海底捞案例分析.doc
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目录
l引言
一、海底捞公司概况
1、公司简介
2、企业理念
3、发展历程——发展大事件
4、公司荣誉
二、对海底捞的外部市场分析（PEST）
三、服务——服务高于一切，服务是海底捞最大的特色
1、服务程序
2、“海式”服务——4S分析
3、服务成本控制
4、服务利润链
四、中国式人力资源管理——选、用、育、留
五、营销策略分析——4P营销组合分析的智慧
1、产品策略——品牌塑造战略
2、价格策略——中端产品定位
3、销售渠道策略（Place）----提升品牌形象,强化品牌知名度
4、促销策略（Promotion）----品牌定位
六、用SWOT模型分析海底捞
七、对海底捞未来发展的建议
八、对中国餐饮服务业今后发展的启示
引言
天府之国，美食之乡。
秉承着顾客至上，服务至上的“海底捞”火锅，带着一缕悠然的香味向我们缓缓走来。
它以短短十年之功，成就其个性品牌，享誉大江南北。
正所谓“食在中国，味在四川”，不论是山区的山珍野味还是江河的鱼虾蟹螯，“海底捞”都以独特的方式给了我们味觉上和精神上的享受。
它始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，从一个小小的店面发展成为年销售额过亿的，远远领先于同行业的企业。
是什么，让一个火锅店在竞争激烈的餐饮行业中独占鳌头？
又是什么样的服务让顾客不惜屈上帝之尊排队等候？
通过对“海底捞”的分析，我们可以得到一些启示。
一、海底捞公司概况
（一）公司简介
四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
经过十几年的发展，在全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，拥有员工1万多人。
海底捞公司在服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，赢得了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
（二）企业理念
l服务至上
每个客户都渴望得到尊重，都渴望得到公正的对待，都希望自己花的每分钱物有所值。
海底捞把“服务好每个客户”作为一种信念，并切实践行，所以海底捞不盈利都很难。
这正是服务的价值，卓越服务的力量，这也就是海底捞区别于一般火锅店的根本所在。
l以人为本
无论是产品的制造，还是客户服务都最终靠人来完成，人是决定产品品质和服务品质的首要因素。
只有关爱员工，发掘他们的潜力，发挥其主动性，才能实现服务个性化。
l价值理念
海底捞将“用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”确定为自己的价值理念。
理念让海底捞具有了灵魂和精神动力，这也是激发企业活力，推动企业生产经营的团体精神和行为规范。
（三）发展历程——发展大事件
经过十六年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小火锅门店起步，发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。
岁月流逝，精魂不变，以人为本的经营哲学，精益求精的服务理念，伴随着企业的成长而愈发得到传承与发扬。
一系列标志事件见证了这一个民营企业的发展壮大，也预示着充满希望的未来。
1994年
3月四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。
2003年
7月公司推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。
2005年
3月公司推出第二期《员工奖励计划》，并以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。
2006年
5月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司成立，生产基地正式投入生产，标志着公司标准化生产的开始。
2007年
5月16日四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取HACCP证书
2009年
海底捞荣获由CECA国家信息化测评中心颁发“二零零八年度中国企业信息化500强的入选企业”
4．企业荣誉
2003年
5月公司在“非典”时期推出火锅外卖，被中央电视台《焦点访谈》节目作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
2004年
3月海底捞西安分店被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”
2005年
3月海底捞西安分公司被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”
2006年
12月西安市海底捞火锅城西关正街分店被西安市卫生局评选为“A级免检单位”。
2007年
10月26日海底捞公司申报的四川省著名商标目前获评审通过
12月7日公司在四川省烹饪协会和四川省饮食服务行业协会举办的川菜产业20年发展成就表彰大会上，获得“川菜发展最具发展潜力品牌”。
2008年
5月12日中国烹饪协会授予我公司“中华名火锅”称号。
2009年
海底捞荣获由CECA国家信息化测评中心颁发“二零零八年度中国企业信息化500强的入选企业”
在竞争激烈的餐饮市场中，海底捞在短短十多年的时间内获得了惊人的发展，这不仅需要企业自身的努力，也需要外部环境的支持。
现在我们就用PEST模型来对它的外部市场环境进行分析。
二、对海底捞的外部市场分析（PEST）
（一）政治环境（political）
1.法规完善
中国政府高度重视经济法制建设，不断建立和完善有关法律和规章制度。
在鼓励各类中小企业发展的问题上，中国政府加大了法律法规建设的力度，先后颁布实施了《公司法》、《私营企业暂行条例》、《关于发展城市股份合作制企业的指导意见》、《中小企业促进法》等一些法律法规，为海底捞的生存和发展提供了必要保证。
2.发展机遇
随着我国推行国民旅游计划，国内旅游蓬勃发展，消费者意识在逐步成熟，使适合工薪阶层消费的休闲市场和节假日市场更加活跃。
同时扩大内需已是党和国家的一项重要的战略决策，也是今后我国社会，经济发展的一个长远立足点。
这个政策的实施，将释放大量的消费潜力，促进诸如海底捞等餐饮企业的发展。
3．政策支持
2010年5月1日起施行的《餐饮服务许可管理办法》规定，申请从事餐饮服务的单位和个人，应当依法取得《餐饮服务许可证》，并依照法律法规、食品安全标准及有关要求，从事餐饮服务活动，对社会和公众负责，保证食品安全，接受社会监督，承担社会责任。
餐饮业经营的门槛上升，不仅有利于行业的良性发展，而且可以减少海底捞这种经营很规范的企业在今后的发展中的阻力。
（二）经济环境（economy）
1.经济平稳较快发展
中央提出保持经济稳定增长，同时管理通货膨胀，这对火锅行业的发展是利好因素。
行业的生存和发展离不开好的宏观环境的支撑，外部经济环境稳定、经济平稳增长、价格水平适当、各项经济指标平稳协调，将为火锅行业的平稳较快发展创造有利的宏观环境。
2.名牌经济发展
品牌是一个企业的形象、标志，当今市场经济中最红火的是“名牌经济”，这种经济形式必须具备“三高”特征：
高品质、高知名度、高市场占有率。
它是市场经济的精华和标志，是市场生命力的重要体现。
在品牌效应方面，海底捞已经具有得天独厚的优势，因此它能够在市场竞争中占有一席之地。
3.竞争焦点转移
近年来，随着我国社会经济的发展和居民收入的增加，餐饮业渗透到人们生活中的方方面面。
应该看到，随着现代经济的发展，世界经济的重心已经从制造业转向服务业，竞争的焦点已经逐渐从商品生产转向服务。
“服务至上”的海底捞将在这样的发展趋势中握得先机。
（三）社会环境（social）
1.餐饮新格局
我国餐饮业经过多年的发展和竞争，形成了当前的多种经营模式的，合理的格局，而民族的、科学的、大众的是这一格局的核心和主流，也是我国餐饮业发展的必然趋势。
海底捞在传承传统火锅文化的基础上，正好适应了现在这个趋势，做到了在传统的基础上与时俱进。
2.需求多元化
中国人口众多需求旺盛，而且随着居民消费水平的快速提高，人们追求品牌店、特色店和名牌餐饮企业的势头更加明显，个性化特色经营突出，品牌、特色餐饮深受青睐。
天然、绿色、健康餐饮等新形式的餐饮等都会更多地进入人们的生活，餐饮业的多元化发展进程将不断加快。
（四）技术环境（technological）
1.在我国餐饮业蓬勃发展的今天，餐饮业的快速发展与人才短缺的矛盾日益突出，已成为制约中国餐饮业发展的重要因素之一。
科教先行，以人为本，完善人才培养体系。
而海底捞正是适应这种趋势创办了自己的培训学校——海底捞大学。
“海大”的成立有利于提高员工的文化层次，进而提高其整体的服务素质。
从以上的宏观环境分析中，我们可以看到：
海底捞的发展有良好的宏观环境。
在这种激烈的市场竞争中，海底捞打造了属于自己的神话。
而这一切的关键便是服务——那些被顾客津津乐道的“变态”服务。
三．服务——服务高于一切，服务是海底捞最大的特色。
（一）服务程序
1.迎客入座。
2.询问客人是否需要豆浆或柠檬水并送免费水果和黄豆，把菜单和笔放在餐桌上。
3.询问客人锅底并叫锅底
4.增、减餐具、抽筷套并询问客人油碗
5.发围裙、套衣套等细节服务
6.接单、交单
7.打沫子、洗碗、盛汤
8.对菜（报号）并询问锅底味道
9.中间服务
10.餐尾服务
11.提前打单并核对菜单做好提前找零核对
12.买单
13.及时恢复台面，若是在最后一轮，则及时关灯、空调等。
由此我们可以看到，海底捞的服务体系是非常完整的，使其能够为顾客提供更加舒适贴心的服务。
（二）“海式”服务——4S分析
1.Satisfaction满意——海底捞如何保证满意度？
海底捞每150个顾客中就有130个是回头客，超高的顾客满意度是海底捞的“王牌”之一。
顾客满意度作为海底捞对员工考核的一个重要指标，海底捞是如何保证顾客的满意度的呢？
l预先考虑顾客需求
虽然顾客的需求是各种各样，但作为顾客都有一个共同的购物心理。
海底捞根据这个规律，预先考虑顾客需要什么，提前为顾客准备好，比如说等候区的饮料、零食。
从而，海底捞的服务不仅为顾客解决问题，而且还让顾客心情愉悦，带给顾客美妙的感觉。
l质量的好坏由顾客说了算
店铺之间可以比服务、比价格，但是唯一无法替代的是技术和产品的品质。
只有做到产品质量的好坏由顾客说了算，才能真正提升产品的品质以及增加顾客的满意度，一切服务以顾客为中心，以顾客的满意度为核心，才会是众多需求各异的顾客对海底捞的服务赞不绝口。
l尽可能的为顾客提供方便
在这么一个快节奏、高效率的时代，海底捞在为顾客服务的时候，首先考虑到如何节省顾客的时间，为顾客提供便利快捷的服务，设身处地为顾客着想，以顾客的观点来看待各项服务，使顾客感到方便满意。
l满足顾客的尊荣感和自我价值感
海底捞的服务员不仅是被动式的解决顾客的问题，更是努力对顾客需要、期望和态度进行充分的了解，把对顾客的关怀纳入到自己的工作和生活中，发挥主动性，提供量身定做的服务，真正满足顾客的尊荣感和自我价值感，不只要让顾客满意，还要让顾客超乎预期的满意。
2.Smile微笑
在许多地方，你可能会看到一些标准的微笑，即露出6颗或8颗牙齿的微笑。
但是在海底捞，情况却大不相同。
在海底捞的员工手册的任何一页，你都找不到微笑应该露6颗牙齿还是8颗牙齿的标准，但在任何一家海底捞的门店，你都无法忽略每个员工脸上“发自内心的微笑”。
标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。
3.Speed速度——“现代化”的“飞虎队”
海底捞服务员们送给后厨传菜组的小伙子们一个美称—飞虎队队员。
在海底捞吃饭，传菜甚至可以作为娱乐项目观看：
这些被称为“飞虎队”的传菜员们，两手各托一个大托盘，稳稳当当却又快如飞。
而他们的‘猛如虎’是形容他们擦桌子的动作，他们收台也堪称表演。
一张桌子三道擦：
头道用桌刷，刷刷两下，抹布再绕桌子，残渣剩饭一扫光；二道，噌噌，要不了10秒，水渍油渍全完蛋；三道，刷刷刷，一条洁白的毛巾，从锅圈向桌边环绕过来；刚才还是脏了吧唧的桌子焕然一新，马上就能接待顾客。
为了保证服务的迅速，海底捞在全国拥有五个大型物流配送基地和一个底料生产基地，分别设立在北京、上海、西安、郑州和成都。
公司拥有标准的食品加工车间和国际先进的加工设备；建有现代化的冻库、保鲜库仓储设施；拥有自动化的搬运工具和采购车队；以多年的实际营运经验，形成了集采购、加工、仓储，配送为一体的大型物流供应体系。
正是有这种强大的现代化的设备做支撑，才使海底捞的一线服务如此迅速。
在各个门店，海底捞也配置了现代化设备，减少员工的工作量。
如火锅底料是通过机器来盛装，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。
所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。
4.service待客——贴心
每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生，主动代客泊车。
大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里。
戴眼镜的朋友可以得到擦镜布。
放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻，餐后，服务员马上送上口香糖，一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。
诸如此类的例子数不胜数，海底捞的待客之道可谓深入人心。
（三）服务成本控制
海底捞的人力资源成本的确相当高，比一般的餐饮企业高出一倍，加上各种福利，海底捞聘请一个员工的成本在其他餐饮企业也许可以请两个。
虽然海底捞的人力成本已经达到总成本的20％－30％。
拥有如此高的人力成本，海底捞还是很好的实现了盈利，其关键就在于它的成本控制体系。
1.后台成本
在后台方面，海底捞的成本压缩得很低。
海底捞拥有一个庞大而有序运作的后台系统。
海底捞建立了大型的物流配送体系，每天这里都会收到当地各个分店原料的详细采购清单。
只用很少的人就能很轻松完成整个地区分店的采购任务。
配送中心还完成购买、清洗、分送等工作。
尽管每个配送中心建立起来需要高昂的成本，但是这样有利于减小厨房面积和工作，加工好的菜品能保证最快速度上菜，这种规模化生产和成本管理也压缩了经营成本。
从店铺投入方面，它的装修大量采用玻璃、不锈钢材料，而且以深色为主，具有不易老化的特点，这样就能有效延长店铺的运营寿命，从而降低二次装修的成本。
2.点菜“互惠”
在点菜时，服务员会根据人数来帮客人建议点半份还是整份。
这并不是为了让客人尽快吃完东西好提高企业的翻台率。
而是因为海底捞其实有着严格的“退菜”政策，只要客人没有动筷的菜品都可以退回。
但自己承受成本，废弃处理，量多也是一笔巨额开支。
所以，海底捞更愿意建议客人适量点菜，既可让顾客满意还能降低退菜率，顾客省钱企业也“赚钱”。
（四）服务利润链
服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链。
服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。
图一服务利润链图示
从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。
简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。
从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：
分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。
以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。
由此，我们得出海底捞的服务利润链：
企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利。
由此可以看出，海底捞的成功来自于其非同一般的服务。
那么是什么在支撑这这些看似“变态”的服务呢？
是什么让月薪一千多的员工，每天心怀热忱、面带微笑地进行高强度工作呢？
“变态”服务
客户满意
口碑推广
顾客再次
消费
企业获利
支持
图二
四、中国式人力资源管理——选、用、育、留的智慧
（一）选——“另类”的选才
1.匪夷所思的员工来源
与其他连锁公司的招聘方式不同，海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：
老乡、朋友、亲戚甚至家人。
并且，这些员工大都是来自农村的没有受过高等教育的80、90后，然而，正是他们创造了“海底捞”的神话。
2009年，北京海底捞共有2500人，大学本科生只有5个，初中毕业的占98%。
2.“三无产品”
“海底捞”的员工无论是管理层还是一线员工很多都是典型的‘三无产品’。
第一，没青春证。
很多进入“海底捞”的员工在服务行业并不算年轻，甚至有许多“阿姨级”，“妈妈级”的人物。
第二，没有学历证。
一万多名的员工中只有几名是本科生。
第三，没有身材证。
“海底捞”的员工大都没有婀娜的身材，是一群平凡得不能再平凡，普通得不能再普通的基层劳动人民。
（二）用——为员工提供有一个公平、公正的平台
重点是能够在海底捞塑造一个公正公平的环境，有能力把勤奋、诚实、善良、肯干的人才提拔到领导岗位，让他们用双手去改变命运。
1.管理团队
“海底捞”的管理人员，包括店长，几乎都是从最基层的员工开始做起，一步一步升级上来，也就是说，“海底捞”的管理团队，从本质上来说，大多是来自农村将的未受过高等教育的80，90后。
这样从一线员工做起的提升制度，更有利于管理阶层换位思考，也更有利于企业内部关系融洽，使各部门有机结合，协调工作。
2.晋升制度——成就员工
海底捞的员工多来自农村，海底捞给他们的人生轨迹开辟了一种新的可能——如果你够努力，肯用心，有才能，就可以做经理、当店长，乃至各层高管。
在海底捞，公司会给员工明确的晋升方向：
从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的员工都有机会晋升。
管理者的道路：
合格员工一级员工优秀员工领班大堂经理店经理区域经理大区经理
后勤线的道路：
合格员工一级员工先进员工办公室人员或者出纳进入会计、采购、技术部或者开发部等
技术线的员工：
合格员工一级员工先进员工标兵员工劳模员工功勋员工
这种晋升制度，让所有的员工都感受到公平。
进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋，薪水随级别浮动。
3.充分授权
授权是是调动员工主动性、积极性的重要举措，也是企业提高运营效率的重要途径。
没有授权，就没有团队，就没有凝聚力，也没有员工的创造性可言。
授权更是企业发展壮大的基本条件。
海底捞公司授权的广度和力度会让很多经理人匪夷所思。
在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力:
l200万以下的开支，副总可以签字。
l100万以下的开支，大区经理可以审批。
l30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。
l普通的一线员工，也有一定权限:
他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。
海底捞的每个普通服务人员都是客户服务经理，他们甚至比一般餐馆经理的权力都大。
服务业制胜的重点是服务的个性化和效率，而服务个性化能否实现的关键在于一线员工有没有快速决策的权力。
海底捞的实践证明：
提高企业的客户服务水平，需要适当赋予一线员工必要的决策权力，即使企业为此冒一定的风险，也是值得的。
4.考核制度
与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。
即使这两项指标也没有量化的标准，对员工价值的认可和尊重，使得海底捞的员工队伍一直很稳定。
海底捞采取了由员工和店长共同打分再平均的制度，店长也是人力资源部成员。
针对店长及店长以上的考核分为多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养。
每项内容都必须达到规定的标准，唯独缺少的就是业绩指标。
这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。
例如“员工激情”，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。
5.一万个“脑袋”在创新
大部分企业只有几个人最多一个团队在创新，而海底捞却积极发动员工创新，使得同时有一万颗“脑袋”在为海底捞“出主意”。
为了鼓励员工创新，海底捞成立了一个由各大部长、区域经理组成的创新委员会，对员工们提出的创意做出评判，创意被评选上的员工可以获得200到2000元不等的奖励。
海底捞很多特色服务都是出自基层员工的创意。
6.人员安排
海底捞采取的是轮岗制度，而不是“一个萝卜一个坑”，这样的制度便于员工选择额真正适合自己的岗位，也便于以后的升迁。
（三）育
在中国服务业，不缺的是人力资源，而真正缺少的是人才资源。
如何把人力资源转化为人才资源，“海底捞”有自己独特的方法：
1.后备人才基层培养
在“海底捞”,除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层培养起来的。
海底捞认为任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种东西。
而基层培养起来干部,多年来积累形成的直觉和判断恰好能弥补量化方法形成的缺陷。
2．榜样力量
海底捞有意识地为员工树立学习的榜样，以榜样来引导员工，坚定大家对未来的信心。
海底捞的绝大多经理，包括店长、区域经理这样对综合素质要求比较高的经理人都是从基层员工提拔起来的。
以袁华强为代表的榜样式人物就是海底捞为员工树立的“靠双手改变命运”榜样。
（四）、留
中层管理人员是海底捞的中流砥柱，怎么留住他们尤为重要。
在海底捞，高工资、高福利加上人性化关怀是最为直接实用的方式。
1.人性化关怀和员工福利
只有关爱员工，员工才会真心关爱客户。
只有真心关爱员工，企业才有凝聚力。
海底捞真正意识到：
对员工的真心关爱，提高员工福利带给海底捞的不是成本，而是员工对企业的热爱，员工的工作热情，品牌的美誉度，这些才是支撑企业发展的宝贵财富。
海底捞为员工租的宿舍全部是正规小区的单元房，并且都配有空调和上网电脑，为了不增加员工上下班的负担，从小区到上班地点步行一般不超过20分钟。
宿舍还有专人负责保洁，为员工拆洗被单、打扫卫生。
如果员工是夫妻，则有单独房间。
这些对员工无微不至关爱，使员工全心全意的为企业创造更多利润。
2．让员工看到未来——为员工制定明确的职业规划
企业不仅是员工谋生的平台，更是员工提升自身价值的平台，实现人生价值的舞台。
而那些人才流失的公司都不善于激发员工的梦想，更不善于帮助员工实现梦想。
l而海底捞为每个员工制定了完整的职业发展规划，让每个员工都能清晰自己在企业中的发展方向，让大家看到自己的未来，从而激发出员工的工作动力和热情。
海底捞将员工的职业发展分为技术、管理、后勤三条线，每个员工都可以根据自己的情况选择适合自己的职业发展路线。
正因为有明确的职业发展方向，海底捞所有的员工都积极、热情的提供优质服务；海底捞在高“人员流动率”的服务行业独树一帜，保持较低的人员流动率。
五、营销策略分析——4P和4C的综合营销组合分析
（一）4C的分析
1、顾客（customer）
顾客主要指顾客的需求。
在企业来说，必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。
在服务经济时代，商品经济空前繁荣，顾客对服务的需求不断增加，对服务的品质日益挑剔。
顾客对社会地位、友情、自尊的追求，使得高品质的服务成了满足顾客需求的主要经济提供品。
海底捞为了迎合顾客的需求，在服务员有很高灵活性的基础上，
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