关于合理的组织架构搭建和优化的分析及措施0910.docx
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关于合理的组织架构搭建和优化的分析及措施0910
关于合理的组织架构搭建和优化的分析及措施
——东宏何伏（2008年9月10日）
一个优秀的企业必须首先有一套科学合理的组织架构，体制和机制合理，所有工作都会顺畅。
否则，无论你付出多大努力、流了多少汗水，到最后都是徒劳无功的。
平日里各部门之间的纷争大多也是由于体制问题所致。
作为民营企业，普遍存在一个极大的弊病，那就是管理体制设置上的失误，管理系统严重不合理。
体制问题发现起来容易，但变革有时候很痛苦。
但是，磨合期过去，这种先进体制的功效就会明显发挥出来。
作为管理者，我们在进行组织结构设计时，必须考虑7个关键要素：
工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化以及管理层次越少越好。
第一组织扁平化
根据我的观察，民营企业均有一种“无增长膨胀”倾向，即一个企业的组织层次在企业产值、销售额、业务量并无增长的前提下迅猛膨胀，每个层级领导都希望增加下属人数，并增加管理层级，拉大自己与一线生产单位的距离。
所以，企业管理层次不是按照“扁平化”原则设置的，一个作坊式企业的管理层次可以达到4个，一个小企业可以达到5个，一个中型企业可以达到6个，一个大型企业可以达到7个。
于是，管理层次多于企业运作的实际需要，造成信息流通、工作汇报和工作指令下达缓慢。
一般来说，同等规模的外资制造型企业（800-1000人）的管理层次只需要4-5层，即总经理、部门经理、部门领导、班长（组长）、普通员工。
企业一个领导所管理的直接下属或部门数量偏少，通常只有3-7个。
按照国际企业惯例，应该有8-20个。
过于狭窄的管理跨度造成的后果是，领导人数偏多、领导过多干涉下属权利、领导自身重要性下降、企业管理资源整合能力降低、管理领导不了解基层情况以及严重的官僚主义。
现代企业组织管理结构讲求扁平化管理模式，目的在于减少中间环节、官僚主义色彩、资讯传递扭曲现象，以期加快信息流通、提高工作效率。
扁平组织架构模式有两个基本要求：
（1）减少管理层次；
（2）增加管理跨度。
如何合理地减少管理层次。
通常来讲，企业的管理层次与企业规模成正比，具体说明如下：
第一，规模在30人以下的小作坊企业：
管理层次控制在2层为宜，即员工、总经理。
第二，规模在30-200人的大作坊企业：
管理层次控制在3层为宜，即员工、领导（科长）、总经理。
第三，规模在200-1000人的小型企业：
管理层次控制在4层为宜，即员工、班长、领导（科长）、总经理。
当领导（科长）对班长进行管理，却因数量太多而管不过来时，可以在领导（科长）之下设一两个助理，代为管理班长。
这样一来，虽然班长要向助理汇报工作，但其直属上司仍是领导（科长），领导（科长）仍可直接指挥班长，而不需要凡事经过助理，这样就可以缩短管理环节。
第四，规模在1000-5000人的中型企业：
管理层次控制在5层为宜，即员工、班长、领导（科长）、部门经理（部长）、总经理。
可以在领导（总经理、部门经理、科长）之下增设助理，协助领导进行管理。
第五，规模在5000-25000人的大型企业：
管理层次控制在6层为宜，即员工、班长、领导（科长）、部门经理（部长）、副总经理（或总监）、总经理。
副总经理（或总监）必须有各自分管的领域，且是一个庞大的系统，如生产副总经理或总监）、营销副总经理（或总监）、品质副总经理（或总监）。
在人数较少的领域，如财务系统、采购系统，则没有必要设立副总经理，管理层控制在4-5层为宜。
总体上以5、6层部门居多，4层部门居少。
第六，规模在25000人以上的超大型企业：
管理层次控制在7层为宜，即员工、班长、领导（科长）、部门经理（部长）、分公司（或事业部）副总经理（或总监）、分公司（或事业部）总经理、集团公司总裁（副总裁）。
但在人数较少的领域，如财务系统、采购系统、工程研发系统，管理层可以控制在4-6层。
总体上以6、7层部门居多，4、5层部门居少。
管理层次越少，管理效率反而越高。
我们来看一下，中国的国家地方行政管理体制总共只有7个层次，即国务院总理级、省级、市级、县（区）级、乡镇（街道居委会）级、村级、普通民众。
纵使是一个拥有50万人的特大型国际企业集团，其内部管理也远远没有一个拥有13亿人口的国家复杂。
一个国家尚且只需要7个管理层次，那么还有什么特大型企业集团需要8个或10个管理层次呢？
七层是所有类型和规模企业的终极层数，不能再有比它更多的层级了，否则必然带来严重的官僚主义和效率低下等后果。
工作跨度窄主要有三个缺点：
第一，管理层次会因此增多，管理成本会大大增加；第二，使组织的垂直沟通更加复杂，管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立；第三，控制跨度过窄容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
近几年的趋势是加宽控制跨度。
加宽控制跨度，与各公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等趋势是一致的。
一般来说，管理跨度与管理层次的层级呈反比，越是对低层次部门的管理，管理跨度可以越宽；越是对于高层次部门的管理，管理跨度就越窄。
具体说明如下：
第一，第二层级（班长）管理第一层级（员工）：
管理跨度可以达到50人。
在一般生产型企业里，一个基层的班长完全有能力直接管辖50名生产员工。
第一层级的员工直接面对最基层的工作，不涉及复杂的管理工作，工作性质比较单纯，因此对他们的管理相对比较简单，可以按照最大限度的管理跨度进行设置。
如果一个班长实在太忙，可以设一个副班长。
第二，第三层级（领导或科长）管理第二层级（班长）：
管理跨度可以达到22人。
第二次层级的领导虽然涉及管理工作，但是由于管理层次相对较低，工作的复杂性和难度并不高，因此管理跨度可放在22人，领导或科长完全有能力应付得来。
第三，第四层级（部门经理）管理第三层级（领导或科长．管理跨度可以达到20人。
第三次层级领导是企业的中层管理人员，工作相对第二次层级要略微复杂一些，因此管理跨度应放在20人，这是一个比较合理的数字。
第四，第五层级（总经理或副总经理）管理第四层级（部门经理或领导）：
管理跨度可以达到19人。
第四次层级领导是企业的中高层管理人员，工作相对第三次层级要更加复杂一些，因此管理跨度限定在19人比较合理。
第五，第六层级（总经理）管理第五层级（部门经理或副总经理）：
管理跨度可以达到18人。
第五次层级领导的工作已经是企业的高层管理工作，工作的复杂性和难度都不是第四层次以下领导可以比拟的，因此管理跨度可以放在18人。
第六，第七层级（集团公司总裁）管理第六层级（分公司或事业部总经理）：
管理跨度可以达到17人。
第六次层级领导已经是企业的顶高层管理人员，已承担一种战略层次的全盘领导工作，因此管理跨度可以放在17人。
实践证明，管理跨度的增加，必然给企业管理带来以下几方面的益处：
第一，提高行动效率。
管理跨度的增加必然导致管理层次的减少，因而提高了决策速度，减少了沟通距离，提高了行动效率。
第二，避免官僚主义。
每一层次领导对工作的全面了解程度得以提高，可以避免官僚主义以及领导领导被下属架空，从而缩短领导领导与生产一线的距离。
这样一来，每一个下属都有可能来找领导领导汇报工作，使其能在第一时间了解基层发生的各种问题。
第三，下属积极性高。
现代人独立自主意识增强，每个人都希望少受一些上级的管理和控制，多一些自主创新和独立操盘的机会。
如果管理跨度狭窄，下属人数少，领导领导旺盛的精力没地方发泄，必然要过多地干预下属的工作，造成下属工作左右制约，难以发挥主观能动性。
如果管理跨度加宽，下属人数众多，领导领导没有过多精力监控每一个下属，就避免对下属控制过严，给予其更大的活动空间，有利于提高其工作积极性。
第四，减少“政治斗争”。
一般企业人际关系复杂和人事斗争激烈，很重要的一个原因就在于领导领导人数太多及“空闲时间”过多，每天真正用于工作的只有5小时，剩下的3小时就拿来进行“政治斗争”。
管理跨度加宽后，工作量大幅增加，每个领导每天不得不满负荷工作，根本没有时间和精力去听八卦新闻和搬弄是非。
第二，同类部门整合
企业内部存在严重的相同功能的机构和部门重复设置的现象，即很多性质相同、职责相同、功能相同的部门并行运作，加上缺少集中和整合，它们往往互不隶属、各自为政。
原因就在于，很多单位归属部门设计严重错误，不是按照业务性质、整合集中和工作归属原则划分，而是按照直线管理原则、个人主观意愿和一些非理性因素划分。
因此，企业的管理体制普遍呈现出一种农耕经济结构状况，颇有些类似于中国传统社会的管理体制，即在一个大经济体内存在若干小经济体，每个经济体自我封闭，彼此之间互不关联、不存在依存关系，没有整合机制和横向联系机制，因此存在严重的重复建设现象，大量资源被浪费，效率低下，内耗严重，长期增长缓慢乃至停滞。
企业的病态管理体制实际上是中国传统社会病态结构和历史文化的一种辐射和延伸，现象出现在当代企业，深层次原因存在于社会历史和传统文化。
有些企业则有意识地把相同的部门和机构分成两块，目的是让两个部门展开竞争，这种做法有利有弊。
相同的两个部门并存，在某种程度上确实能够起到相互竞争的作用，但也会带来机构臃肿、人员增加、资源消耗增加的弊端。
同类部门合并后，人员一般可减少20%左右，各种设施和资源消耗会减少10%-30%左右，工作和业务性质相同的部门加以合并，减少条块分割，整合资源。
企业的部门和机构归属必须按照以下两大原则进行设计：
第一，业务对口原则。
下属机构只能从属于与自己业务和工作范围相同的上级部门，不能从属于与自己业务范围不同的上级部门。
第二，整合统筹原则。
机构的归属设计必须充分考虑到统筹性与整合性，一个职能部门必须放在全公司各部门都能最大程度利用的位置上。
1981年以前，国务院各部委总数为100个；1982年，由100个减为61个；1988年，由61个减为41个；1998年，由41个减为29个；2003年，由29个减为28个；2008年，由28个减为27个。
到目前为止，一直保持在除国务院办公厅以外还有27个的标准。
29年时间里，国务院各部委从100个减少到27个，完全是本着一种“同类部门合并”、实行“大部制”的原则，这表明“同类部门合并”是现代社会组织变革方式的大势所趋。
但是，这种改革尚不彻底。
例如：
美国运输部管辖包括海洋、内河、公路、空中、铁道在内的全部国内运输，而中国经过2008年国务院机构改革之后，还存在交通运输部和铁道部并存的局面。
同类部门合并之后必然带来同岗工作合并。
同岗工作合并指的是将做相同工作的员工进行整合归并，即将两个人的工作合并为一个人做，或将三个人的工作合并为两个人做，用更少的人做更多的工作，从而节省成本、提高效率。
一般来说，同岗工作合并分为两种情况：
第一种：
在同类部门合并时，将相同岗位的员工进行整合裁减。
比如，某企业过去有三个分厂，每个分厂都有一个独立的仓库，每个仓库都有10名仓管员，全公司共有30名仓管员。
现在将三个分厂的仓库进行整合，合并为一大仓库。
这样只需要23名仓管员即可运作，可以裁减7名仓管员，从而节省人工成本。
第二种：
在无同类部门合并时，将一个部门内部相同岗位人员进行整合裁减。
中国本土企业脱产人员占公司员工比例远高于外资企业。
比如，在一般中低技术含量的在华制造型外资企业里，脱产人员与全公司员工比率一般为8%左右。
而在中国同类企业里，这一比例通常高达15%--30%，完全可以进行同岗工作合并，从而大幅度减少脱产行政人员。
需要说明的是，第二种“同岗工作合并”仅指企业脱产行政人员。
那么，利用“同岗工作合并”裁减脱产行政人员可采用以下两种手段：
第一种，自然裁减法：
即先制定一份《公司标准岗位编制核定表》，其上所设定的员工数比企业现有人员减少15%-30%，但并不急于裁减，而是在一个较长的时间内，利用每个部门人员的自然流失（辞职、调动、自动离职等）逐渐减少人数，然后把离职者的工作逐渐转移到在职者身上，逐渐达到《公司标准岗位编制核定表》上的标准。
自然裁减法的好处在于能够稳定人心、不引发内部骚乱，可以不动声色地达到最终目的。
但弊端在于，裁减时间过于漫长，见效慢，不利于迅速扭转冗员过多的局面。
第二种，一步到位法：
即先制定出一份《公司标准岗位编制核定表》，按照表上的标准进行一次性裁减，在半个月或两个月之内就将多余员工全部裁减掉。
裁减出来的人员或调往有人力资源需求的其他部门，或充实到生产第一线，或分流到分公司、子公司。
实在不得已则劝离，但这种做法有违反国家《劳动法》和《劳动合同法》之嫌，通常情况下尽可能不要采用。
一步到位法的好处在于，时间短，见效快，能迅速扭转冗员过多的局面。
但弊端在于，容易引起企业内部激烈的劳资纠纷，导致工会组织和新闻媒体的维权介入，易产生负面社会影响，不利于企业在社会上树立正面形象，所以企业不到万不得已时千万不可采用。
第三，同质化序列化
一个组织体系越是初级化、原始化，其内部各单位之间就越呈现出一种异质化、个性化、野生化、封闭化的组织形态。
原始化组织体系多呈现出一种野生杂乱状态，由于是自然野生而成，组织形态带有太多的原生个性和非标准特征。
一个组织体系越是高级化、成熟化，其内部各单位之间就越呈现一种同质化、共性化、序列化、成熟化、开放化的组织形态。
高级化组织体系多呈现出一种整合后的科学状态，由于对过去参差不齐、自然生成的组织形态进行了整合，各单位已完全呈现同质化和序列化。
这种现象无论是在政治生活、社会生活、军事生活，还是在企业生活中，都是相同的。
现代管理倾向于对组织体系内原本差异极大、特性各异的各单位进行整合，取消体系中“地域化、山头化、封闭化”的形态特征，变异质为同质、变个性为共性、变分散为统一、变野生为序列，使每个单位都变成整个组织体系中一个按序排列的组成部分。
1945年8月，抗战胜利。
从1946年初开始，中国共产党对所辖八路军、新四军、东北民主联军进行整编，使原本在管理模式上存在一些差异的三支部队在管理体制、组织形式、部队建制、名称番号上实现了统一化和序列化，从管理模式上实现了由“异质化、个性化”向“同质化、共性化”的转变，并统一使用“中国人民解放军”名称。
这实际上就是一个组织体系走向成熟的具体案例。
整编之后的部队在指挥体系、组织管理、作战能力等诸方面都比之前有了一个质的飞跃。
无独有偶，1946年初，国民党国防部根据蒋介石的指示拟定了陆军整编计划，将其109个军339个师分两个阶段进行统一整编，同样是从管理体制、组织形式、部队编制、军装样式、部队番号名称上实现统一化和标准化。
整编之后的国民党部队不再有中央军、晋绥军、桂军、川军、滇军、西北军、东北军的概念和称呼，也不再有中央军和地方军的区别，而是统一了部队番号，如“XX军XX师XX团”。
耐人寻味的是，国共两军几乎在同一历史时期不约而同地开始了同样目的和内容的部队整编工作，都是“变分散为统一、变异质为同质、变个性为共性”，这说明了一个道理：
当一个组织体系扩大到一定规模时，过去“地域化、山头化、封闭化”的管理模式将越来越不适应组织发展的需要，必须进行一场“同质化、共性化、统一化”的改革。
这种改革来自于组织内部越来越强烈的实际需要。
事实上，66年前国共两军进行的改革中所需解决的问题，目前95%以上的企业仍没有解决或没有彻底解决。
对一个成长型企业来讲，组织体系中各单位之间的同质化、序列化、共性化和标准化是大规模发展的最基本条件。
海尔、华为、联想等企业如果不是在十多年前就实现了组织体系内部的同质化和序列化，那么绝不可能发展；成今天的国际型企业。
因此，在企业管理过程中，内部各单位之间在管理体制、操作模式、工资制度、运作模式、人员编制、日常运作方式、组织机制等方面都应该实现同质化、共性化、统一化，且必须尽可能使内部管理模式与国内外大型企业现行的通用做法相接轨，并尽可能符合“全球化”企业管理模式的要求。
越是能够实现同质化、共性化、统一化，企业的整体管理运作就越顺利，日常运作的阻力就越小；反之，运作就越不顺畅，日常运作的阻力就越大。
首先，公司必须根据目前的异质化、个性化状况制定一个《改革计划》，可以是公开的，也可以是隐蔽的。
但是，无论是哪一种方式，都应该从最容易改变的模块做起。
比如，某企业各单位之间同时存在“组织形式、薪酬制度、人事制度、日常运作模式和业务运作程序”等五个方面的异质化状况，相比之下，实现日常运作模式的同质化最容易做到，而实现薪酬制度同质化最困难。
这样的话，就可以从最容易改变的模块做起，先实现“日常运作模式”的同质化，再逐步推进，依次全面实现整个公司的同质化和序列化改革。
第四：
计划资讯中心
企业大多缺少一个类似“总参谋部”的综合性指挥协调机构，导致企业条块分割现象严重，内耗严重，缺少整合功能。
企业里凡是涉及两个部门以上的协调事务，都必须找总经理协调解决。
结果，总经理成了成天处理日常琐事的“参谋长”，完全没有时间去考虑企业的长远战略规划。
公司的发展的瓶颈和成长的极限就卡在总经理的时间上。
毕竟一个人的精力和时间是有限的。
总经理的时间被繁琐的琐事给绑架了，没有时间和精力去照顾全局。
长此以往，难免导致公司的畸形发展。
由于计划部门与执行部门合二为一、计划功能与执行功能没有严格区分，因而对执行部门缺乏监督机构：
一旦工作没有按照预定计划完成时，部门领导可以找出很多理由进行自我辩护。
此外，部门领导在制定生产计划时不是完全以产能标准和实际生产能力为根据，而是过多地考虑本部门的特殊利益，导致计划本身的科学性大打折扣。
港台和日本企业大都设有一个PMC部。
所谓PMC，是英文“生产Prod-ricct”、“物料Material”和“控制Control”的第一个字母的缩写，三者连起来的中文含义就是：
进行生产控制和物料控制的部门。
一般外资企业都设有PC（生产控制科）和MC（物料控制科），两个科室同属一个部门，即PMC部。
PMC部实际上就是企业的“总参谋部”，是企业生产运作的中枢神经机构，是生产系统的“计划指挥中心”，它的具体职能就是规划、组织、调度、协调、控制、运筹、整合、统辖、监督与跟踪。
PMC部运作良好，企业就运作良好；PMC部运作不好，总经理纵使有三头六臂，企业管理仍然一塌糊涂。
事实上，很多企业也都成立了“计划中心”，如制造型企业的PMC计划部、商业零售企业的“商品配送中心”、大型集团企业的“营运计划部”，但大多是名义上的计划部门，没有实际起到“计划指导执行”的作用，直线部门仍然起着主导作用，而“计划中心”往往被边缘化。
从科学管理角度来看，任何企业都必须有一个“总参谋部”，即企业的“计划资讯中心”。
该中心应具有两大功能：
“计划中心功能”和“资讯中心功能”。
第一，计划中心功能。
作为“计划中心”的主要功能就是，为企业的一线生产或施工部门制定周密详实的生产作业计划。
基本原则——“计划职能与执行职能相分离”。
企业把计划职能与执行职能分开，在企业设立专门的计划机构。
计划部门有17项工作，包括企业生产管理、设备管理、库存管理、成本管理、安全管理、技术管理、劳动管理等。
设置专门的计划部门，实际上就是设置专门的计划统筹指挥中心。
找出标准、制定标准，并按照标准办事。
计划部门要从事全部的计划工作并对直线生产部门发布工作指令，其主要任务是：
（1）进行调查研究并以此作为确定定额和操作方法的依据；
（2）制定有科学依据的定额和标准化的操作方法和工具；（3）拟订计划并发布指令和命令；（4）把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制等工作。
在现场，直线生产部门则从事执行的职能，按照计划部门制定的生产计划执行到位，并使用规定的标准具从事实际操作。
“计划资讯中心”在制造型企业就是“PMC计划部”，在商业零售型企业就是“商品配送中心”，在房地产企业就是“计划统筹中心”，在大型集团企业就是“营运部”，在建筑型企业就是“施工计划中心”，在运输物流企业就是物流运调度中心”。
无论是什么类型的企业，只要上了一定的规模（员工数量达到300人以上），就需要建立“计划中心”。
即便不建立正式的“计划中心”机构，也必须有专人采从事“计划中心”的工作。
如果一个企业既没有；‘计划资讯中心”，也没有专门从事整合协调工作的人员，那么就必须由总经理来从事“计划资讯中心”的全部工作。
但是有一点必须明确，随着企业运作复杂程度的增加，总经理将越来越没有精力和时间去从事“计划资讯中心”的工作。
“计划中心”的具体职责是：
（1）对公司生产营运进行计划、组织、控制、协调、监控；
（2）编制出主流业务营运的详细计划，并负责跟踪实施到位；（3）编制出业务营运所需资源及保障计划，跟踪实施到位；（4）协调各部门营运，力求营运项目过程各环节紧密衔接；（5）为达成公司的经营目标提出详细科学的资源配置计划；（6）针对公司业务情况提出应对的计划，并提前组织实施；（7）主持公司的各种生产营运计划协商会议，督促执行到位；（8）主持重大异常状况的处理会议，并跟踪处理结果状况；（9）就营运系统、资源配置、部门功能向总经理提出建议。
此外，“计划中心”必须如同总参谋部那样是一个常设机构，企业必须形成一种由“计划中心”发挥主导作用的固定管理体制，形成一种稳定的程式化运作机制。
所以，“计划中心”的根本作用就在于把董事长和总经理的设想和思路变成现实，为达成这一目的，其必须采用预先策划、精心组织、沟通协调、组织控制、跟踪进度、修改调整等所有手段，然后交付执行部门付诸实施。
任何国家的铁道部实际上都有两个部长：
一个是政府正式任命的部长，另一个是隐形部长一“全国铁路指挥调度中心主任”，而后一个“部长”所发挥的作用不一定比前一个小。
同样，任何企业都实际上都有两个总经理：
第一令负责战略规划、宏观掌控、重大人事安排、重大事务决策，第二个（计划中心经理）负责日常具体营运业务的指挥协调，而第二个所发挥的作用在某种意义上绝不小于第一个。
所以，一个企业的全盘运作是否顺畅，关键就在于“计划中心”的作用是否得到充分发挥。
只有在“参谋长”成为强势官员之后，企业的运作才能够顺畅有序，“计划中心”才能起到真正的整合协调作用。
第二，资讯中心功能。
作为“资讯中心”的主要功能就是，为企业的一线生产或施工部门提供唯渠道来源的详细客户要求及具体技术要求等方面的信息资讯。
任何一个企业，都要进行为终端产品成型输出而准备的生产作业。
在制造型企业里，这种生产作业就是制造作业；在建筑企业里，这种作业就是施工作业；在商业企业里，这种作业就是零售作业；在物流运输企业里，这种作业就是物品的集运作业。
凡是要进行生产作业，就必须让一线生产作业单位得到相关作业的详细客户技术要求等方面的资讯。
但是，恰恰在这一点上，企业存在诸多弊端，尤其以制造企业最为严重。
这种情况主要表现为：
营销部门下达某个客户订单给计划部门后，计划部门将客户订单转化为《生产指令单》形式下达给制造部门，而制造部门接到之后并不能马上进行生产，因为《生产指令单》上只有对户订单要求的大体描述，而很多细节资料并没有得到充分体现。
因此，“计划资讯中心”的根本作用就是要把一线生产作业部门变成一个几乎不需要动脑筋思考问题的纯粹执行部门，让一个智商很低的人也能够担任一线生产作业部门的领导。
“计划资讯中心”的工作做得越到位，一线生产作业部门就越轻松；相反，如果“计划资讯中心”没有尽到职责，一线生产作业部门就会困难重重。
所以说，衡量一个“计划资讯中心”是否尽职尽责的标准非常简单，那就是看一线生产作业部门的工作障碍有多少：
工作障碍越少，就表明“计划资讯中心”越是尽职尽责；工作障碍越多，就表明“计划资讯中心”越未尽职尽责。
第五强化职能部门
一般来说，任何类型企业的部门都可以分成两大类：
第一大类，直线部门，即直接在第一线从事生产、销售、建筑、运输、施工作业的部门，如制造型企业生产部下属的各生产车间、商业零售企业销售部下属的各营业店铺、建筑型企业的施工作业队。
直线部门就是军队中的一线作战部队。
第二大类，职能部门，即在二线从事专业职能工作的部门，如财务部、人力资源部、品质部、计划部、研发部、采购部、储运部。
职能部门就是军队中为一线作战部队制定作战计划、
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