成本管理计划精选3篇.docx
《成本管理计划精选3篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成本管理计划精选3篇.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
成本管理计划精选3篇
成本管理计划（精选3篇）
篇一：
第九章成本计划与成本控制.doc第九章工程项目成本计划与控制本章重点：
1.成本计划2.成本控制本章难点：
成本分析方法教学目的：
要求学生1）熟悉成本计划概念，2）掌握成本与工期的关系，3）掌握成本分析方法。
教学时数：
8学时教学方法和手段：
教授为主，辅以多媒体教学。
第一节成本计划一．计划成本与成本计划1．计划成本工程项目的计划成本和成本计划是两个不同的概念。
计划成本是预算成本，实际成本相对应的概念。
是预先确定的以货币表示的项目成本耗用的计划数。
项目计划成本是项目成本计划的组成部分和具体内容。
2．项目的计划：
是项目施工综合计划的重要组成部分。
它是项目管理者在进行成本预测的基础上，以货币形式确定后项目计划期内实施所需支出和降低成本的具体行动计划，并且按成本条理层次、有关成本项目以及项目进展的逐阶段对成本计划加以分解并制定各级成本实施方案。
3．积极成本计划的特征：
A．成本计划不是被动的而是积极的。
B．采用全寿命期成本计划方法，即要考虑建设成本，还要考虑运营成本。
C．全过程的成本计划管理。
D．成本计划的目标不仅是项目建设成本的最小化，同时必须与项目盈利的最大化相统一。
二．工程项目成本模型（S型曲线）1．绘制方法。
A．按各个活动的最早时间输出横道用并确定项目单元的工程成本。
B．计算成本强度（假设工程成本在持续时间内平均分配）C．总结各时间段成本强度。
D．工作成本——工期表图E．计算各期期末的计划成本累计值并作曲线。
2．例子三．工程项目资金计划。
（一）概述1．对业主：
现金流量计划主要表现为支付计划。
2．承包商：
工程计划与支付计划。
3．工程项目现金流量的作用。
A．安排资金以保障正常的施工，即可安排借贷款计划。
B．计算资金的成本。
C．考虑财务风险对策。
（二）计划方法1．支付计划承包商工程项目的支付计划A．人工费支付计划。
B．材料费支付计划。
C．设备费支付计划。
D．分包工程款支付计划。
E．现场管理费支付计划。
F．其他费用支付计划。
2．工程款收入计划3．现金流量4．融资计划A．融资计划确定B．融资方式自有资金，国外金融机构贷款，发行股票发行债卷，合资经营，合作开发，国际租贷四．成本与工期的关系。
1．与时间无关的成本：
材料费，工程中的一次性费用。
如临时设施的建设费用。
2．与时间有关的费用。
A．与时间成正比的：
租贷设备费用，现场管理费用，临时设施运行费B．与时间非正比关系：
时间延长造成周转材料，劳动力，一次性投入的减少3．其他类型成本：
为了压缩工期需采取一些新的技术措施的成本。
第二节成本控制一．工程项目成本控制
（一）工程项目成本控制依据1．业主的投资控制文件（依据）A．决策阶段的投资估算。
B．初步设计概算。
C．技术设计修正概算。
D．施工图预算。
E．合同价F．工程结算，决算。
2．承包商的成本控制依据A．合同价B．施工成本计划（施工预算学）
（二）成本控制的主要工作1．成本计划工作2．成本监督3．成本跟踪4．成本诊断工作5．其他工作（三）成本概算过程1．成本结构及成本数据A．分项工程成本数据：
该分项工程的直接费，工地管理费和间接费或直接工程费，间接费B．整个工程的成本数据：
直接费，其他直接费，现场经费，企业管理费及财务费用C．企业成本数据：
汇集各工程的直接费，其他直接费，现场经费。
（工地总成本）2．实际成本验算过程3．成本开支监督A．落实成本目标B．开支的审查和批准C．签定各种外包合同时，控制外包价格（四）成本跟踪和诊断1．分析的指标A．工期和进度的分析指标。
时间消耗程度=已用工期/计划总工期*100%工程完成程度=已完成工程量/计划总工程量*100%=已完成工程价格/工程计划总价格*100%=已投入人工工时/计划使用总工时*100%B．效率比：
对已完成项目机械生产效率=实际台班数/计划总台班数劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时C．成本分析指标成本偏差=实际成本—计划成本（或施工预算）成本偏差率=（实际成本—计划成本）/计划成本*100%利润=已完工程价格—实际成本体现企业效益：
施工预算与施工图预算比较2．因素分析法也叫连锁代替法或连环代替法。
它是用来确定影响成本计划完成情况的因素及其影响程度的分析方法。
分析程序：
A、确定分析对象B、确定该项成本指标C、计算计划数D、将各因素的实际逐个替换其计划（预算）数，替换后的实际数保留下来，并计算新的结果。
E、每一次替代结果与前一次计算结果比较，并计算差额，其差额就是这一因素对计划完成情况的影响程度。
例某模板安装工程。
工程量为30000m2,计划劳动效率为0.8工时/m2，工时单价20元/m2，人影响模板安装人工费费用的三个因素为工程量，劳动效率，工时单价。
采用因素分析法（按工程量，劳动效率，工时单价顺序）对其进行分析。
解：
A计划人工费用=20*30000*0.8=480000元实际人工费=32000*25*0.7=560000元成本差异=560000—480000=80000元B第一次替代实际工程量*计划劳动效率*计划工时单价=32000*20*0.8=512000差异数=512000—480000=32000C第二次替代由于工时单向引起的成本变化实际工程量*实际工时单价*计划劳动效率=32000*25*0.8=640000差异数=640000—512000=128000元D第三次替代由于劳动效率引起成本变化实际工程量*实际工时单价*计划劳动效率=32000*20*0.7=560000元差异数=560000—640000=—80000元（三）差额分析法（同上例）是因素分析法的简化形式，原理相同，但计算方式不同，差额分析法是利用各个因素的实际数与计划数的差额。
按照一定顺序计算A工程量变化的影响：
（32000—30000）*20*0.8=32000元B工时单价变动的影响：
32000*（25—20）*0.8=128000元C劳动效率变化的影响：
32000*25*（0.7—0.8）=—8000元（四）成本分析例子1．某工程计划直接总成本2557000元，工地管理费和企业管理费总额567500元。
工程总成本为3124500元。
则管理费分摊率=567500/2557000=22.19%设工程总工期150天，现已进行360天，已完成工程总价为1157000元，实际工时为14670小时，已完成工程计划成本1099583元，则至今成本总体状况分析：
工期进度（时间消耗程度）=60天/150天*100%=40%工程完成程度=1157000元/3124500=37%劳动效率：
14670/14350=102.2%成本偏差=1156664—1099583=57081成本偏差率=57081/1099583=5.19%已实现利润：
1157000—1156664=336利润率=336/1157000=0.029%从总体上本工程虽未亏本，但利润太少，成本超支，劳动效率降低二．成本状况评价1．实际和计划成本模型对比2．效率的比较分析3．成本要素比较分析三．成本超支的原因分析1．原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低。
2．外部原因3．实施管理中的问题4．工程范围的增加，设计的修改四．降低成本的途径和措施1．确定先进，经济合理的施工方案2．加强技术管理，提高工程质量3．加强材料管理，降低材料费支出4．加强劳动工资管理，提高劳动生产率5．提高机械设备的使用率6．节约间接成本篇二：
《成本管理改善思路》学后感《成本管理改善思路》学后感昨天晚上听了王老师成本管理改善的课程，听后感触很深，回想自己这几年以来成本管理之路，心潮起伏，思绪万千。
王老师课程里面成本管理思路非常值得我们去深度思考：
一、认清自己的角色财务分管成本管理的主要责任人，一定要先分清自己是牵头者或者配合者的角色，说白了就是定位自己，这个出发点没有解决好，后面很多事情做的会很被动。
我们要知道自己属于哪个角色，有的时候可以直接问领导，有些领导会告诉你的定位，有的时候很多领导都不说，这个时候你就要多和领导沟通，准确吃透领导表达的潜台词是要你干什么，也许他是要你做牵头者，这样他可以省很多事情，也许他要你只是配合来做这件事情，很多时候领导有自己的利益考量，但是他不会明确的指示你，所以你自己一定要有自己的思路。
如果领导什么都不说，你可以自己先尝试着做某种角色，在表演这个角色的过程中如果很顺利，你就一直延续下去；如果感觉不对劲，在公司里面流言蜚语到处飞，你要及时从以前的角色切换到新的角色里面。
总之，认清自己在整个局中是该干什么的，才能将角色的主动权牢牢抓在自己手里。
这也让我想起1年以前，公司总经理让我来做成本管理的工作，当时我是没有摸清他的意图，也没有主动积极的多和他沟通，我只是在财务领域做一些成本管理和核算方面的改进工作，也有做一些成本分析，在领导看来我做的这些事情对于他来说，可能是对的事情，但是他觉得对他没有什么用。
现在想起，自己还是没有彻底了解领导目前在成本管理方面想要解决的问题是什么，自己能给他带来的价值点在哪里，领导需要你对于他的价值是什么，这些关于“价值”的问题没有解决好，你有再多的“小李飞刀”，也不能在公司里面很顺利的晋级和加薪。
之前武老师就提到过，职场中我们要做一个有“价值”的人，而不是一个“懂”得很多的人。
一个有价值的人，说白了就是要了解领导的需求是什么，然后自己有专业和综合素质解决他的问题，这就是你的价值，只有这样才能很顺利的开拓自己的职业生涯。
二、从大处着眼，整体布局很多时候，我们做事情没有想好整体思路是什么，碰到问题就开干，这不是一种很好的做事方式。
在一个公司要做成本管理，先要弄清楚公司目前成本管理问题状况是什么，每一个公司成本问题都是不一样。
因此我们要有整体思维，先寻找问题，然后发现问题，再分析问题并去解决问题。
三、明确成本管理组织框架中各个角色不同的责任成本管理组织体系中不同的角色有不同的责任，总经理的角色是总负责人，其职责是打造成本文化、确立成本目标并提供资源支持，其角色是扮演拉力的作用；财务部门的角色是驱动者的角色，其职责是建立成本管控机制、成本信息反馈以及相关责任的分解，其角色是推力的作用；业务部门的角色是具体实施者的角色，在财务部门和总经理的推力和拉力作用下，一推一拉这件事情成功的概率就会增大，很多时候我们做事情，只是使劲的在后面驱使，前面没有诱惑和激励，这样自己会推的很累，而且也不见得有实质效果。
四、有组织计划和协调的管理能力作为一名财务成本的管理者，在做成本管理这件事情当中，我们也要有管理的知识和技能，当我们推动一件事情的时候，需要事先有整体推动方案，并能预计该事情推动之后会达到什么样的预期结果。
因此，平时我们要有意识的去培养和锻炼自己该方面的能力。
关于成本管控的推动，我们主要从以下几个方面进行：
首先，我们要将成本信息彻底整理清晰，只有将信息整理清晰，才能通过信息知道公司成本管理问题在哪里，然后再改进。
成本信息的问题也即成本核算的问题，成本核算最终的结果要反映到每个产品的料、工、费，每个客户的利润，每个成本中心和费用中心的成本和利润，每个作业活动的利润状况等。
能够对公司产品定价，产品结构筛选、客户结构筛选、供应商结构筛选，甚至未来公司战略定位都能起到管控和支撑作用。
这就需要我们做一些基础工作：
（1）制定费用核算管理制度和流程，明确费用核算科目范围及标准
（2）制定固定资产管理制度和流程，固定资产核算方法，因为这涉及到资本化支出和费用化支出界定（3）明确不同的制造费用和人工成本向每一个产品上分摊的原则和方案。
公共费用怎样向各个成本中心分摊，辅助部门费用是怎样向直接生产部门分摊，直接生产部门成本费用怎样向产品上分摊，都需要找出合理能说服的分摊方案。
（4）推动产品费用分摊的基础，是按照工时分摊好，还是按照别的标准分摊好，自己要去找合理的成本分摊动因，哪一个跟产品成本关联紧密，就用哪一个，如果要用标准工时，就要有专业的工程IE人员去测、去建立公司的标准工时管理制度。
（5）有一套准确的存货物流出入库单据账务处理的标准流程，单据的出入库要和物流、财务、税务等业务相结合，确保所有的单据出入库要和财务对应的会计科目是你觉得想要的合理的会计科目，如果有标准的ERP系统来管理这些会省很多事情，没有这个资源支撑，财务会做的很累，所以自己有时候要去“哭”，让领导道有这么管理系统对他是有好处，产出远远是会大于投入的。
（6）加强对“四单”结案的管控，这是对整个供应链物流的管控，这些数据不合理，即使仓库在系统里面做的单据账务处理准确，成本核算出来的数据也是偏离实际的。
所谓的“四单”，即是采购订单、生产订单、委外订单、销售订单，这四单的管控可以看出公司整个运营管理当中的问题，以前公司成本这块只有生产订单的结案和管理，另外三单是我自己有一天针对供应链物流管理很混乱想到的，只不过是同理类推而已。
（7）加强存货实物的稽核和盘点工作，辅助抽盘和月底盘点相结合方式，存货账实不一致可以看出物流管理过程中很多问题。
（8）确定好成本中心和责任中心、利润中心。
有的车间有很多生产步骤，前段、中段和后段都不是流水线式生产，如果将整个车间当成一个成本中心或者作业中心，对于车间员工业绩管控就不能很好反映出来，如果分成不同的成本中心或者作业中心，可以看出该作业中心投入和产出的情况，生产效率情况，对于成本管控有积极意义。
其次，是要有成本控制活动方案，成本管控的策略。
先要有推动事情向前走的能力，确保并且要有专业的成本管理技术。
做成本管控方案，我们可以先测算成本控制产生的目标效益，然后让业务部门拟定方案，然后引入关键业绩指标，再召开相关会议，确定业绩指标，然后再敲定业绩奖惩方案，并签署责任状，剩下的就是开干。
最后，落实成本责任，启动激励机制，绩效考核，让相关人员能够利益均沾，别人做事情的时候才会积极性很高。
因此，我们可以做一些绩效考核事情，例如
（1）生产部门的激励机制，我们先可以将计时工资向计件工资转换，关键是每一件人工成本的测算可以根据历史数据来制定。
同时生产部门的成本考核，我们可以将生产部门当做一个利润中心进行考核，我们可以根据历史数据或者市场行情给出每一件产品的加工费收入单价，然后根据加工费收入单价减去加工费成本，得出制造中心的利润状况我们可以根据历史数据，然后再根据利润进行分成。
（2）销售部门的激励机制，我们可以将销售部门作为一个利润中心，销售中心利润，可以根据产品报价以及因业务活动产生的相关成本费用得出销售中心的利润然后根据销售中心利润进行分成。
但是要注意，在做这些事情过程中心不能为了降低成本，有些人员为了得到奖励而去损害一些质量、交期的事情，这样会得不偿失。
再最后，战略成本方面的知识我们要知道，对于整个工厂的布局，产能规划，我们要清晰知道合不合理，知道公司业务瓶颈在哪里，这方面如果公司初期规划没有做好，后面产生的成本费用就没有办法改进，甚至对公司资金流会产生很大影响，这一块是决策性成本控制，是一篇三：
成本会计月工作计划（共11篇）篇一：
成本会计上半年工作总结成本会计工作总结及计划首先总结完成的工作：
1、日常报送的物料标准成本维护、物资出门签章、生产订单情况检查通报、对物料bom的排查纠偏、物资回收跟踪、物料盘盈亏及转料的财务处理、废料销售系统处理、不定期对账以及日常其他各项需要财务成本会计完成的工作；2、每月下旬美达股份会计核算部预算的提报、即墨中心各部门预算提报情况检查通报、月度收入预算汇总、月度费用预算汇总表等的编制；3、月末参与库存盘点，备案每月盘点表，对当天盘点结果进行抽查并落实差异原因；4、月末结账：
下月费用、作业量计划维护进sap系统，下月标准成本评估标记，将当月实际制造费用按照比例分摊到各生产性成本中心，实际成本分割，计算实际作业价格，重估当月生产订单，对订单进行差异结算，当月物料分类账结账运行，外币评估，往来清帐，应收应付重分类等；5、月初财务报表编制上报：
内库、外库盘点情况汇总表的编制，积压库存汇总，费用、产量销量、投入产出、人均效能、存货余额、内部损益、无形资产、内部资产负债等表的编制，以及资金占用、销售分析等表的编制上报；6、7、生产、储运等部门人员工资考核数据的提供；外部审计需要提供的资料搜集、报送。
到职成本会计五个月来，每天围绕本职工作在努力，将成本会计的工作做到自己能做的最好，但是对于公司的期望、个人做一个优秀成本会计的目标，还存在相当的差距，在工作中也有很多不足之处：
1、报表的准确性未达到全部100%，偶尔出现误差，需要科长检查指正；2、公司每月的挖潜目标，除了排查纠正bom错误和生产订单检查减少不必要的成本误差，降成本推进工作始终没有大的进步。
分析原因可能主要有二：
1、未深入生产，了解生产，对本工厂生产工艺等知识匮乏，不能提出降低机物料消耗等降成本的有效措施；2、对上游采购业务了解不够透彻，不能及时发现影响物料采购成本的内外部因素，进而推动降成本；3、对sap系统财务部分学习力度不够，未能从系统中发掘问题。
针对以上不足，在今年下半年的工作中，我需要努力将这部分不足转化为优势，真正将公司降成本工作落到实处：
1、从细节方面严格要求自己，保证报表100%正确；2、多了解生产、采购业务以及销售业务，从源头及生产过程中发现降低成本的方法措施；3、加大sap系统学习力度，从系统中发现及解决与成本相关的问题；4、不断学习更新财务知识，自我完善，做好个人工作及职业规划，紧随时代发展的步伐；5、经常总结，反思自己的工作方式、工作方法，创新工作思路，提出对领导有用的意见和建议，争取将工作的意义最大化。
最后，感谢领导和同事们在工作中的默契，同时也请求大家继续互相理解、互相支持，我们携手同行，共同迎接我们辉煌的未来！
篇二：
成本会计教学计划成本会计教学计划?
课程简介《成本会计》是根据企业生产经营过程中发生的各种费用，通过一系列的方法进行归集、分配，从而计算出完工产品的总成本和单位成本，为企业进行成本管理、计算损益提供真实、准确的成本信息。
另外，根据提供的成本信息编制成本计划、成本报表，同时进行成本控制和成本分析，为企业降低成本、提高经济效益服务。
本课程将全面介绍成本会计的基本理论以及成本计算、成本控制和成本分析的方法，包括四编二十五章内容：
第一编为总论，包括成本的涵义分类和作用、成本会计的发展及其职能和种类、成本会计的基础工作和工作组织等三章内容；第二编为成本核算，包括产品成本核算概述、要素费用的归集和分配、辅助生产成本与制造费用的核算、生产损失的核算、在产品和产成品成本的核算、产品成本计算方法概述、成本计算品种法、成本计算分批法、成本计算分步法、成本计算分类法、作业成本计算与倒推成本法和期间费用的核算等十三章内容；第三编为成本计划和成本控制，包括成本计划、成本控制等三章内容；第四编是成本报表、成本分析和成本考核，包括成本报表、成本分析概述、产品成本分析、技术经济指标对成本影响的分析、成本效益分析和成本考核等六章内容。
?
教学目标成本会计是通过成本计算工作，计算出产品的总成本和单位成本，为企业生产经营管理提供准确的成本信息，以便于进行成本预测、决策、控制、分析和考核的一种管理方法。
通过本课程的学习，使学生掌握成本会计的基本理论和方法，能根据企业生产经营过程中发生的各种费用进行归集、分配后，采用适当的方法计算出完工产品和在产品成本；通过成本核算所提供的信息能进行有效的成本控制、编制成本会计报表、进行成本分析和考核，为企业降低成本、提高经济效益服务。
?
?
预修课程中级财务会计?
课程结构本课程教学由以下几部分组成：
1．课前准备：
（1）阅读教学计划相关问题；
（2）阅读教材中相关章节及补充材料；（3）复习上一次课程讲授内容。
2．授课阶段：
（1）讲授基本原理与方法；
（2）讨论重点、难点问题；（3）习题与案例解析3．课后复习
（1）个人作业
（2）小组作业?
?
教材及参考资料1．主要教材：
欧阳清万寿义主编：
《成本会计》，东北财经大学出版社，2004年月版。
2．参考资料：
?
学时分配学时分配表篇三：
成本会计教学工作计划教学工作计划教师教学工作计划，由任课教师制定，教研室讨论通过，系（部）主任审查批准后向学员宣布执行。
此计划必须在开学前制订，开学初第一、二周内讨论审查结果。
计划制定后，必须认真执行，不得随意变动，如需变动，须经教研室同意，系（部）主任批准。
教研室要检查计划执行情况。
此计划一式两份，一份教师自存，一份经系（部）主任审查批准后由教研室存档。
教学进度篇四：
高美玲2014年工作总结及2015年工作计划高美玲2014年工作总结及2015年工作计划时光荏苒，从刚从学校出来的实习生到成本会计，不知不觉，已经在富邦国源财务部工作快一年了。
这十个月以来，在公司领导和同事们热情的关怀下取得了一定的进步，也学习到了不少宝贵的知识，积攒了一定的工作经验。
现将2014年工作总结如下：
一、工作内容主要负责加工厂产品成本核算，工资社保审核，固定资产及工程付款审核，供应商对账，存货盘点，矿山和加工厂采购付款及费用报销审核等。
二、岗位认知现代成本会计的七个主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
成本决策是成本会计的重要环节，在成本会计中居于中心地位。
它同成本会计其他职能是密切联系的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。
目前，我的工作主要是成本核算、成本分析。
另外，在板材成本核算采用分批法核算。
三、个人情况在做实习生的3个月里，基本上是在协助做成本数据收集整理的工作，成为成本会计后开始着手于成本数据分配，成本核算及成本分析的工作。
能够做好本职财务工作，认真学习关于成本核算、成本管理方面的知识，现已经基本掌握的成本会计的工作流程及方法，每月能按时整理出当月产品成本并及时做好财务分析成本及固定资产部分。
四、存在不足虽然能按时按流程完成工作，但是在工作中还是出现了很多问题。
这些问题在当时都有通过同事们的帮助得到解决，但也暴露出来我在工作中存在的不足。
1、经验不足，要学习的还有很多。
许多问题都是课本里没有的，实际的成本核算并没有课本里的那么清晰，有很多事物对我而言都是陌生的，短时间的接触也只能学到皮毛，还需要继续学习。
2、理论与实践脱节。
理论往往不能很好的运用在实践上，这一点也是需要加强学习的，因为理论与实践脱节的原因无非两种：
一是理论知识不够深刻，二是实际工作不了解。
3、成本工作不到位。
成本核算是为成本管理服务的，而现在我只能做好成本核算工作，在成本管理的改善方面并没有良好的成绩。
4、学习不主动。
这是一个很大的弊端，惰性思维让我浪费了很多可以学习的时间，每日按部就班，感觉丧失了斗志。
五、遇到问题这么长时间以来，我也遇到了一些一直不能有效解决的问题。
1、关于加工厂库房材料。
库房材料从五月份开始就进行了一次大的调整（假退库）,两个系统的数据和实物三个方面，都保持了一致，但从六月直到年底还是对不上，这可能是系统的原因，但也多多少少暴露了材料管理方面的不足，每次都说是由于系统误差，这也为一些人为的因素找足了借口。
希望新系统的登陆能够有效解决这种情况。
2、关于生产流程的数据收集。
这也是从年头整顿到年尾的问题，时间长的拖沓会使加工厂和财务部之间
升级会员 