高效会议管理(2016-05).pptx

高效会议管理(2016-05).pptx

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,讲师：

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高效会议管理,欠缺目标目标不清晰欠缺议题与会人选不当（与会者太多或与会人太少）会议时间不当（周一早上或者周六下午）会会通知时间不当（太早通知开会或者太晚开会通知内容欠周详。

想一想讨论三分钟会议为什么没有实效?

会议地点不当会议场地设备欠佳。

与会者无准备而来。

未订明会议终止时间或每一议案时间分配不当。

会议不能准时开始。

会议太多，致使与会者一听说要开会，无不感觉厌烦。

向来很少开会，致使每次会议议案堆积过多。

从事交谊活动；外界干扰；与会者发言离题；主席出难题；让没有必要留在会场的人员留在会场；犹豫不决；资料不充足，却贸然决策；少数人垄断会议；,与会者与主持人发生冲突；与会者之间争论；视听器材发生故障；与会者欠缺热心；会议超出预定的时间；主持人未能总结会议成果；与会者之间交头接耳；与会者不表明真正感受或意见；,欠缺会议记录；不能对决议事项进行追踪。

不能对会议成败得失进行检讨。

不能及时解散已实现任务的临时性委员会或工作小组。

与会者对会议感到不满。

练习题：

5月5日,客户将50个样品速递到道丰公司后,要求道丰公司尽快按照样品的形状生产50万双鞋底,并于5月20日交货.公司接到如此大的订单有喜有忧,喜的是这笔订单完成交货后可以为公司带来800万元的利润.忧的是:

在短短的15天内做不出50万双产品,总经理召集各部门主管开会,要求业务,计划,生产,质量,研发,采购等部门全力配合,完成生产任务和准时交货。

请问:

假如你是总经理,你打算如何召开这次会议?

课程纲要,会议的类型和目的,制定决策,解决问题,交流汇报,会议是有必要的吗？

时间成本会议直接成本机会成本,会议的十大致命伤,没有议程,跑题，偏离讨论主题,主持人不能拍板决定,少数人垄断发言，意见无法流畅地沟通,一言堂，与者迎合附会领导的想法,会议的十大致命伤,打断别人，争辩议而不决，没有行动计划与会人不对，与会议主题相关性不大；会议场所不佳，与会议人频繁进出，办理与会议无关的事情，；与会者没有充分准备,“必要”的会议,会议目的单纯化会议资料有准备会前先行沟通,书面解决无法当场决定的事项报告内容有纪要有负责会后考核工作的部门,前轮,后轮,会前准备,会后跟踪,一个中心两个基本点,准备会议,相关问题的主要决策人,能够提供相关意见的人员,为完成工作需要了解相关信息的人员,将要负责执行会议做出的决定的人员,对问题负有义务，或存在利害关系，或起作用的人员,什么人参加？

会议规范流程,开始欢迎会议目的议程时间安排规章制度,结束会议总结安排下次会议,跟进会议纪要跟进计划,准备会议议程的要求,会议开始时即讨论重要议题,以免延误时影响到后面重要议题。

将尖锐议题挪后,让与会人员建立默契和信任感,再接触尖锐议题,使气氛不尴尬。

让大家渐渐融入会议进行的节奏,不要开始就接触未熟悉的会议造成挫折感。

由重要到不重要,由不尖锐到尖锐,由容易到困难,练习：

会议议程内容和格式,会议准备工具：

思维导图,会议准备工作核对清单,高效会议在开始之前就开始了,筹备工作的方方面面,会议主题,时间地点,负责人,预算,邀请通知,嘉宾,参会者,报到,接送,筹备工作的方方面面,会场,会议资料,用餐,宴会,住宿,演出,展台,参观,旅游,会议进程,如何开场,主持人的守则与责任,营造和谐气氛按照议程进行正确总结讨论的内容引导发言者解释令人困惑的发言帮助与会者理清不假思索的想法尊重别人，避免出现会中意见一边倒的情况减少与议题无关的争辩和讨论保持中立态度,与会者的守则与责任,会前充分准备会中全情投入，贡献自己的创意与意见以解决问题为己任保持开放的心态，摒除部门之见尽可能多地获取信息耐心聆听，尊重他人的意见勇于发言，言之有物不进行人身攻击避免出现不当的肢体语言会后总结,会议进程,换位思考,职场沟通3模型,AskingQuestions问问题,Activelistening积极倾听,Advocacy陈述意见,积极倾听的技巧,什么是倾听？

倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的。

倾听就是接收到其他人所讲的一切。

倾听就是理解其他人的想法。

理解并不意味着接受。

倾听中的障碍,听力测试1：

商店打烊时,学会听,要学会听，首先要学会沉默把所有个人见解放在一边聚精会神，不要走神注意一些非言语的示意动作（沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势或动作。

）不加筛选地收集所有的观点。

采用合适的反馈方式,倾听能力测试2,你是哪种反馈方式？

积极倾听,复述是用另一种表达方式重复对方刚说的话或者直接引用他的话或者用自己的语言重组对方的话,积极倾听,就是告诉对方你对他的信息的理解！

复述在这两种情况下尤其有用当你不确定对方的意思时当对方给予的是重要的感情上的信息时,积极倾听的八个方面,赞赏性的点头和恰当的表情,复述,避免分心的手势,共情,不要多说,提问,避免中途打断,目光接触,问题类型,封闭式问题,你是哪里人？

你多大啦？

结婚了吗？

开放式问题,这种问题需要解释和说明，同时向对方表示你对他们说的话很感兴趣，还想了解更多的内容,引发讨论的三种提问,36,以事实为中心的问题,以团队为中心的问题,以个人为中心的问题,关键词,关键词,关键词,诱导性问题Leadingquestions,多个问题Multiplequestions,批评性问题CriticizingQuestions,妨碍讨论的提问,“您难道不认为我们应该参与该业务吗？

”,问题的定义是什么？

最可能的原因有哪些？

应该采取什么措施?

“为什么我们需要这么长时间才能完成这个项目？

”“小张，保证进度真的这么困难吗？

妨碍讨论的三种提问,提问题时常见的问题,问题过于宽泛,开始的问题太难,问引导性问是最封闭的问题,提批判型问题,找不到提问的内容,通过问问题进行深入探讨Probe,提出概括性的开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。

示例:

“我们现在这个项目进展怎样？

”,提出具体的开放式的问题集中在关键点以获得具体信息。

示例:

“这个新设计有哪些优点？

”,提出封闭式问题确认您的理解的准确性。

示例:

”八层板是否能使横梁的支撑力提高一倍？

”（如果不能，重新开始该流程。

）,深入探讨问题举例,问：

会议进行得怎么样？

（概括性和开放式问题）答：

会议时间太长！

问：

今后我们可能采取什么措施改进会议？

（具体和开放式的问题）答：

我们可以使用会议议程。

问：

哪种议程最有用？

您有什么看法？

（具体和开放式的问题）答：

我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制。

问：

您是否认为下次会议开始时用10分钟来制订一个合理议程会有帮助？

（封闭式问题）答：

是的。

但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。

41,清晰，完整表达自己的感受：

Advocacy陈述意见,_5个口信_看见/听见（seeing/hearing）当我看/听的时候感受（feeling）我感觉因为我（becauseI）因为我想要/需要,我认为现在我希望（nowIwant）现在/然后,我要/希望以便（sothat）以便,练习：

你已发现小张提交的数据分析报告有多处错误，而且这已经是第三次出现类似的错误，你准备和他聊一下,如何提供反馈反馈步骤,以具体语言描述行为说明此行为的后果征求对方或团队的确认帮助制定计划以继续或停止该行为使用正面反馈表扬有效行为,43,有效反馈技巧,“赏不逾时，欲民速得为善之利也罚不迁列，欲民速睹为不善之害也,干预的方法M.E.T.H.O.D.,MMirror说明EEvaluate评价TTransfer转移HHelp帮助OOutline总结DDecide决策,会议进程,理性决策模型,决策方式,一致通过法,多数票通过法,领导决定法,决定,阿罗悖论,影响群体决策的因素,心理定势自尊、自信从众行为,合理化动机权威效应责任扩散、风险转移,会议成功的小窍门,采用头脑风暴法（Brainstorming）,窍门一,视频案例：

头脑风暴,学员演练,德尔菲法（DelphiMethod）,决策制定会议，一定要把方案的提出与方案的评价分开,窍门二,奥美广告大人闭嘴请吃棒棒糖,让每个人都有发言的机会,窍门三,会议室放置一个活页板/白报纸架/白板,窍门四,郭三条,麦肯锡思维导图,制造幽默的会议氛围,窍门五,奥美广告的文字接龙游戏,适时应用切腊肠策略：

对取得的成果进行归纳总结,窍门六,假想对方的反对意见,克服脾气,鼓励积极的发言,提出并强调问题,注意人际关系,选择最佳时机,正面发言,七大技巧,会议达成目的的七大技巧,会议进程,会议结束,总结会议讨论结果,落实行动责任人,感谢与会者,会议评估,会议评估,会议记录与会后跟进技巧,会议记录者应具有的技能与会者会后跟进主持人的会后跟进,跟,跟,跟,会议管理小结,祝愿您同道丰未来都有相同的辉煌!

感谢您加入道丰！

谢谢,