部门建设性管理框架体系.docx
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部门建设性管理框架体系
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
基于价值实现的部门建设性管理运营框架体系
1.1部门建设性管理框架体系图
1.2框架设计原则
1.2.1易简原则
《系辞上传》：
易则易知，简则易从；易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大；可久则贤人之德，可大则贤人之业。
易简而天下之理得矣，天下之理得，而成位乎其中矣。
框架的设计力求做到“易知易从”。
不需要具备太多的专业知识，也能非常容易地理解，也能非常方便地运用。
另外，易简不是单纯地删繁就简，而是提倡一种高层次的管理方式和管理态度，崇尚自由，崇尚个性。
易简也是一种追求，追求经典，追求各种纷繁复杂的管理现象背后的返璞归真。
1.2.2得一原则
《道德经》：
天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下贞。
框架设计不拘泥于管理的外延，而是力求从外延中归纳出若干重要的节点，从宏观整体上呈现管理的基本内涵。
1.2.3中庸原则
中庸即“中和”。
《中庸》：
喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。
中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。
致中和，天地位焉，万物育焉。
框架的设计力求做到“不偏不倚，无过不及”。
框架从实学的观点出发进行系统的构建，而尽量减少价值的评判。
仁者见仁，智者见智；运用之妙，存乎一心。
1.3管理智慧：
智慧为零，部门管理理念形成的源点
天生的管理者，理论与实践出来的职业经理人。
前者更多意义上代表的是一种身份（职位），而后者则是一种职业。
前者的特点是“个人魅力与天赋”的本能展现，核心是“本能与模仿”；后者的特色是对“管理技术与工具”的应用，核心是“理论与实务”。
“魅力与天赋”是一种具有鲜明个体属性的东西，与人的生理机能息息相关，而且随着年龄、疾病等各种因素的影响，机能会逐渐地退化、弱化，又无法被“完美地传承”，因此依靠“魅力与天赋”，虽然在某个时空阶段也可以做得顺风顺水，但毕竟不能长久支撑发展的智能需要。
北大经济学院张延教授曾提到这样一段话：
鸟儿没有学过复杂的空气动力学，也能飞得很好。
但是学过复杂的空气动力学，可以飞得更好。
人们在掌握复杂的空气动力学原理后，不仅可以让自己变成“鸟儿”在天空翱翔，还可以化身“火箭”，冲出地球，探索宇宙。
张延教授指出，我们在现实生活中会遇到各种各样的问题，如何做出最优决策？
不排除某些人靠本能和直觉引导着向正确的方向走，一拍脑门，灵机一动，做出最优决策。
凭本能和直觉做出的最优决策，这只是知其然。
学习理论的目的是知其所以然，使大家活得更明白。
遇到这样的情况，这样做就是对的。
不可否认的是，个人魅力与天赋在日常管理工作中所起到的作用是毋庸置疑的。
但针对部门管理者而言，特别是初次接触管理的管理者来说，我们更多地还是提倡对管理技术以及管理工具的学习、转化和应用，以实现“管理者”到“职业经理人”的转变，虽然，一个优秀的“职业经理人”并不一定具有卓越的个人魅力和天赋。
“理论与实务”是前人经验的总结，也是大师们在从事具体经营和管理过程中心得体会的结晶，因此，具有借鉴的价值和意义。
借助工具的力量，可以使人突破自身的桎梏，在更加广袤的舞台上尽情地施展。
在企业发展的中后期，或者在某一时期（经营者判断），必须适当引入工具这种“人工辅助智能”，来弥补“天赋式”管理的缺憾。
时下诸多培训班、总裁班、讲座班等等，其实都属于“人工智能”的范畴。
荀子《劝学》中提到：
“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。
君子生非异也，善假于物也。
”讲的正式借助于工具所带来的巨大效果。
但值得注意的是，技术和工具都是思维活动在现实中的烙印，不论是国内的还是国外的，古代的还是现代的，“人工辅助智能”相对每个具体的使用者来水毕竟是舶来品，是当时综合环境下的产物，是否能和自身进行“完美地契合”从而发挥出应有的作用，部门管理人员需要谨慎地选择以及进行适应性地改造。
经营管理需要智慧，不论是管理者还是职业经理人。
知识和经验是积累的过程，智慧是简约的过程。
智慧来源于两个方面，一个是理论学习，另一个是社会实践。
理论学习形成知识基础，社会实践带给我们经验。
两个方面相互印证，通过个人所感所悟，最终形成个人智慧。
“知识”是他人通过实践总结的经验，“经验”是个人通过学习与实践所获得的知识，具体运用都需要靠“智慧”。
知识和经验都是相对静止的，唯有依靠智慧才能将其激活，应用于企业管理实践。
管理实学系统认为，管理从内在上来说就是要细致入微的洞察人心和人性（管理智慧），而从外在方面都可纳入三项基础活动的范畴——做事、用人和花钱；而如何做事、如何用人、如何花钱，则是需要首要解决的问题，而这也是企业共同逻辑所涵盖的基本内容，形而上则分别联系着企业的管理价值系统和管理服务文化系统。
认识经营和管理，需要每位管理者用自己的智慧牢牢把握住以上三点，清晰明确它们之间的相互关系，一切以“致用和务实”为前提，寻求自己的解决之道。
人类社会的一切现象，都是基本人性的映射。
因此，什么是企业管理？
企业管理就是在对基本人性一般认知、合理把握和善意引导的基础上，对企业基础活动持续进行计划、执行、检查、改进并实现其价值的过程。
1.4管理理念：
理念为一，构筑部门开展工作的共同逻辑（共享价值观念）
理念承上源于智慧，启下指导实践。
企业中是先有共同的逻辑，然后才有执行力。
企业的人员来自四面八方，你有你的逻辑，我有我的逻辑，他有他的逻辑，在企业做事，不能按照各自的逻辑自行其是，必须遵循企业的逻辑，让企业的逻辑成为大家的逻辑，才会最大限度地减少企业中的各种是是非非。
遵循企业的逻辑做企业的事，这是对员工最基本的素养要求。
在缺少共同逻辑的企业里，制度被变相执行，规则形同虚设，人人各自为战，此种状况下，存在执行力不高、做事走样、争执不断等各种各样的是是非非也就不足为怪了。
企业共同逻辑植根于每个员工的意识最深处，在企业内部属于意识层面的东西，散落在企业中的方方面面，是一个企业得以永续存在和发展的灵魂和底蕴。
放眼历史，百年企业，虽历经风雨而永远屹立，表面上的资源优势还在其次，更重要的是这种灵魂和底蕴以及受此深深影响的一代又一代的企业员工的坚持。
在企业各个领域彻底贯彻企业的共同逻辑，可以切实提高企业的执行力。
企业共同逻辑应贯穿于部门的各个层面，部门应在实践中逐渐凝聚出本部门的共同逻辑，作为指导部门从事各项活动的原则。
部门共同逻辑不完全是部门一把手自身的逻辑，但部门一把手自身的逻辑在共同逻辑形成的过程中发挥着至关重要的作用，并对部门共同逻辑的发展具有重大的影响力。
正如《亮剑》中李云龙所说的，一个军队的作风，其首任军事长官的影响是巨大的。
部门共同逻辑是长期凝练的结果，如果大家都在这种逻辑框架下做人做事，那么部门所面临的问题都能得到圆满的解决。
也正因如此，判断企业问题是否得到彻底解决的评价原则不是非要分出是非对错，而是圆满。
1.4.1管理宗旨
说明：
管理宗旨是指部门管理活动之所以存在的理由，即管理要实现什么样的价值。
其作用在于明确部门管理所服务的对象、采用的管理技术或管理工具、要实现的管理目标等。
1.4.2管理使命
说明：
管理使命是指一个部门通过管理活动要实现的价值功能。
1.4.3管理愿景
说明：
“管理愿景”指部门通过开展管理活动所期望达到的未来状态。
愿景描述了部门正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。
1.4.4管理价值观
说明：
“管理价值观”指的是期望部门及其成员应如何行事的指导原则和行为准则，即什么样的管理才能实现部门价值。
价值观反映并强化部门所崇尚的管理文化。
价值观支持并引导者部门管理团队的决策，帮助部门以适当的方式实现使命，达成愿景。
部门成员的共享价值观念和公认的行为标准是形成部门管理文化的基础。
1.4.5管理核心能力
说明：
管理核心能力指部门在从事管理活动中最具优势的领域。
部门的核心能力是能使部门达成使命或提供部门服务环境的优势的那些战略上的重要能力。
核心能力可以包括管理技术专长（例如在某些方面熟练应用某种管理技术或管理工具）、独特的服务提供等等。
1.5管理基础活动
管理的着眼点是“利弊”，而不是“对错”，是从实证的角度出发，统筹考虑从事某项活动对企业或部门目标结果所产生的利弊。
因此，从事管理的各项基础活动，都必须考虑两个方面——“增值”与“风险”，否则，企业就不能生存下去，而所谓的部门也就没有存在的必要。
使工作增值，规避风险，是部门从事各项基础活动的唯一原则。
部门必须从管理基础（基本制度、业务程序、工作标准）入手理顺开展工作的思路。
1.5.1围绕基础活动的管理循环（PDCA）
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。
作为科学的工作程序，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，同样可以有效控制工作质量和管理质量。
1.5.1.1进行计划（P）
制定工作目标及标准、活动计划、管理项目和措施方案。
主要包括4项内容：
①分析工作现状，查找存在的影响工作质量的问题（问题=标准-现状）。
强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的前提。
要点：
调查内容。
包括时间、地点、类型和症状4个要点。
②分析产生问题的各种原因和影响因素（可运用各种分析工具，例如鱼骨图、排列图等）。
要点：
做到集思广益和科学验证，缺一不可。
③找出主要原因（关键是要准确确认）。
要点：
最终确认的主要问题，数量越少越好，关键是要准确确认。
④针对主因制定技术组织措施方案，提出措施执行计划和预计效果，并具体落实到执行者、时间进度、地点、岗位和完成方法等方面。
具备可操作性。
要点：
制订的对策形成一个计划书。
计划书应包括改进的必要性、应实现的目标、采取的措施、执行部门（岗位）及人员、执行地点、完成日期等内容，即“5W1H”原则。
1.5.1.2执行计划方案（D）
具体组织实施和执行。
要点：
此阶段并不是简单的执行，包括执行、控制、调整3个部分的内容。
调整是对工作计划的调整，不是调整预定目标值。
调整后的计划要经过审批。
1.5.1.3执行结果检查评价（C）
利用比较法考察内、外部结果数据来评估工作进展并获得新的知识和经验。
要点：
把所有的相关效果不论大小都罗列出来，运用统计技术，用大量可靠的数据说明问题。
1.5.1.4实施改进（A）
根据比较得出的评价结果、新问题、新需求和创新机会完善计划，实施改进。
①标准化，固定成绩
此阶段也是进行标准化、固定成绩的阶段。
标准化是维持部门管理不下滑、积累沉淀经验的最好方法，也是部门管理水平不断提升的基础。
标准化是部门管理系统的动力，没有标准化，管理就不会进步，甚至下滑。
要点：
将有效的措施纳入正式文件，实现标准化管理，组织相关人员培训，并建立责任制，保证措施的有效实施。
②处理遗留问题。
遗留的问题转入下一个管理循环。
要点：
对解决问题的本身进行反射性思考，总结前面的工作，寻找遗留问题。
1.5.2做事（员工要做事，管理者要做势）
说明：
针对一个部门而言，部门日常开展的各种正式或非正式业务活动的内容、原则、程序、要求以及部门KPI。
管理者要将上述内容中正确的部分进行总结并形成部门全体认可的制度规范，实施做事标准化、制度化、作业程序化，即所谓的“势”，有势便有执行力。
其实，企业文化在实质上就是一种大势。
1.5.3用人（企业要用人，管理者要用仁）
说明：
和部门成员有关的各种使用规划和要求，建立部门员工的激励和约束机制。
管理者要秉持客观的心态对各种用人机制进行合理的评价并进行持续改进。
企业在用人方面要同时建立两种契约：
一个是纸面上的契约（也可称之为法律上的契约），另一个是心理上的契约（也可称之为情感上的契约）。
两者所占的比重受各种因素的影响而有所不同。
前者可以通过严刑峻法激励机制整体意志对相对方产生一种“管控之势”；后者可以通过文化精神企业魅力潜移默化对相对方产生一种“管控之势”。
一种代表的是刚性文化，一种代表的是柔性文化。
1.5.4花钱（企业要花钱，管理者要花前）
说明：
部门承担的与成本控制和效益实现有关的活动及要求，目的是需要管理者站在财务的角度来评估部门工作对企业的价值。
花钱是部门工作与财务有关的活动，是企业经营的一部分。
财务是使资本增值的决策活动。
因此，企业在部门的所有资源投资必须能够实现增值，部门的财务活动对于企业来说才是有价值的。
管理者要对企业所投入的资源进行合理预测，并做好使用控制，减少部门业务和人员活动对企业资金的占压。
1.6管理服务文化系统（服务部门的服务价值链系统）
管理也是一种服务，因此，管理必须产生价值，管理本身才具有价值。
建设管理服务文化的目的，在于让能够提供价值的“服务”变成一种企业共同遵循的“工作习惯”，以发挥整合、引导和传承的作用。
未来各部门将致力于建设以“管理基础活动”为关注焦点、以“价值输出”为核心目标的管理服务文化系统。
部门管理服务文化系统的建立和存在是要在部门内外部构筑一种良好的管理关系，从而产生预期的管理效果，实现部门的任务目标。
没有客户价值，就没有企业价值。
在集团公司管理服务文化系统中，“客户”不仅包括公司外部的消费者，也包括公司的部门和全体员工。
集团公司建设管理服务文化系统的意义，是让身处在这个系统中的每个人，都能感受到价值。
员工自我价值、内部客户价值（关联业务部门价值）和外部客户价值，三者共同构成公司价值。
因此，基于“价值输出”为核心目标的管理服务系统建设，也相应地划分成员工自我管理服务系统、内部客户管理服务系统和外部客户管理服务系统等三个子系统，每个子系统的工作任务就是为了实现该系统的价值输出。
1.6.1部门自我管理服务文化系统——员工价值
员工是企业最大的“内部客户”。
各部门作为建设集团公司管理服务系统的具体承担者，要能通过部门自我服务文化系统建设，首先让部门的每位员工感受到价值，感受到自身工作所承载的价值和意义，感受到工作成就感和自豪感。
毕竟，他们是集团公司管理服务的具体实施人员，只有首先让他们感受到自身工作的价值，才能全身心地投入到为内外部客户进行服务的工作中，并且永远保持一种积极性和最大限度地承受来自于工作自身的压力。
该系统以实现“员工自我价值”为核心目标。
同时，这也是实现另外两种价值的前提。
该系统的主要工作内容包括人员选拔、人员培训、人员使用、人员考评、人员保障等工作机制的建立。
人员选拔机制。
最终留在部门的员工，除了要满足一般通用的人员使用标准和符合最低的任职资格要求外，都是要经过层层标准选拔出来的，是真正有从事岗位工作意愿、利他心态和相应能力的人员，只有这样的员工才能作为内部运营分管行业金牌管理服务形象代言人的候选人员。
人员培训机制。
着眼于开展工作的需要和个人未来发展需要，开展具有针对性的内部培训工作。
集团公司将为行业内的员工提供更多培训资源支持，提升个人多方面的能力和素养，不仅能适应集团公司的工作需要，也能为个人未来发展打好基础。
人员使用机制。
明确岗位绩效目标，业务工作模块化，丰富岗位工作内容，建设一专多能的人才使用体系。
人员考评机制。
建立公平、公正、适度的模块化工作考评机制，并将考评结果与员工薪酬、岗位调整、员工晋升等个人事项挂钩。
人员保障机制。
通过选拔最终能留在部门工作的员工，公司将从薪酬、福利、岗位机会等各方面给予充分保障。
1.6.2内部客户管理服务文化系统——部门价值
内部客户是集团公司内部与本部门存在业务联系的关联业务部门，内部客户服务文化系统以实现“内部客户价值”为核心目标。
该系统的主要工作任务是建设制度规范、业务流程、工作标准和监督平台。
制度规范建设。
建立并完善各项基本制度规范，规范部门员工职场行为，保障部门正常的工作秩序。
业务流程建设。
按照“简约、实用、100%可追溯、有效抗风险”的原则，对现有的工作流程进行梳理和完善，以提高工作效率，节约工作时间。
工作标准建设。
结合关联业务部门的需求，从服务的角度出发，建立各项对外输出业务的工作标准，并照标准实施工作考评。
监督平台建设。
建立内部员工服务监督机制和满意度调查机制，设计各种监督措施和监督平台，有效监督员工的服务行为。
1.6.3外部客户管理服务文化系统——企业价值
针对部门来说，整个企业就是自己最大最重要的“外部客户”。
没有“客户”价值，就没有部门价值，部门之所以存在的理由，就是要对企业有所贡献，否则，注定会面临关停并转的结局。
部门的存在必须能够实现企业所赋予部门的价值，部门所有的工作都要围绕这一点来开展，对企业有利的，坚决执行；对企业不利的，坚决不做。
部门以实现企业的价值作为部门最大责任和最高荣誉。
成本控制。
管理服务部门不直接产生利润，因此，管理服务部门的重要任务之一是做好成本控制。
部门的成本控制涉及企业投入到部门的所有人财物等各种资源。
部门需要通过建章立制来控制好人财物的管理，提高资源的使用效率。
部门管理及服务改进。
部门管理者应该致力于通过各种途径和有效措施来提升部门管理水平，改进服务质量，提高部门内外部的满意度。
1.7部门管理评审的相关内容
1.7.1基于价值实现的管理理念
1.7.2管理技术与管理工具的选择与使用（推荐）
1.7.3制度、标准、作业程序等的建立及执行情况
1.7.4用人机制的建立及执行情况
1.7.5管理者对企业资产的利用效率
2.物资管理部管理服务框架体系
2.1管理理念
2.1.1管理宗旨
保障生产物资正常供给，有效监控集团公司物资申报、使用及库存情况，建章立制，统筹规划，科学合理调度，实现物资管理的零缺陷。
2.1.2管理使命
在集团公司发展战略和目标指导下，根据国家的法律、法规和集团公司现行的各项规章制度，结合部门长期实践所积累的物资管理经验，通过持续开展的物资进出存统筹管理活动，确保集团公司各项物资的合理和规范使用，杜绝物资的积压浪费；合理规划库存，提高仓库利用效率，控制物资库存消耗水平。
2.1.3管理愿景
打造集团公司物资管理标杆。
2.1.4管理价值观
合法、合规、合理、100%可追溯、无遗留问题，零缺陷。
2.1.5管理核心能力
物资基础数据平台应用（物资管理应用软件，物资大数据基础）。
熟练应用5S现场管理工具（各仓库现场管理工具）。
2.2管理基础活动
2.2.1做事
详见集发【2014】9号文件以及其他相关文件。
2.2.2用人
2.2.2.1部门组织架构及岗位人员编制
2.2.2.2各岗位人员任职说明书
2.2.2.3各岗位人员培训与评价（岗前、岗中）
2.2.2.4各岗位人员薪酬管理
2.2.2.5各岗位人员绩效考核
2.2.3花钱
物资采购申请审核。
月度物资采购总额统计分析。
月度库存物资总额统计分析。
集团公司物资分类统计分析。
各部门低值易耗品统计分析。
呆滞物料统计分析。
废弃物处理统计分析。
二〇一六年十一月
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