《管理方法与艺术》行考作业二.doc

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管理方法与艺术》行考作业【二】

一、名词解释：

1、组织制度：

　组织制度是单位团队组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括企业组织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、标准等。

2、授权：

授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。

3、组织变革：

组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。

4、目标管理：

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

二、选择题：

（含单选和多选）

1、部门划分应遵循（ACD）原则。

2、组织职权包括（ABCD）。

3、衡量集权与分权的标志是（ABCD）。

4、组织制度包括（ABCD）。

5、团队的类型包括（ABC）

6、组织变革的过程包括（ABCD）。

7、团队发展的阶段包括（ABCD）。

8、预算是（D）的计划。

9、目标的作用（ACD）。

三、判断并改错

1、最基本的信息沟通就是通过“职权”来实现的。

而不是“层次”。

2、领导制度的中心问题是解决领导层的职权划分问题。

是对的。

3、管理幅度是管理者管理员工的人数。

是对的。

4、非正式组织以自发形式成为基础。

是对的。

5、授权者对被授权者的授权使用“应承担相应的责任”而不是“不承担责任”。

6、组织冲突对组织有“一定的”消极影响，但是冲突也可以激发人们寻找能够产生更好结果的改进方法。

冲突给予人们以活力，使他们更有创造力，不断地试验新的想法。

同时还可以使曾经隐藏的问题被公开了，人们能面对并解决它。

7、计划工作与其它管理职能居于同等重要的地位。

是对的。

8、好的目标应体现先进可行的特点。

是对的。

9、目标管理重视过程考核。

是对的。

四、主要问题

1、目标管理的特点及过程。

答：

特点：

①重视人的因素。

　　目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。

在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

　②建立目标锁链与目标体系。

　　目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。

从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。

在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。

这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。

只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

　③重视成果

　　目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。

工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。

至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。

所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

过程：

①建立一套完整的目标体系。

这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。

上下级的目标之间通常是一种“目的——手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

②制定目标。

制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传。

这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。

此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。

然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。

其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标，这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。

从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。

③组织实施。

目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。

完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。

当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。

上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。

④检查和评价。

对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。

检查的依据就是事先确定的目标。

对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。

经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

2、编制计划的方法。

答：

编制计划的方法主要有：

　经济分析法　首先分析基期国民经济发展的基本状况，包括社会生产与需求、经济发展速度、主要比例关系、基本建设规模、科学教育发展状况等，并预计计划完成情况，找出经济发展中的矛盾和存在的问题，以及在计划期必须继续解决的问题。

在此基础上，根据国家发展经济的战略目标、总路线、基本方针，提出计划期的具体目标、任务和需要采取的重大措施，并对未来经济发展的速度、各种比例关系变动趋势、各种制约因素的变化、有利条件和不利条件、经济发展中可能出现的新情况和问题等进行分析和预测，为编制计划提供依据。

　综合平衡法　自觉协调比例关系的方法。

将国民经济各种财力、物力、人力资源和需求的有关指标，进行定量分析，通过对照比较，不断调整，克服经济发展中的薄弱环节，控制过分突出的“长线”，使其相互适应，达到平衡。

在具体运用平衡法时,要编制各种平衡表,如国民收入生产和使用平衡表，物资平衡表，生产和运输平衡表，财政、信贷、外汇平衡表，劳动力、专门人才平衡表等。

这是编制计划的主要方法。

　专项规划法　对国民经济发展中的关键性问题，组织有关部门和地区进行专门研究，提出规划方案，然后纳入国民经济计划，进行优先安排，各部门、各地区保证按期完成。

随着国民经济的发展和科技进步，国民经济各部门之间、各地区之间以及部门与地区之间的经济日益加强，专项规划法成为编制国民经济计划的重要方法。

　经济数学法和经济数学模型　?

?

运用经济数学方法、经济数学模型和电子计算机技术编制计划的方法。

运用这种方法,可使经济关系定量化,提高计划的精确性；减少计划工作人员的琐碎事务。

利用数学模型，模拟现行经济机制，可检验现行经济政策。

利用计算机的快速运算，在短时期内可得出各种方案，供领导决策。

随着经济、社会、科技的发展，这种方法的应用将越来越普遍。

　比例法、指数法和定额法　在运用上述各种方法的同时，还必须运用：

①比例法。

参照一些指标之间的比例关系进行计算。

如参照历年煤炭运输量占产量的比例计算计划期煤炭运输量等。

由于各项指标之间的比例不是固定不变的，因此，在具体运用这一方法时，必须认真分析各种因素的变化，不能机械套用。

②指数法。

用同一指标在年度与年度之间、时期与时期之间进行比较，分析各种因素的变化，确定计划期指标。

③定额法。

根据有关定额计算计划指标。

这种方法，通常用于核算人、财、物的需要量，以及设备、资源的利用水平。

任何一项计划指标的确定，都必须以一定的定额为依据，但任何定额也不是固定不变的,必须根据实际情况的变化,不断修改定额。

3、影响组织管理幅度的因素。

答：

①管理双方的能力。

管理者综合素质高，劳动环境令人愉悦；被管理者能力强，不需要上级督查，也可以增大管理幅度。

②工作性质。

管理者经常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题，处理的是复杂的、事关全局的事务，直接管辖的是人数不宜过多。

反之，管辖的人数可较多，管理幅度可以增大。

③信息沟通。

组织信息渠道畅通，交流快捷方便，可以扩大管理幅度。

反之，则管理幅度可小些。

④授权与标准化程度。

适当的授权可减少主管的监督时间和精力，是管理的人数增加。

反之，则减小管理幅度。

⑤地理位置。

组织在空间地理位置上分布集中，可增大管理幅度。

反之，则减少管理幅度。

⑥组织发展阶段。

组织在初创阶段，管理幅度通常较小；当组织不断发展成熟，知识经验都得到提高时，可以适当扩大管理幅度。

4、各类职权的特点和作用。

答：

直线职权：

是对下属的直接领导权、指挥权和监督控制处理权，对所行使的权利负有最直接的、最后的责任。

参谋职权：

不具有指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用；参谋职权从属于直线职权，参谋机构从属于直线机构；参谋职权直接对上一级（而不是下一级）领导负责，但他对顶头上司下属的第一级组织机构产生某种程度的影响和作用；参谋人员只能在其职责范围内行使参谋权利，不能超越职责范围之外，同级的参谋职权是平级的、并列的。

职能职权：

①既可以授予参谋机构或参谋人员，也可以被授予下一级直线主管人员来行使；②只能根据业务分工和授权范围以及一定的程序和规定来行使，否则将损坏直线指挥系统的统一性完整性；③介于直线职权和参谋职权之间，作为一种特殊的职权必须审慎地把握和界定。

5、掌握授权的步骤。

答：

①下达任务。

要选好被授权者，他要有正确行使权力的能力，并能有效的完成任务；其次，要下迖明确的任务，规定所要实现的目标与标准以及相应要求和完成时限。

②授予权利。

要做到权责对等，并使尽责于一定的利益挂钩。

注意：

明确权利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。

③监控与考核。

要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制，以保证权力的正确运用于组织目标的实现。

在工作任务完成后，要对授权效果、工作实绩进行考核与评价。

6、团队建设的技巧。

答：

①科学的设定目标。

团队的目标既是团队设立的出发点与归宿，又是凝聚团队成员、合作协调、团结奋战的纽带。

②打造团队文化。

共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。

③促进跨部门整合与技能互补。

④维持小规模的团队。

⑤重新设计信息系统。

⑥重新设计报酬系统。

必须突破传统的奖酬理念与体系，采取一种以知识技能为中心的报酬系统，把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩，利益与风险共担、荣辱与共，真正成为利益共同体。