集团薪酬管理体系格式.docx
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集团薪酬管理体系格式
xx集团薪酬管理体系
目录：
第一部分：
系统篇
1、xx薪酬管理面临地问题………………………………………3
2、xx薪酬体系的定位………………………………………………4
2．1、系统定位……………………………………………………4
2．2、目标定位……………………………………………………4
3、设计思路……………………………………………………………5
4、解决思路……………………………………………………………6
第二部分：
运作篇
1、xx薪酬体系设计…………………………………………7
1．1、xx薪酬体系设计原则………………………………7
1．2、xx薪酬体系设计流程………………………………7
2、xx薪酬体系结构…………………………………………8
2．1、xx薪酬体系的系统框架……………………………8
2．2、xx薪酬体系的结构图………………………………8
第三部分：
制度篇
1、薪酬管理制度………………………………………………9
1．1、工资等级确定…………………………………………9
1．2、工资组成……………………………………………10
1．3、季度绩效工资………………………………………11
1．4、年度绩效工资………………………………………12
1．5、工资增长……………………………………………12
1．6、市场人员工资………………………………………13
1．7、区域工资确定………………………………………13
1．8、工龄工资……………………………………………14
1．9、强制考核配分………………………………………14
1．10、研发人员项目薪酬制………………………………15
2、职称管理制度………………………………………………16
2．1、内部职称评定………………………………………16
2．2、内部职称评定标准…………………………………17
3、其他……………………………………………………………………21
3．1、津贴与补贴………………………………………………………21
3．2、福利………………………………………………………………21
3．3、参考企业实际的收入状况决定薪酬水平，实现平稳过渡…………21
第一部份：
系统篇
1、xx集团薪酬管理体系面临的问题
1．1、缺乏战略目标为导向
由于xx集团缺乏明确的战略导向，尚未形成的人力资源战略方向步明确，不能有效的为集团的战略方向服务，以促进集团战略的实现。
1．2、内部缺乏公平性
员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；员工将近四、五年内薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望；
1．3、岗位缺乏科学的评价
由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值，导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内部薪酬的不公平性。
1．4、外部缺乏竞争性
薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟，使集团没有新鲜活力和人才断层；
1．5、缺乏有效的激励途径
员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好地薪酬，而且激励员工只能提升提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗位膨胀；
2、xx集团薪酬管理定位
2．1、系统定位
要使薪酬体系持久的促进xx集团战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内存关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。
因此，xx薪酬管理体系系统必须结合战略，管理与制度三个层面来考虑。
2．2、目标定位
现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标，提升竞争能力和促进组织成长。
为了实现xx集团长远的发展战略，xx集团的薪酬管理的目标定位于：
（1）、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；
（2）、激发员工的工作热情，创造高绩效；
（3）、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调
3、设计思路
针对xx集团薪酬管理体系所面临的问题和xx集团薪酬管理体系系统定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路：
1、在框架与额度不变的情况下，建议调整薪资的构成，采用岗位绩效工资制，强调贡献，拉开不同档次和能力员工薪酬之间的差距；
2、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系；
3、薪酬与绩效挂钩，根据个人对集团的贡献来确定薪酬，论功行赏；
4、在保持基本薪资不变的条件下，对薪酬进行动态管理，
5、引入内部职称，实现员工内部成长途径的多元化；
4、解决思路
4．1、以岗位来定薪
按照岗位的价值和外部竞争性，解决集团薪酬体系内部不公平，外部不公平。
根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于集团的关键岗位进行评估，对集团的岗位进行排序，确定不同岗位的价值，分为不同的类别，结合人才的市场价格，来确定不同类别岗位的工资。
同时拉开不同岗位的工资差距，强调工资的价值导向和市场导向，按照知识，能力以及对集团的贡献来确定薪酬。
高层：
中层：
低层=20：
10:
1
4．2、岗位绩效工资制
员工的薪酬与员工的绩效严格挂钩，实现员工之间的公平和员工自我公平。
因此，将全年的工资总额分为基本工资，季度绩效工资和年度绩效工资，并且根据不同的岗位，三者之间存在不同的比例；在保证员工的生活和发展的情况下，根据员工的绩效来确定员工的工资水平；各岗位之间比例图如下：
4．3、薪酬与绩效挂钩
企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保证员工之间的公平。
因此，薪酬设计中将严格薪酬与绩效挂钩，每月基本考核，合格者发放基本工资，季度绩效工资按照季度考核的分数来确定绩效工资水平，其具体框架如下：
--65
66-75（中等）
76-84（良好）
85--（优秀）
0
60%
100%
120%
4．4、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系
个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。
因此，薪酬设计中将体现个人受益于组织目标的一致，江员工的年终绩效奖金和组织的绩效紧密联系，结合组织绩效和个人绩效的双重因素来决定个人的年终绩效工资。
组织绩效
个人绩效
优秀
良好
中等
差
优秀（85分以上）
1．5
1．3
1．1
0．9
良好（76-84）
1．2
1．1
0．9
0．5
中等（66-75）
1
0．7
0．5
0
差（65以下）
0
0
0
0
4．5、薪酬进行动态管理
高绩效的员工必须获得高成长和高报酬，无论是职位，薪酬，职称只能留给最高绩效的员工。
因此，薪酬的管理将体现动态性，工资能上能下，职位能上能下，根据绩效考核的情况，来确定来年的工资增长，同时绩效考核将与岗位上升以及职称变更严格联系。
并且对于考核的绩效实行严格配分制度，优秀：
良好：
中等：
差=15%：
40%：
40%：
5%
优秀（5%）
良好（30%）
中等（40%）
差（5%）
工资增长
1等级
0．5个等级
0
解除合同
4．6、引入内部职称
企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。
由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。
因此，在薪酬体系中引入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。
如xx对管理人员可采用：
初级文员、文员、助理经济师、经济师、高级经济师、资深经济师等内部职称；专业技术人员可采用：
第二部分：
运作篇
1、xx集团薪酬设计的原则：
1．1、以集团战略为基础
集团战略目标开始不断开拓国内市场，留住核心人才，解决中层管不断层的问题。
1．2、以公平为原则
内部公平性：
通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。
通过岗位评价来确定每个岗位的价值；
外部公平性：
通过对于集团所处的行业和不同地区的薪酬水平，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平具有竞争性
1．3、发展为目标
集团薪酬的增长要以集团业绩的发展为依据，薪酬的发展要小于集团业绩的发展，同时也要给于适当的增长。
1．4、竞争为导向
在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果挂钩，作出多少贡献就拿多少薪酬；对于优秀的员工给与挑战性地薪酬，对于不合格的员工，坚决给于调岗或劝退。
第三部分：
制度篇
1、xx薪酬体系制度
1．1、工资等级确定
为了保证集团制度的顺利过渡，同时集团的工资等级结构符合集团现在发展的需要，因此，集团的工资等级确定不予调整，采取原来的工资等级结构，根据薪酬市场的调查情况在工资水平上给与适当的调整。
各等级的薪酬等级中位数图如下：
详见浙江xx食品职等职级工资标准表（附件一）。
1．2、工资的组成
工资=基本工资+季度绩效工资+年度绩效工资，工资的组成根据不同的岗位级别，其份额不同，其具体的比例如下图：
1．3、季度工资：
基本工资按照每月发放，季度绩效工资按照季度考核发放，发放标准如下：
当考核分数少于66分（包括60分），季度绩效工资为零，超过85分（包括85分）获得全部的季度绩效工资；当考核分数在61-84分之间，绩效工资以下标准核算：
--65（不能胜任工作）
66-75（有待改进）
76-84（良好）
85--（优秀）
0
60%
100%
120%
1．4、年度绩效工资
年度绩效工资的发放综合考虑组织绩效和个人绩效两方面，其发放系数如下表：
组织绩效
个人绩效
优秀
良好
中等
差
优秀（85分以上）
1．5
1．3
1．1
0．9
良好（76-84）
1．2
1．1
0．9
0．5
中等（66-75）
1
0．7
0．5
0
差（65以下）
0
0
0
0
1．5、工资增长
工资增长与年终绩效考核直接相关，其工资增长系数如下：
优秀（5%）
良好（30%）
中等（40%）
差（5%）
工资增长
1等级
0．5个等级
0
解除合同
附注：
连续3个年度考核为中等解除合同。
1．6、市场人员工资确定
市场人员作为集团价值链中创造价值的终端部分，作为集团的战略目标，迅速占领市场起着重要的作用，由于市场的特别性而激励的不同性，其工资的示意图
现金酬劳
开创新市场时期（1－2年）
成长时期（2－3年）
基本工资＋
200％预计业绩奖成熟时期（3年以上）
基本工资＋
100％预计业绩奖
基本工资
608090以上
考核分数
市场人员的工资分为基本工资和绩效工资，基本工资=岗位工资*40%，绩效工资根据提成情况和绩效考核来综合评价，针对不同类型市场，设置不同的提成率，开拓市场起给于较高的提成，以激励市场努力开拓市场，成熟期给予稍低的提成，提成的发放根据绩效考核来确定，考核合格才能给于全部的提成。
绩效工资依据个人销售情况，结合考评来确定，例如:
某销售人员当月实现销售额10万元，提成比率为5％，基本工资为1000元，考核成绩为良好，那么他的薪水＝1000＋10万×5％＝6000元，如果他的考核只有中等，那么他的薪水＝1000＋10万*5%*80%=5000元
1．7、区域工资确定
总部所有外派人员工工资根据集团的岗位确定，根据实际情况确定补贴数量，分集团或办事处在当地所雇人员根据城市的不同给予不同的调整，调整以上海本部的标准，根据全国各大城市物价指数来确定，其比例如下：
地区
人均可支配收入（元）
比率
地区
人均可支配收入（元）
比率
地区
人均可支配收入（元）
比率
地区
人均可支配收入（元）
比率
全国合计
802.81
0.793871
上海
1011.26
1
武汉
601.69
0.5949904
昆明
595.48
0.5888496
北京
1075.16
1.0631885
南京
766.61
0.7580741
长沙
695.15
0.6874098
西安
583.46
0.5769634
天津
1078.54
1.0665309
杭州
927.54
0.9172122
广州
1112.83
1.1004391
兰州
576.53
0.5701106
石家庄
607.66
0.6008939
宁波
1088.4
1.0762811
深圳
1820.61
1.8003382
西宁
540.15
0.5341356
太原
805.1
0.7961355
合肥
577.72
0.5712873
南宁
687.75
0.6800922
银川
550.32
0.5441924
呼和浩特
770.36
0.7617823
福州
701.75
0.6939363
海口
658.83
0.6514942
乌鲁木齐
693.51
0.685788
沈阳
625.97
0.6190001
厦门
1025.42
1.0140023
成都
670.83
0.6633606
郑州
612.23
0.605413
大连
731.08
0.7229397
南昌
719.09
0.7110832
重庆
604.55
0.5978186
哈尔滨
584.68
0.5781698
长春
632.27
0.6252299
济南
831.93
0.8226668
贵阳
650.75
0.6435041
青岛
731.54
0.7233946
1．8、工龄工资
工龄工资从进集团满一年起算，与每年元月一日调整，按月发放，工龄工资采用累进制，补贴的标准如下：
工龄（年）
增加额（元/年）
工龄补贴总额（元）
1－3
10
10－30
4－10
20
50－170
11－17
10
180－240
18－
0
240
1．9、强制考核配分
平衡记分卡得分折合成考核计算分
考核得分÷2＝考核计算分
部门内强制配分，原则如下：
a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不得超过该分值。
供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门员工总数）
b、员工季度绩效综合考评分计算：
员工季度绩效综合考评分＝季度绩效计算分×（86×N）÷部门员工季度绩效平均分之和
C、季度绩效综合考评分的调整原则：
员工所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于0.5分。
D、部门人数不同，给定分不同，6－7人，给定86分；8－9人，给定86.5分；10－11人，给定87分；12－13人给定87.5分；14－15人，给定88分
E、考核得分分布：
优秀：
15%，良好：
40%，中等：
40%，差：
5%；
1．10、研发人员的项目薪酬制
项目薪资制管理模式的组成
项目薪资制=基本工资+绩效工资
基本工资=岗位工资*60%，
项目薪资制体现形式
项目薪金体现在要有市场导向，研发团队的项目奖金取决于开发产品的市场前景和可能获益率。
项目控制重点
内部专利化
专利成果评估
项目成果产业化评估
凡项目申请立项通过者，项目申报人或者项目发起人即可得到金额2000-10000人民币的奖励，具体奖励金额又集团技术委员会根据项目的实际情况而定；
项目成功后，凡集团组织技术的科研成果，通过相关的技术鉴定和审查，达到了产品定型条件，并向集团技术管理部门移交了完备的硬件和软件资料，通过技术委员会的认证后，该项目小组可得到金额在10000-100000之间的奖励。
一般情况下，鼓励按照产品在市场的销售额的毛利额进行提成。
2、内部职称管理制度
2．1、内部职称的评定
企业组成内部职称评定委员会，根据员工在管理、技术、营销、生产等方面的特长和水平等级，评定内部职称，并相应给予职称补贴，每月发放。
并根据他们表现适时调整。
非业务人员职称评级表：
职称
等级
补贴（元）
评定标准（分）
高级（管理）工程师/资深业务工程师
1
2000
100
2
1800
90
3
1500
80
中级（管理）工程师/高级业务工程师
1
1000
75
2
800
70
3
600
65
工程师/业务工程师
1
500
60
2
400
55
3
300
50
技术员/业务员
1
200
45
2
100
40
3
50
30
2．2、职务评定标准
职务评定标准包括考核加分，论文加分，职务加分，学历及资历加分，外语加分，和业务能力加分六个方面，以五年工龄优秀员工最高得分个部分比例图：
1）、考核加分：
将参评者当年四次考核成绩中记入评审总分，
差
中级
良好
优秀
-1
0
1
2
2）、论文加分：
参评者发表的论文从发表之日起，根据不同类型的论文有效不同，加分标准和有效日期如下：
发表刊物
市级刊物（1年有效）
省级刊物（2年有效）
国家级刊物（三年有效）
国际刊物（五年有效）
每一篇
1
3
5
20
3）、职务加分：
参评者在评审前过去12个月在集团连续担任某种职务的时间，加分标准如下：
职务
项目组长（主管）
项目经理以上（部门经理以上）
每月加分
0．5
1
4）、学历和资历加分：
参评者在评审前从事相关领域的工作，从事技术工作时间加分的总分为20分，加分标准如下：
从事技术/市场/管理工作时间加分
1年以下
1-5年（第二年起）
5年（包括5年）以上（第五年起）
1
每年2分
每年3分
学历加分
博士
硕士
本科
专科
20
10
5
2
5）、外语水平加分（其他语种参照英语制定）
外语水平
分值
全国外语考试6级以上，CET-6级以上，或通过国家认可的高级工程师外语考试
5
全国外语考试4级，CET-4级，或通过国家认可的工程师外语考试
3
6）、业务能力加分：
根据参评者连续在集团工作内业绩综合评议其业务能力，而不作具体项目的计算和类加。
具体包括：
责任能力和知识水平
非业务人员责任能力加分表：
责任能力
分值
全面把握集团的技术发展方向，并未集团做出技术决策
20
指导产品技术方向，大项目总体设计
18
一般项目总体设计，大项目子项目设计
16
小项目总体设计，主持工艺，技术改进
14
产品单项功能设计、开发
12
独立从事单项功能开发，担任较低级技术员工的导师
10
辅助单项功能开发
8
辅助技术性工作
6
业务人员责任能力加分
根据参评者近年的业绩综合评议其业务能力，加分标准见下表：
业务能力
分值
能够负责特大型项目或市场的运作，具有扎实的市场营销知识，对顾客需求和实现技术非常了解，深入了解集团的产品
20
能够负责较大项目或市场运作，具有良好的市场营销知识，对顾客需求和实现技术有一定的了解，从份了解集团的各种产品
15
能够独立运作一般项目或市场，对顾客需求和实现技术有一定了解，了解相关的集团产品
10
可独立运作小项目或市场，具有一定的市场营销知识，在一般项目中承担部分工作，了解相关的集团产品
5
7）、知识能力为知识广度和专业知识水平
知识能力
分值
广博的知识面，深厚的理论基础，对**技术又全面的了解，全面掌握国内外同行最新技术发展
20
广博的知识面，良好的专业理论基础，对**技术又全面的了解，掌握国内外同行业有关方面技术的最新发展
18
良好的专业基础；对**技术广泛的了解，了解国内同行业技术领域有关方面的最新发展；能够迅速将市场信息转化为技术决策
16
良好的专业理论基础，掌握对**技术原理；掌握开发的全面过程，能够把我项目整体，解决项目开发中的关键技术问题，能够根据用户要求设计针对性的方案
14
熟悉技术工具，能够根据功能描述设计出实际产品或部件
12
具备研发工作或工艺基本技能，熟悉技术工具
10
熟悉简单产品部件设计
8
具备本专业基础理论，专业知识，基本试验技能
6
3、其他
3．1、津贴与补贴
津贴是指对工资等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。
与职务相关的为津贴，与生活相关的为补贴。
3．2、福利
福利是指东方支付给员工的除薪金之外的劳动报酬，如社会保险、工伤事故补偿等。
福利分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利和特困补助。
全员福利是所有员工都能享受的待遇，其分配基础是平均率。
特种福利是针对有特殊贡献的员工，如高层管理人员或具有专门技能的高级专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这种人员的特殊贡献的回报。
特困福利是为有特殊困难的员工提供的，如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要率。
3．3、参考企业实际的收入状况决定薪酬水平，实现平稳过渡。
新薪酬制度的实施，不能完全和以前的薪酬水平脱钩，根据企业实际收入状况，做出适当调整，以保证集团核心人员，保证集团改革的实现的平稳过渡。
但是，我们从薪酬结构上给与调整，以使其更加科学，合理，符合集团的战略目标。
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