滨海集团绩效考核办法管理制度.docx

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滨海集团绩效考核办法管理制度

海南滨海集团绩效考核管理制度

第一章总则

第1条绩效考核管理的概念、目的

为加强以开发员工潜能、激发员工活力为根本目的的现代人力资源开发和管理，建立科学有效的内部激励机制，充分调动员工的积极性，不断提高企业整体管理水平和经济效益，有必要建立、健全现代的绩效考评制度与系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者之间持续的、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

更重要的是，通过这些评价上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

绩效考评，又称绩效考核，绩效评价等，它是对员工的工作行为与工作结

果全面地、系统的、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。

绩效考评在

本质上就是考核组织人员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它

是管理者和员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟

通活动。

绩效考评本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。

从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：

1、是对人及其工作状况进行评价。

2、是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、

分析和评价，有三层含义：

1、是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事管理

有助于企业经营目标的实现。

2、是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、

程序和方法进行评价。

3、是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作

成绩进行以事实为依据的评价，合理与否，将深刻影响企业的经营管理与发展。

公司拟采用目标计划管理制度，实行目标计划管理体系，董事局制定公司总体发展战略目标，公司分级制定年度、季度、月度工作计划和工作目标，然后按月度、季度、年度工作计划目标完成情况对各责任人进行综合的绩效考核。

绩效考核的主要目标与用途有如下

1. 职务升降，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2. 获得薪酬分配，奖金发放的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

4、年终先进集体、先进个人评选的依据。

第2条绩效管理核心思想

1、绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

2、绩效管理是促进公司项目业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

3、绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是董事局绩效考核委员会和人力资源部等管理部门的工作。

需中高层及全体员工的积极配合。

4、管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

第3条绩效考核的基础条件和内容

1、建立、健全目标计划管理制度，详见附件《公司目标计划管理制度与流程》。

目标管理将通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个单位。

整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标。

2、建立、健全和明确各部门职能、各岗位职责，详见附件《企业职位、岗位说明书》

3、建立、健全各业务、部门管理程序、管理制度，详见附件《各业务、部门管理程序及管理制度》

绩效考核将综合考核各责任人对各业务部门的管理程序、公司管理制度的执行情况、在各部门职能、工作岗位职责的能力表现情况及制定的各月、季度计划目标的完成情况，主要考核各人的工作业绩、工作能力和工作态度等。

第4条考核实施原则

考绩应以规定的考核项目及其事实为依据，以确认的事实或者可靠的材料为依据，以提高员工绩效为导向，定性与定量相结合，进行多角度考核，考核工作将遵循以下原则：

1、透明原则：

考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的。

2、客观原则：

考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免由于个人主观因素影响考核结果的客观性。

3、沟通原则：

考核者在考核时，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。

4、时效原则：

员工考核是对考核期（月度）内工作成果的综合评价，跨越时间长，失去时效性（易遗忘），不应将本考核期之前的表现强加于本次考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

第5条绩效考核适用范围。

本规则除下列人员外，适用于公司全员。

1、试用期员工、兼职或非坐班人员；

2、违反本公司廉政承诺规定，被宣布取消考核资格者；

3、因私、因病、因伤而连续月缺勤十天，季缺勤十五天，年缺勤三十日以上者；因私缺勤以上天数将取消绩效工资，因病、因伤缺勤以上天数，按中等考评（考核分数40-50分计）；

4、因公伤而连续月缺勤十五天，季缺勤三十天，年缺勤七十五日以上者，按中等考评（考核分数40-50分计）；

5、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第6条考核实施部门

董事局负责制定绩效考核制度，董事局考核委员会负责考核的领导、组织协调与日常管理，行政管理部、人力资源部协助和配合。

第7条考核管理程序

各考核人对被考核人（上级对下级、下级对上级，同级或相关部门、岗位人相互考核）根据已制定的各考核表进行综合考核评分；考核委员会统计汇总所有人的评分，然后将统计结果和综合评定结果报董事局审批后反馈到各部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。

◆绩效考评考核指标的制定原则与方法

部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定。

第8条特别强调事项

为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：

1、绩效考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。

2、被考核者期望自己的工作能力能得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

3、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出公正的评价。

4、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

5、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长避短的指导教育。

第二章考核方法

第9条考核周期

考核分为月度考核、季度小结、年度总结和项目终结考核。

其中月度考核于每月结束后五日内完成；季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成；项目考核于项目结束后一个月内完成。

第10条考核职责划分

1、公司决策团队：

1）明确公司远景规划及战略目标

2）对任务指标及标准的设定提供指导意见

3）参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

2、中层经理团队：

1）对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

2）根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

3）中层经理提出任务指标及标准设定的建议

4）在过程中关注任务指标的达成

5）对下属员工分配任务，对既定的任务指标和标准的完成进行指导

3、员工：

1）按照绩效要求完成本职工作

2）反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

4、绩效考核管理部门：

1）对绩效管理方案进行培训和讲解

2）监督和检查绩效管理的执行，并提出改善建议

3）汇总统计考核评分结果；

4）对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报

5）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

6）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；

7）随着公司发展，动态调整优化方案，并日益合理化、自动化、高效率。

第11条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。

不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

表1考核关系表

考核对象

考核关系

中高层管理人员

直接上级、同级、下级考核

工勤人员（司机、保洁员）

直接上级考核

部门一般人员（主管、职员）

直接上级、同级考核

第12条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

包括绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

1、绩效：

指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1）任务绩效：

体现本职工作任务完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，每月每个部门、个人都制定了工作任务（计划）目标。

2）周边绩效：

体现对相关部门服务的结果。

3）管理绩效：

体现管理人员对部门工作管理的结果。

2、能力：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。

其中素质能力主要包括以下几类：

人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力

3、态度：

指被考核人员对待工作的态度和工作作风。

态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

日常考勤将占据其中一定权重。

第13条考核权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

不同职位、岗位的人工作业绩、能力、态度等考核指标在总考核体系中所占的权重是不一样的。

其中：

工作业绩（完成工作目标情况）所占权重在50%-70%，其他所占权重在50%-30%。

详见月考核指标。

第14条考核评分和等级评定

考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D、E五个等级评分，具体定义和对应关系如表2：

表2评分等级定义表

等级

A优

B良

C中

D基本合格

E不合格

定义

实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩

实际表现按要求达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要工作方面取得良好的成绩

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。

实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。

表3综合评定等级比例限制表

人员类别

等级比例限制

评定人

优

优和良

中

基本合格

不合格

高层管理人员

20%

40%

不限制

董事局

中层管理人员

15%

30%

不限制

考核管理委员会

一般人员

10%

20%

不限制

部门主管

第15条绩效管理结果及应用

1、对于员工关键事件的评分

1）针对每个职责——常态的绩效分数为100分，出色、超额地完成任务，或提合理化建议，经采纳实施后，

　　　　每项绩优关键事件加分20分　　　　　　　　　　　　　　　每项不良关键事件减分20分

说明：

对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，_关键要看工作计划目标和标准的制定。

2）针对额外工作——为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

　　　额外工作的权重设定为50%

说明：

额外工作界定，是指岗位职责以外，对公司具有一定价值、占用一定时间精力_（10%以上时间精力）的工作。

以下几种工作不属于额外工作范畴：

（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。

公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。

2、考核结果等级：

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。

详见《考核结果等级说明表》。

如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。

表4：

考核结果等级说明表　

最终考核分数

等级

……

130－100

99－90

89－80

79－70

69－60

59－50

49-40

3、绩效工资发放：

全部绩效工资为月基本工资总额的20％；

1）考核结果为80分以上的（含80分），足额领取绩效工资。

2）不满80分的，按考核得分确定领取绩效工资的比例，70-79分的，则领取全额绩效工资的80％,69-60分的，则领取全额绩效工资的70％；59-50分的则领取全额绩效工资的50％。

3）依据考核标准，综合得分未达到50分的，绩效工资取消；

4）连续两个月没有完成考核标准的人员，公司有权解除其职务和工作关系。

4、考核结果应用

1）部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理。

2）员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。

（销售部员工除外）

3）下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

4）考核结果的其它应用

●年度薪点调整（针对个体）

考核等级

薪点调整

＋10%

－10%

－20%

●年度薪点值调整（针对公司全体和部门）——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

第三章月度考核

第16条月度考核范围

月度考核对象包括高层、中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政事务、人事等主管与普通职员）、工勤人员三类（房产销售考核体系单列）。

第17条月度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

1、高层管理人员

表5高层管理人员考核维度、权重表

考核维度

考核人

季度考核权重

绩效

任务绩效

直接上级

40%

周边绩效