型

四、行为事件访谈

（一）行为事件访谈的起源

1.“关键事件法”（CIT）

2.“主题统觉测验”（TAT）

3.“行为事件访谈”（BEI）

（二）行为事件访谈的实施

1. 行为事件访谈前的准备工作

2. 行为事件访谈的步骤

3. 行为事件访谈后的数据编码

（三）行为事件访谈的优缺点

1. 行为事件访谈的主要优点

2. 行为事件访谈的主要缺点

第五章人力资源规划

第一节人力资源规划概述

一、人力资源规划的含义

（一）人力资源规划的概念

（二）人力资源规划的要点

1.人力资源规划工作的基础

2.人力资源规划工作的内容

3.人力资源规划工作的实质

（三）人力资源规划的任务

1.企业对人力资源的需求

2.企业对人力资源的供给

3.企业人力资源供求关系

二、人力资源规划的内容

（一）人力资源总体规划

1.净需求

2.总策略

3.总预算

（二）人力资源业务规划

1.人员补充计划

2.人员配置计划

3.人员接替与提升计划

4.人员培训与开发计划

5.工资激励计划

6.员工关系计划

7.退休解聘计划

三、人力资源规划的分类

（一）按规划的独立性划分

1.独立性人力资源规划

2.附属性人力资源规划

（二）按照规划的范围划分

1.整体的人力资源规划

2.部门的人力资源规划

（三）按照规划的时间划分

1.短期人力资源规划

2.长期人力资源规划

3.中期人力资源规划

四、人力资源规划的意义和作用   

（一）有助于企业发展战略的制定

（二）有助于企业保持人员状况的稳定

（三）有助于企业降低人工成本的开支

（四）对人力资源管理的其他职能具有指导意义

五、人力资源管理规划与人力资源管理其他职能的关系

（一）人力资源规划与薪酬管理的关系

（二）人力资源规划与绩效管理的关系

（三）人力资源规划与员工招聘的关系

（四）人力资源规划与员工配置的关系

（五）人力资源规划与员工培训的关系

（六）人力资源规划与员工解聘的关系

六、人力资源管理规划的程序

（一）准备阶段

（二）预测阶段

（三）实施阶段

（四）评估阶段

第二节人力资源需求、供给的预测和平衡

一、人力资源需求的预测

（一）人力资源需求预测的分析

1.根据职位预测需求

2.预测职位变动需要分析的主要因素

（二）人力资源需求预测的方法

1.主观判断法

2.德尔菲法

3.趋势预测法

4.回归预测法

5. 比例预测法

二、人力资源供给的预测

（一）人力资源供给预测的分析

1.外部供给的分析

2.内部供给的分析

（二）人力资源供给预测的方法

1.技能清单

2.人员替换

3.“水池”模型

4.马尔科夫模型

三、人力资源供需的平衡

（一）供给与需求在数量、质量、结构上都基本平衡，现实中基本不会出现，如出现，应维持

（二）供给与需求在总量上平衡，但结构上不匹配，即结构性不平衡，可通过结构优化措施实现平衡

（三）供给大于需求，可通过增加需求、减少供给措施实现平衡

（四）供给小于需求，可通过增加供给，减少需求措施实现平衡

第六章员工招聘

第一节员工招聘

一、招聘的含义

（一）招聘的概念

（二）招聘的内容

1. 招募

2. 甄选

3. 录用

（三）目标

1.恰当的时间

2.恰当的范围

3.恰当的来源

4.恰当的信息

5.恰当的成本

6.恰当的人选

二、招聘的意义

（一）招聘工作决定了企业能否吸纳到需要的优秀人力资源

（二）招聘工作影响着人员的流动   

（三）招聘工作影响着人力资源管理的费用 

（四）招聘工作是企业进行对外宣传的有效途径之一

三、影响招聘活动的因素

（一）外部因素

1.国家法律法规，如法律法规关于“就业歧视”的界定对招聘标准的限制。

2.社会劳动力市场，如劳动力市场供求关系对招聘难度、成本的制约。

3.竞争对手，如竞争对手招聘政策对招聘工作的比较优势。

（二）内部因素

1.企业自身形象，如“最佳雇主”评选结果对招聘活动的影响。

2.企业招聘预算，如招聘广告投入力度对招聘活动的影响。

3.企业招聘政策，如“晋升”与“空降”政策对招聘活动的影响。

四、招聘的原则

（一）因事择人的原则

（二）能级对应的原则

（三）德才兼备的原则

（四）用人所长的原则

（五）宁缺勿滥的原则

五、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系

（一）招聘与人力资源规划的关系

（二）招聘与职位分析的关系

（三）招聘与培训开发的关系

（四）招聘与绩效管理的关系

（五）招聘与薪酬管理的关系

六、招聘工作的程序

（一）确定招聘需求

1.职位空缺及其数量、质量要求

2.是否以招聘方式填补职位空缺

（二）制定招聘计划

1.规模

2.范围

3.时间

4.预算

（三）招募

1.来源

2.方法

3.资料

（四）甄选

1.目的

2.方法

（五）录取

1.决策

2.通知

3.入职：

4.试用与录用

（六）评估招聘效果

1.招聘用时

2.招聘成本

3.应聘比率

4.录用比率

七、招聘工作的职责分工

（一）职能导向型

（二）服务导向型

第二节招募的渠道与方法

一、内部招募的渠道与方法

（一）内部招募的来源

1.下级晋升

2.同级调动与岗位轮换

3.上级降职。

（二）内部招募的方法

1.档案记录法

2.工作公告法。

（三）内部招募的措施

1.内部晋升与岗位轮换

2.内部公开招募

3.临时人员转正

二、外部招募的渠道和方法

（一）外部招募的来源

1.学校

2.竞争者和其他公司

3.失业者

4.老年群体

5.军人

6.自我雇用者：

（二）外部招募的方法

1.广告招募

2.外出招募

3.中介招募

4.推荐招募

三、内部招募与外部招募的对比

1.内部招募的优势与劣势

2.外部招募的优势与劣势

第三节员工甄选

一、员工甄选的含义

（一）员工甄选的概念

（二）员工甄选的要点

1.内容

2.依据

3.主体

二、员工甄选的原则

（一）因事择人，知事识人

（二）任人唯贤，知人善用

（三）公平竞争，择优录用

（四）严爱相济，指导帮助

三、员工甄选系统的标准

（一）标准化

（二）有效性排序

（三）决策点

（四）胜任信息

（五）分工合作

（六）关键信息

（七）职位信息

四、员工甄选的程序

（一）评价工作申请和简历

（二）选拔测试

（三）面试

（四）审核材料的真实性

（五）体检

（六）试用期考察

五、员工甄选的工具

（一）面试

1. 面试的类型

2. 面试的过程

（二）评价中心

1.无领导小组讨论

2.文件筐测试

3.案例分析

（三）心理测试

1.能力测试

2.性格测试

（四）工作样本

 1. 工作样本的概念

 2. 工作样本的特点

（五）知识测试

1. 知识测试的概念

2. 知识测试的特点

六、员工甄选工具的信度和效度

（一）信度和效度的含义

1.信度

2.效度

（二）信度的类型及其检验方法

1.再测信度

2.复本信度

3.分半信度

4.评分者一致性

（三）效度的类型及其检验方法

1.内容效度

2.效标关联效度

第八章培训与开发

第一节培训与开发概述

一、培训与开发的含义

（一）培训与开发的概念

（二）培训与开发的要点

1.对象

2.内容

3.目的和标准

4.主体

二、培训与开发的意义

（一）改善企业绩效

（二）增进企业竞争优势

（三）提高员工满意度

（四）培育企业文化

（五）增强对企业内外优秀人才的吸引力和凝聚力

三、培训与开发的原则

（一）服务于企业战略和规划的原则

（二）目标导向的原则

（三）差异化的原则

（四）激励原则

（五）实效原则

（六）效益原则

四、培训与开发的分类

（一）按对象可分为：

新入职员工培训、在职员工培训；基层员工培训、中层干部培训、高管培训

（二）按形式可分为：

在职培训（ONJT）、脱产培训（OFFJT）

（三）按性质可分为：

传授性培训（侧重传授新知）、改变性培训（侧重改变旧习）

（四）按内容可分为：

知识性培训、技能性培训、态度性培训

五、培训与开发与人力资源管理其他职能的关系

（一）培训与开发与职位分析的关系

（二）培训与开发与人力资源规划的关系

（三）培训与开发与招聘录用的关系

（四）培训与开发与绩效管理的关系

（五）培训与开发与员工关系管理的关系

六、培训与开发的新趋势

（一）企业大学

1.概念

2.要点

3.动因

（二）学习型组织

1.概念

2.彼得·圣吉的“五项修炼”

第二节培训与开发工作的具体实施

一、培训需求分析

（一）培训需求分析的思路

1.组织分析（企业层面）：

2.任务分析（职位层面）：

3.人员分析（员工层面）：

（二）培训需求分析的方法

1.观察法

2.问卷法

3.资料查阅法

4.访问法

二、培训设计

（一）制定培训计划

1.培训计划的类型

2.培训计划的内容

（二）培训前受训人员的准备

1.思想

2.信心

3.能力

三、培训实施

（一）室内项目

（二）户外项目

四、培训转化

（一）培训转化的理论

（二）培训转化的模型

（三）培训转化的工作环境

五、培训评估

（一）选择培训评估的标准

（二）选择培训评估的方法

（三）选择评估的方式

第三节培训与开发的主要方法

一、在职培训

（一）学徒培训

（二）辅导培训

（三）实践体验

二、脱产培训

（一）授课法

（二）讨论法

（三）案例分析法

（四）角色扮演法

（五）工作模拟法

（六）网络培训法

（七）拓展训练法

（八）行动学习法

第九章绩效管理

第一节绩效管理概述

一、绩效概述

（一）绩效的含义

1.绩效是指工作绩效

2.绩效是指工作与目标的对比关系

3.绩效是可评价的

4.绩效是现实的

（二）绩效的特点

1.多因性

2.多维性

3.动态性

二、绩效管理概述

（一）绩效管理的含义

（二）绩效管理的内容

1.绩效计划

2.绩效跟进

3.绩效考核

4.绩效反馈

（三）绩效管理的目的

1.战略目的

2.管理目的

3.开发目的

（四）绩效管理的作用

（五）绩效管理的责任

1.绩效管理是人力资源管理部门的责任

2.绩效管理是企业所有管理部门的责任

（六）绩效管理的实施

1.绩效管理的实施必须贯穿企业管理的全部过程

2.绩效管理的实施必须贯穿企业管理的所有环节

三、绩效管理的意义

（一）通过改善个人绩效，提升企业整体绩效

（二）通过比较个人绩效与企业目标的关系，使员工行为和企业目标保持一致，减少员工努力的无效、抵消、负面作用

（三）通过改善个人绩效，满足员工对成就自我、实现价值、参与提高等的需要，从而提高员工对企业、对工作的满意度

（四）通过提供准确、全面的绩效信息，使人力资源管理其他职能及其决策更加科学、合理。

四、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系

（一）职位分析是绩效管理的基础

（二）绩效管理为人力资源规划进行人力资源供求预测提供信息与依据

（三）工作绩效体现招聘录用的质量，招聘渠道优化、录用效度检测依据工作绩效评估

（四）培训开发是提高绩效的手段，绩效评估确定培训开发的内容

（五）绩效管理是薪酬管理的基础，薪酬是绩效的体现

（六）绩效管理是人员调配的依据和目的

第二节绩效计划

一、绩效计划概述

（一）计划绩效的含义

（二）绩效计划的作用    

1.作为绩效管理的总体行动计划，指导整个绩效管理各个环节的实施。

2.作为绩效管理的开始阶段，增强后续工作的计划性，减少冗余，降低浪费

3.作为绩效管理的开始阶段，预设绩效考核的的指标和标准，使考核有章可循。

4.作为管理者和员工共同讨论的结果，既提高了员工参与度和认可度，也使考核既公正、客观、科学。

5.计划绩效是组织战略目标与员工工作任务的结合，绩效管理经过此环节才能上升到组织战略的高度。

二、绩效计划的主要内容

（一）绩效考核目标

1.绩效内容

2.绩效标准

3.绩效目标的SMART原则（明智原则）

（二）绩效考核周期

1.职位性质因素

2.指标性质因素

3.标准性质因素

三、绩效计划的工具

（一）关键绩效指标（KPI）

1.关键绩效指标的基本内涵

2.关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别

3.关键绩效指标体系的设计

（二）平衡计分卡（BSC）

1.由来与基本思想

2.战略地图

3.平衡计分卡

四、绩效计划的基本过程

（一）确定本部门的绩效目标

（二）形成员工个人的绩效计划

（三）绩效计划的三个阶段

1.准备阶段

2.沟通阶段

3.审定与确认阶段

第三节绩效跟进

一、绩效跟进的含义

二、绩效跟进的工作

（一）选择适合员工的领导风格

1.四种领导风格

2.四种员工成熟度

3.根据员工成熟度选择匹配的领导风格

（二）与员工的持续沟通

1. 持续沟通的目的

2. 持续沟通的内容

3. 持续沟通的形式

（三）对员工进行辅导与咨询

1.绩效辅导

2.绩效咨询

（四）收集员工绩效信息

1.收集绩效信息的目的

2.收集绩效信息的内容

3.收集绩效信息的方法

第四节绩效考核

一、绩效考核的含义及过程模型

（一）绩效考核的含义    

（二）绩效考核过程模型

1.确立目标

2.建立评价系统

3.整理数据

4.分析判断

5.输出结果

二、绩效考核中的关键点

（一）考核对象的确定

（二）考核内容的确定

（三）考核主体的确定

（四）考核方法的确定

1.比较法

（1）个体排序法

（2）配对比较法

（3）人物比较法

（4）强制比较法

2.