管理学案例答案.docx
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管理学案例答案
2013年6月
12级市场营销、国贸专业《管理学》课程考核要点
1、第一章管理与管理学
管理的基本特征、管理者分类、管理者的角色及基本技能、管理学与其他学科的关系
2、第三章管理理论的演进
科学管理、法约尔14项原则、韦伯行政组织理论、行为科学学派、决策理论、权变学派、管理理论的新发展
3、第四章环境分析与战略选择
组织环境、价值链理论
4、第五章社会责任与管理道德
道德发展阶段、社会责任观、社会责任的具体表现
5、第七章决策
决策的类型、决策理论、决策的过程、集体决策方法、关于决策方向的决策方法、盈亏平衡分析（计算）、不确定型决策方法、风险性决策方法（决策树法）。
见教材例子
6、第八章计划
计划与决策的关系、计划类型、战略计划、公司战略的基本类型、计划的编制方法、目标管理
7、第九章组织及设计
组织结构类型、幅度及层次、集权与分权、组织变革及组织创新
8、第十章领导
领导与管理、领导的权力、特质理论、行为理论、管理方格理论、路径-目标理论
9、第十一章控制
控制的类型、控制过程、控制方法
10、第十三章激励理论与方法
激励的过程、需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、期望理论、公平理论、强化理论
1、东成印刷公司的目标管理
东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。
拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。
随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
东成印刷公司目标管理现状及存在的问题
2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
（一）东成印刷公司目标管理现状
第一，目标的制定。
总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：
企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。
东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。
依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。
然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。
部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。
具体方法是：
先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。
要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
第二，目标的实施。
《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。
各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。
各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。
部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。
管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。
承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。
专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。
在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。
副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
第三，目标考评。
考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。
厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。
由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。
专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。
企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。
考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。
各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。
各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。
企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。
考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。
年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。
各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。
考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
（二）东成印刷公司目标管理存在的问题
通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：
第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。
东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。
但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。
各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。
实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。
而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。
主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
第三，考核工作主观化，负激励明显。
东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。
此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
第四，部门之间协调困难。
各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。
第五，目标管理组织体系不全面。
因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。
厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。
由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。
2、史蒂芬的收获
时间是傍晚六点一刻，史蒂芬盯着仍摆放在桌上的中午吃剩下的肉饼和油炸食品，陷入了沉思。
接下来几天，史蒂芬将尝试担任项目领导人，他非常在意最终结果。
史蒂芬所领导的这个项目非常复杂，任务是建立生命科学实验室。
他需对此进行周密的计划。
第二天，史蒂芬将首次尝试使用一种名为“墙上卡片”（在墙上，而不是直接在项目管理进度制定程序中开发项目网络图）的技术来制定一个详尽的进度表。
史蒂芬告诉他的团队，这是他过去用过的一种技术，他没有提及其实他只用过一次，而且是用在一个小项目上。
史蒂芬觉得有很多不确定的因素。
如果这种方法不被接受怎么办？
这个项目可有成百上千的任务和里程碑，如果领导失败怎么办？
如果没有将所有项目任务连成一个完整的网络图怎么办？
这种感觉就如同穿上一双新鞋子跑马拉松，没有考虑到脚会起泡——史蒂芬的威信面临危险。
第二天早上，史蒂芬带了一些小吃来缓解每个人的紧张情绪，他的副手还安排了一顿比萨饼午餐。
然后，在每个人都感觉放松后，开始工作，把写有第一个里程碑——“发射”的卡片摆放在墙上。
计划由每个职能部的负责人按时间顺序，将卡片（上面写有任务和里程碑）摆放在墙上。
整个流程中的任务和里程碑都被连接起来，理论上也就形成了网络图。
一开始，史蒂芬承担着领导角色，但是随后发现新任务的挑战使大家兴奋，他也渐渐地退到了后台，任由活动自行发展。
史蒂芬惊讶地发现，教科书式的团队合作案例正在他们这儿再现，整个活动就如同一辆精确调节的跑车一样运转着，而他的主要工作就是开动发动机、导航、给车加油、眼睛盯着马路，然后只要在需纠正路线时转转方向盘。
史蒂芬认识到，风险评估和费用降低技术不仅适用于项目的成本、进度和技术方面，作为领导者，自己还必须做出有关人员和职业的决定，而这可能对自身的威信产生不可预期的影响。
但是，有时必须相信自己的直觉，在只有少量或毫无信息或经验的情况下做出决定。
史蒂芬的那次墙上卡片经历就是如此，史蒂芬说不出理由，但只知道会成功。
他也确实成功了。
讨论：
1.史蒂芬上任伊始面临的是一个什么样的环境，这种情况适合何种决策？
答案要点：
面临一个非常复杂的项目时，作为项目负责人的史蒂芬，缺乏类似项目的管理经验，并且没有相关的准确数据可以参照。
这种情况下，应该相信管理者的直觉，冒一定个人失败的风险尝试新的方法。
2.史蒂芬的成功之处是什么？
答案要点：
果断决策，并且成功使用了“墙上卡片”这一方法。
在做出整体规划以后，给项目成员足够的权力和发挥空间，充分发挥项目小组的集体智慧。
3.你有什么建议可以使结果更好？
答案要点：
在多数情况下，只有两个选择。
你可以信赖你的直觉，冒一定个人失败的风险尝试新方法，或者完全坚守旧的保守传统。
通常，你没有第三个选择，即根据已证明的数据做出正式而且合理的决策。
人难免会感到恐惧，去克服这种恐惧，根据直觉做出决策需要勇气。
3、三位领导的三种管理方法
（一）安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。
他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
（二）鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
（三）查里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。
他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。
他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。
他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。
他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。
查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。
然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使事情有所改变。
他说他正在考虑这些问题。
问题：
（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？
这些模式都是建立在什么假设的基础上的？
试预测这些模式各将产生什么结果？
（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？
为什么？
答案：
1、
查西尔采取的是古典的管理理论中的法约尔的一般管理原则：
计划、控制、指挥、协调、控制这五个环节，在这个过程中他强调命令的统一性，以及制度的制约。
假设基础：
建立在员工有自知之明的基础上的
预测结果：
不能采取精神层次的制度的话，员工的工作积极性不是很高
鲍勃采取的是行为管理理论中的人际关系以及尊重的管理理论，他在领导的过程中强调与下属的有效沟通，并且在下属犯错是也采取充分尊重的原则来更好的处理与员工的关系。
假设基础：
建立在管理者对员工负责的基础上的
预测结果：
员工的工作激情大速提高，工作效率得到提搞，与领导的交流能够使自我价值更好的实现。
查里采取的管理方式是经验管理方式，他主张员工按照自己的方式去工作而不受具体规则的限制。
假设基础：
建立在分工不清以及不平等的分工的基础上的
预测结果：
员工的分工不清以及不平等的分工以及缺乏完善的督促体制的话会让员工的工作效率大为下降。
2、并不是每种领导方式都能在特定的环境下取得成功的，这是因为要具体问题具体分析，要看企业所处的社会环境以及经营环境对此的影响，并且要考虑到企业的物质条件以及经营理念的领导。
4、社会责任不是可以随便炒作的素材
近两年来，国内服饰品牌——森马，借力于谢霆锋等大牌的助阵，通过以网络广告为主的宣传方式，在业内迅速蹿红而成为知名时尚休闲服饰品牌。
“穿什么就是什么”——这一极富个性号召力的广告语，再加上多位当红演艺界明星的代言，无疑最大化的传达了森马服饰的产品特质，这成为森马迅速成名的关键因素之一。
由于受益于个性化的广告宣传，所以前不久森马又推出了以“但至少我好看”为主题的广告系列。
该系列包括“我没有幽默感，但至少我好看”、“我打球很烂，但至少我好看”、“我管不了全球变暖，但至少我好看”等。
在森马“全球变暖”篇的广告中，画面上，一名年轻人戴着耳机享受音乐，上述广告词占据了显眼的位置。
此广告在腾讯网站刚刚发布不久，便因为其广告词内容体现出的对环保的漠视而遭到网民的炮轰。
中国矿业大学的一名学生在看到森马“全球变暖”篇广告之后，他在题为“森马，你在干什么？
”博客中表示，作为知名企业的森马，在全球变暖的严峻形势下，利用环保这个社会各界瞩目的焦点来哗众取宠，当众声明“我管不了全球变暖”。
他希望森马立即撤消此广告并郑重发表道歉书，并呼吁高校青年及社会各界人士共同声讨这种行为。
该博文在很短时间内便吸引了上万的点击数。
与此同时，在上海部分高校的BBS上有关这则广告的讨论帖已经被“顶”成热门帖。
一些学生网友评论称，森马集团设计的相关广告词，可能是出于年轻人标榜个性的考虑。
但该广告体现出的自私让人愤怒，一个有责任感的企业，不应该让类似的广告出现在媒体上。
社会责任是衡量一个企业组织综合素质的重要体现形式之一，是企业及品牌竞争力的重要体现形式。
同样在我国目前企业社会责任执行并不乐观的前提下，社会责任同样能够成为伤及企业正常经营的利剑，前不久莲花味精身陷环境污染旋涡与国内方便面企业的集体涨价，均是因为其社会责任的缺失而受到广大公众指责的。
所以，对于企业组织来说，社会责任是把“双刃剑”。
讨论：
对于企业来说，在形象宣传与产品推广中企业社会责任的意义又是什么呢？
这一事件给我们以什么启示？
答案要点：
如果一个企业在社会责任方面有所贡献，那么它完全可以成为一个企业及其品牌推广的诉求点之一，例如，海尔、联想、中移动等多家知名国内企业及惠普、摩托罗拉等很多国际厂商都值得称赞。
但森马的这次广告风波，说到底是一个有点个性过了头儿，或者可以说没有充分考虑目标受众群体接受程度的广告创意惹了祸。
如果一个企业原本在社会责任方面没有多大动作，或者纯粹为了推广而进行炒作，那么其必然以失败而告终。
社会责任对于危机事件处理来说，同样是把“双刃剑”。
这并不是指诸如森马广告风波这种因社会责任而起的危机事件，而是说在企业面临危机事件的情况下，企业不能采取“头痛医头，脚痛医脚”的短视作法，而应该从广大用户的切身利益出发，主动承担社会责任，积极寻求解决问题的办法。
否则，当事企业将因为社会责任的压力而在危机事件中受到巨大的损失。
由案例我们足以看出，在企业危机发生之后社会责任的重要性。
5、比特丽公司的管理变革
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：
每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：
一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
比特丽公司可以在分权方面做得更好。
现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。
在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。
比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。
（2）你对德姆的激励方法有何看法？
德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。
要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。
（3）参谋人员有何作用？
如何协调直线和参谋人员之间的关系？
参谋人员的作用：
1﹚明确职权关系
2﹚授予必要的职能权力
3﹚组织中参谋人员发挥作用的方式主要有以下四种:
参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下属直线机构。
直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。
参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用这些信息，应采取何种活动。
上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必须怎么做。
在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：
首先，直线主管不能为参谋左右。
参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。
注意，只有直线主管才是决策者。
其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。
6、通用电气公司的管理创新
前美国通用电气公司的领袖杰克·韦尔奇1935年11月19日出生，美国伊利诺大学化工博士。
1960年进入通用电气公司担任工程师，2001年秋天自通用电气公司退休，曾被《财富》杂志封为“20世纪最佳经理人”、“全美最严厉的老板”称号。
从接手主持通用电气的那一刻起,韦尔奇就认为这是一个官僚作风很严重的地方，控制和监督在管理工作中的比例太高了，他决定让主管们改变他们的管理风格。
韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪公司仿效的、现代的管理新模式：
积极引入提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施是其核心内
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