精益化管理实施方案.docx
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精益化管理实施方案
企业进行精益化管理总体思路
一、为什么需要精益管理...............................................3
1、精益管理的产生背景................................................3
2、精益管理的思想和原则..............................................4
3、精益管理的成功秘诀................................................6
4、实施精益管理的迫切性..............................................8
5、精细化与精益化的比较..............................................9
二、企业精益管理咨询思路..............................................10
1、企业精益管理的宗旨和重点...........................................10
2、精益管理的推动实施.................................................12
3、企业精益化与标准化要并重...........................................12
4、实施精益管理的预期效果.............................................13
三、精益管理咨询专题..................................................14
1、5S现场管理专题...................................................15
2、TPM全员生产保全专题..............................................18
3、精益生产专题.......................................................22
4、IE工业工程专题....................................................25
5、精益组织与流程专题.................................................26
6、精益质量管理专题...................................................28
一、为什么需要精益管理
（一）精益管理的产生背景
要了解精益管理的产生背景，就得了解一百年来生产式的变革历程，了解工业革命的象征——汽车业的生产式变革。
20世纪初，以美国福特制为代表的大批量生产式揭开了现代社会化大生产的序幕，其倡导标准作业、专业分工、批量流水等原则，极大地提高了生产效率，降低了生产成本，淘汰了效率低下的单件生产式。
大批量生产式替代单件生产式被称为第一次生产式革命。
第二次世界大战以后，社会进入了市场需求多样化的新阶段，要求工业生产向多品种、小批量的向发展，单品种、大批量的流水生产式的弱点日渐明显，大批量生产不能灵活适应市场需求多样化，靠增加批量降低成本的法不再使企业真正获益，企业必须寻求多品种小批量条件下的生产式。
面对市场需求多样化趋势，日本丰田汽车公司积极探索，历经二十余年，终于在20世纪70年代末形成了独特而神奇的丰田生产式。
在上世纪80年代日本的汽车制造业战胜美国之后，丰田生产式随后被管理专家深入研究并称为精益生产（LeanProduction），精益生产被誉为“改变世界的机器”，精益生产开始风靡全球。
精益生产是多品种、小批量生产条件下高质量、低成本的生产式，
精益生产已是多品种小批量条件下生产式变革的向。
精益生产取代福特制，成为第二次生产式革命。
在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产式输给丰田的精益生产式。
1985年，美国麻省理工学院的DanielT.Jones（丹尼尔.T.琼斯）教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与涵进行了详细的描述。
四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产法外延到企业活动的各个面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。
丰田汽车公司在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都是美国的通用和福特的天下。
尤其是在1949年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着极大的生存危机，当时日本汽车业的劳动生产率还不到美国的九分之一。
但是丰田生产式的创始人丰田喜一郎认为，并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在重的浪费和不合理现象，只要消除了这些现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。
从此，丰田走向一种彻底消除浪费，创造价值之路。
这种理念就是以后发展成的最具革命性的生产管理式：
丰田生产式。
到了1982年，与美国通汽车相比，劳动生产率的比例完全颠倒过来了，这一年，通用人均生产6辆汽车，而丰田却达到了55辆。
人均利润通用汽车是1400美元，而丰田汽车人均利润达14000美元。
现在的丰田继续保持着良好的发展势头，2006年的赢余高达140亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高。
丰田汽车公司的成功在很大程度上得益于实施精益管理。
推行精益生产式可以使企业实现下列目标：
①在制品数量及其占用资金降低50％；
②产品质量损失降低30％以上；
③订单交货期缩短三分之一以上；
④设备故障停机率比目前减少30％；
⑤生产耗用工时比目前降低10％～30％；
⑥人员减少30％；
⑦管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提升。
（二）精益管理的概念
精益生产式是继单件生产式和大量生产式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产式。
丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革，实现了建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统——丰田生产式。
这种生产式被美国学者研究后称为“精益生产”式，并在全球广泛传播和应用。
这种生产式与传统的生产式相比，是对传统工业生产式的巨大变革，它是在精益管理思想的指导下，以“准时制JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理法，上升为战略管理理念。
它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
精益管理就是管理要
1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。
更加，精益求精。
5S（整理、整顿、清洁、清扫、素养）是推行精益化管理的基础，对于日本企业而言，5S已经上升到员工基本素质的层面，而对于国企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一行之有效的办法就是教育，通过教育使5S真正成为员工的基本素养。
5S管理通过规现场、现物，营造整齐有序的工作环境，培养员工良好的工作习惯，从而提升员工个人的素质。
（三）精益管理的涵
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（LeanThinking）。
“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为：
企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：
错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。
努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的容。
（四）精益管理的思想和原则
什么是精益管理？
精益企业到底是怎样的面貌呢？
詹姆斯·沃麦克（JamesWomack）和丹尼尔·琼斯（DanielJones）在他们精辟的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，顾客确定价值（Customervalue）、识别价值流（Valuestreammapping）、价值流动（Valueflow）、拉动（Pulling）、尽善尽美（Perfection）。
精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。
精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产式和工作式为目标的管理模式。
顾客确定价值
顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。
以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。
精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。
以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。
当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。
与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。
完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。
最后将大量的浪费以成本的式转嫁给了用户。
而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。
识别价值流
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。
这些活动包括：
从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命期的支持和服务过程。
精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。
精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。
识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
识别价值流的法是“价值流分析ValueStreammapAnalysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。
价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。
价值流并不是从自己企业的部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。
按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。
价值流动
如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动Pull”则是精益思想实现价值的中坚。
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。
“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。
精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-pieceflow）等法在任批量生产条件下创造价值的连续流动。
当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。
这些条件是：
过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。
实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。
全面质量管理和后来的6Sigma都成为精益思想的重要组成部分。
环境、设备的完好性是流动的保证。
5S、TPM全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。
有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。
需求拉动
“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。
实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。
拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。
拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的法是实行JIT生产和单件流。
当然，JIT和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。
流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货期减少75%、生产期降低90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。
尽善尽美
奇迹的出现是由于上述4个原则相互作用的结果。
改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。
这样就必须不断地用价值流分析法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。
这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。
近来Womack又反复地阐述了精益制造的目标是：
“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。
“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
由顾客确定产品价值结构
（五）精益管理的成功秘诀
精益管理究竟为如此神奇？
透过精益生产的思想涵我们可揭开精益管理的成功秘诀。
精益管理的思想涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益管理的成功秘诀。
精益管理将企业生产经营活动按照是否增值划分为三类：
增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。
精益管理将所有的非增值活动都视为浪费。
据丰田生产式创始人之一大野耐一对员工工作时间构成研究显示，直接创造价值“工作”时间比例仅约为10%，无附加价值但当前难以消除的“干活”时间比例高达60%，而不增加价值只增加成本的“浪费”时间比例高达30%。
丰田公司认为，多制造业工厂中任时刻都有85%的工人没有做增值工作：
5%的人看不出来是在工作；25%的人正在等待着什么；30%的人正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或法工作。
精益管理将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益管理就必须着力消除此七种浪费。
长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。
研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
企业实现价值的源头是顾客，精益管理提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。
企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。
精益管理将所有的停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。
传统的职能分工和大批量生产式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
精益管理认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。
需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。
拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产期。
精益管理要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等法为价值流动提供支持和保障。
精益管理的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。
精益生产架构可简化为屋型结构，是以精益思想为灵魂、以5S和改善为基础，以准时化、自动化（人工智慧的自动化）为支柱，包括看板、TPM、一件流、标准化、生产布局、作业改善、快速换产、防错法等多项功能的智能大厦。
4、实施精益管理的迫切性
我国制造企业的生产模式，是在20世纪50年代学习前联的基础上发展起来的，基本与单一品种（少品种）大批量生产式相适应。
近年来，我国制造企业开始面临多样化市场需求环境，面对新形势，我国制造企业应更新观念，积极采用先进的生产式。
在世界历次工业革命浪潮中，我国都因各种原因错失了。
面对当前生产式革命，我国制造企业必须改变观念，树立危机意识，积极行动起来。
我国制造企业起步过晚、起点太低、波折过多。
第一次生产式革命的成果我们还没消化吸收，世界潮流已跨入第二次生产式革命阶段。
第二次生产式革命，对我国制造企业是极大挑战。
我国制造企业既要补百年工业化优秀成果的课，还要接受“第二次生产式革命”的洗礼，以尽快改变落后生产式的面貌。
第二次生产式革命，对我国制造企业也是难得机遇。
积极借鉴和吸收世界上成熟的先进生产式成果，可大幅缩短探索时间，少走弯路，减少资源浪费，即所谓的后发优势。
研究和应用精益生产，将使我国制造企业在生产效率、产品质量、生产成本等面逐步构筑起竞争优势，我国的制造业必然会产生根本性的变化，带动整个国民经济的腾飞。
在当前国际金融危机的冲击下，我国企业普遍存在的管理粗放、效率低下、竞争力弱、抗风险能力差等缺点充分曝露无遗，大量竞争力弱的企业已经倒闭或面临倒闭。
新形势下的竞争压力，向管理要效益正成为越来越多企业的普遍共识。
实施精益管理，让企业具有更强的竞争力，已成为多企业的实际选择。
将精益思想应用于企业管理，是一项艰巨的工程。
建设企业的精益管理大厦，依靠自身力量是根本和出路、借助外部专家力量是明智和必要的。
借助外部专业咨询公司的力量，能实现投入小、浪费小、产出高、见效快的效果。
5、精细化与精益化的比较
电网公司振亚总经理在2008年电网公司2008年工作会议上的报告中将“两个转变”战略中的“四化”表述为“着力推进集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”。
而此前表述为“着力推进集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”。
振亚总经理在报告中对精细化与精益化的关系这样阐述：
“精益化管理是对精细化管理的提升，更加注重结果和成效”。
精益化不是简单地对精细化升级，而是让管理改进有了战略向，有了指导思想和灵魂，并有经实践验证过的系统法和工具。
精细化管理与精益化管理的区别究竟是什么呢？
精细化与精益化，一字之差，含义却迥然不同。
从字面上看，精者，去粗也，精密也，精良也，取其精华；细者，入微也，详细也，细致也，注重细节；益者，更加也，利益也，效益也，精益求精。
精细化管理就是摒弃传统的粗放式管理模式，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节。
精细化管理最基本的特征就是重过程、重细节，更加注重每一件事、每一个细节。
而精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，表示少投入、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，多产出效益，实现企业又好又快的发展。
精益化管理核心就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。
这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括长远利益。
实施“精益化管理”对工业企业和服务型企业都很有必要，因为它的核心理念就是追求“努力消除生产、管理过程中的无效劳动，以获得最大的长远利益”；它是在精细化管理基础之上，追求规化、程序化和数据化管理，落实效益中心的一种管理新境界。
实施精益化管理，切不可简单照搬其他企业或国外成功企业实施精益化的具体做法，不同行业企业推行精益化管理，必须结合自身行业实际和企业实际，对精益管理深入研究、实践，形成一套系统的更加适合行业和企业发展的精益管理法。
二、企业进行精益管理思路
1、企业精益管理的宗旨和重点
工业企业精益管理的主旨是消除浪费、创造价值，提高客户满意度和企业效益。
精益管理实质就是提高效益，从它的根本意义上就是指以最优的品质、最低的成本实现企业经济效益与社会效益的最大化。
在提高客户满意度和企业效益的宗旨下，企业要结合企业现有文化和外部环境，确立精益管理的推行理念、价值观。
如某公司确立的精益价值观是消除"浪费、波动性和不灵活性"，创造"诚信优质服务客户，节约持续奉献社会，创新高效发展企业，快乐进取培育员工"。
在精益价值观指引下确定精益管理的开展重点和切入点，如5S现场管理、TPM全员生产保全、精益生产提高效率、推动全员精益改善等等。
多品种、小批量竞争环境对企业生产模式提出了峻的挑战：
“多品种、小批量环境下的生产运作问题是否突出？
”、“未来竞争环境是否会使当前生产模式丧失优势？
”。
企业应通过经营指标分析、生产指标分析、价值流分析等，对企业生产经营状况做出评价；进而，企业应具体识别出具体管理问题点，并评价问题重程度；在精益管理研究和咨询过程中，针对相关九类突出管理问题提出了相关针对性解决案，即分别是：
JIT准时生产模式、IE工业工程、5S现场管理、TPM全员生产保全、精益组织管理、精益流程管理、精益供应链管理、TQM全面质量管理、HR人力资源管理。
企业应对上述管理案已应用程度进行评价，如从未应用、初步应用、应用很好，对于相关精益管理专项应用，企业应加强研究，了解应用的前景和效果，做出是否应导入还是沿用原有模式的决策，并就自主导入还是寻求专业咨询公司的帮助做出选择。
企业精益管理诊断流程
（二）
2、精益管理的推动实施
确定精益化管理重点和思路后，就要考虑如推动实施问题。
应着重从以下几面入手实施精益管理。
提高管理者认识。
各级管理者的重视与责任是推进精益化管理的关键，只有领导者高度重视精益化管理，深刻理解精益化管理涵，明确管理责任、以身作则，坚持“消除浪费、提高效率”理念，采取有效措施保障企业管理遵循精益化思路开展工作，精益化管理工作才能稳步推进。
在实施精益化管理中，要对公司领导层和管理人员进行精益管理培训，深入剖析当前管理存在的问题及薄弱节点，以及如运用精益化管理思维有效破解存在的问题，在管理者层面统一思想，为精益管理提供组织领导上的保障。
调动员工积极性。
基层员工是各项管理工作运转的具体执行者，对管理工作存在薄弱节点有着深刻的切身实践，广大员工的积极参与是精益管理能否取得实效的重要因素。
在具体实施过程中，如调动员工特别是业务骨干的积极性是精益化能否取得实效的关键。
一是加强骨干人员精益化管理工作思路宣贯，将如进行业务流程再造、工作标准梳理等精益化管理式进行培训，使员工能够充分理解精益化管理涵及工作思路；二是在激励机制上对消除管理浪费、提升工作绩效的员工建立奖励机制，扩大员工参与精益化管理工作动力；三是在导入精益化管理时要注意分析、吸收员工的意见，最大程度调动员工的积极性和主动性。
找准精益化切入点。
实施精益化管理是渐进的过程，以消除工作流程中的
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