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1．平衡理论balancetheory
（1）美国心理学家纽科姆也使用了类似的“A—B-X”的模式来表明这种关系。
P：
认知主体O：
另一认知主体
X：
P和O之间的事物或态度对象
图中“+"
表示亲切或重要，“-”表示无关紧要。
其中，P是一个认识主体,O是一个认识客体,X是第三者（可能是人，也可能是某一事物）。
他认为P与O之间是自发形成协调关系，同他们对X的态度有很大的关系。
P和O如果对X的态度一致，则他们之间的关系协调、平衡；
如果不一致，则他们之间的关系就会紧张、不协调、失去平衡。
为了消除紧张、不协调,恢复平衡，P与O需要加强沟通，交换意见，达成共识，以便使关系保持平衡。
P
X
O
+
——
（2）据此，该模型有八种可能，其规律是三边乘积为+，则态度平衡，否则，态度不平衡.
（3）P与O关系紧张取决于下列因素：
①P对O的亲密程度。
P对O越亲密，当O对X的态度与P不一致，就越紧张。
②X对P的重要程度。
X对P越重要,当O对X的态度与P不一致,就越紧张。
③P与O因X发生的相互作用的频率。
P与O因X发生关系的次数越多、程度越深,就越紧张.
④P与O对X的分歧程度.分歧越大,就越紧张.
⑤P对自己态度的自信程度.P越坚信自己正确，就越紧张。
这个理论对我们解决工作中的矛盾，协调人际关系，有一定参考价值。
它能使我们找到人际关系紧张的根源。
在坚持原则的前提下，寻求多种办法加以解决.
2．认知失调理论cognitivedissonance
（1）个体对世界的认识是以知识、观念、态度、意见等认知元素的形式出现的,这些元素之间有的相关，有的无关，也有的有冲突。
真正的态度改变，只发生在相冲突或不协调的元素之间.
（2）通常，人是难以忍受认知不协调的。
在心理上有一种压力，使人的情感或评价趋于一致。
这样，改变就发生了，它的途径是：
A。
改变一种元素
B.改变某一元素的重要性
C.增加新的认知因素
某公司经理史密斯坚定地认为任何公司都不应该对空气和水造成污染,但是由于工作需要,在决策时,公司的利益压倒了他对污染的态度。
他知道公司将污水倒入当地河流中（我们假设这样做并不违法）能使公司获利。
他会怎么办呢?
他可以通过几种方法改变自己的认知失调：
A“停止对河流的污染”
B“污染河流并没有什么大错”
C“我们通过生产而给社会带来的效益远远大于污染给社会造成的损失”
（3）个体减少失调的愿望由三个因素决定：
造成失调的要素的重要程度；
个体相信自己对这些要素控制的程度；
个体在失调状态下的收益程度；
认知失调理论可以帮助我们预测员工在态度和行为方面改变的倾向性。
例如,如果由于工作需要，员工需要做与他们个人态度相冲突的事情，他们倾向于改变自己的态度而使他们的态度和行为一致。
而且这种失调性越大，那么减少它的压力也越大。
三、态度的改变
态度的改变包括两个方面的内容，一是强度的改变,如对某事物有稍微反对变为坚决反对；
一是方向的改变，对某事物有的态度原来是消极的，后来变得积极了。
1．影响态度改变的因素:
外部因素：
人际影响、企业内部的信息沟通、企业文化
内部因素：
①个体认知。
个体对某事持有的信念与态度影响态度改变的进程.
有意念,未行动-—易改变
有意念，有行动——难改变
有意念，公开表达——有对抗性
②个体需要.如果新的态度对象能满足个体需要，则原有态度易改变，反之，则难。
③个性心理特质
2．态度改变的方法
（1）群体影响法
这种理论认为，态度改变离不开群体，只有参与到群体活动中，才能真正转变一个人的态度。
一项关于引导西方人改变态度，敢于吃动物内脏的研究证明了这一点。
对控制组进行宣传演讲,讲内脏的营养、烹制方法和口味等课程,课后要求他们吃内脏。
而实验组则使用共同讨论、分析各种困难的方法。
一些妇女提出问题，“我丈夫孩子不爱吃怎么办？
”“如何清洁内脏?
"
指导人员回答了这些问题,还请来营养学权威指导烹制方法。
结果控制组只有3%真正吃了动物的内脏，而实验组家庭中开始食用动物内脏的比率为32％。
这一试验指出了参与对改变态度的重要性。
（2）活动参与法
一项实验中取46个对黑人有看法的白人研究生,让他们两周内必须与黑人名流接触，结果40人在两周后全部改变了对黑人的态度，而且，这个结果在一年后测量时仍然保持。
（3）信息沟通法
①沟通者的特点
员工更可能对那些受人喜欢、值得信任、有说服力的人所作的改变态度的努力作出反应。
如果人们喜欢你，他们更容易认同并且接受你的信息。
可信性意味着信任、能力和客观。
所以,对于你所谈论的问题，如果员工认为你是可信任的、懂行的,并且无偏见地表达你的观点，那么，你更容易改变员工的态度。
最后,当你清楚明了、有说服力地表达你的想法时，更可能成功地改变一个人的态度.
2沟通方式
各种态度改变技术在不同情况下并不是同样有效.口头说服技术在下列情形中可能更有效：
当你使用一种积极的、机智的语调来表达时；
拿出有力的证据来支持你的观点；
根据听众来调整你的演说；
使用逻辑;
使用恐惧、挫折扣其他情感来支持你的观点.但是当人们能够亲身体验时，更容易接受改变.因此，使用培训课程,让员工在培训中分享体验或亲身经历事件，同时实践新的行为，能有效地刺激他们去改变态度。
与自我知觉理论一致，行为上的变化能够导致态度的改变.
恐惧唤醒feararousal
低
高
说服效果
威胁强度
情景1
情景2
情景3
③接受者的特点
●原有态度:
如果员工还没有对某一态度作出明确承诺时，改变这种态度是比较容易的。
相反，对态度的信念越强烈，改变它就越困难.而且，已经公开表示过的态度更难以改变，因为为它需要一个人承认他过去错了。
当态度的改变幅度不大时,态度也容易发生改变。
要让一名员工接受与他现在所持的态度差异很大的态度，需要作出很大努力。
这也可能威胁到他所持的其他态度并且产生更大的不协调.
●人格特质
●个体与群体的关系：
当个体对所属的群体具有认同感和忠诚感时,若要改变他与群体规范一致的态度就很困难；
相反，对自己所属群体缺乏认同感和忠诚心，具有严重离心倾向的人较易接受外部影响而改变原有的态度。
/个体在群体中的地位也影响态度改变。
个体在群体中地位越高，越易接受群体规范,随群体态度变化而变化。
/参与管理、参与讨论制定群体规范的个体，也容易把个人的态度调节到群体的水平上。
四、组织行为学关心的态度类型
工作满意度jobsatisfaction
工作参与jobinvolvement
组织承诺organizationalcommitment
第二节工作满意度jobsatisfaction与组织承诺
●（E．J．McCromick＆D．R．Ilgen，1985）工作满意度是一个和工作生活质量相关的问题,它是组织成员态度的一个特殊部分。
●（J．R．Hackman＆J．L．Suttle,1977）工作满意度是在组织中工作的人通过在组织中的经历来满足个人重要需求的程度描述。
●（H．J．Arnold＆D．C．Feldman，1986）工作满意度还可以认为是个人对其工作所具有的总的积极情感的程度。
一、工作满意度概述
1．工作满意度的概念
个体对他工作的一般态度。
●工作满意是一种态度,即对特定对象的情感判断。
这种态度影响人的行为，甚至身体健康。
塞尔斯（Sales，1969）的一项研究中，使雇员完成1小时的实验工作，发现血液中胆固醇的含量与其对任务的喜爱呈负相关趋势.
●工作满意可以整体地考察人们的工作环境与条件，也可以是工作的某一侧面出现的问题,更可以是某一个雇员本身发生的满意问题。
满意水平通常是动态变化的,在不同时期、不同人或不同的单位中，职工的满意度会发生巨大的变化.
2．工作满意度的测量
两种应用最广泛的手段是单-整体评估法（singleglobalrating）和由多种工作要素组成的总和评分法（summationscore）。
●单一整体评估法只是要求个人回答一个问题，例如“把所有的因素考虑在内，你对自己的工作满意吗?
”然后被试者就从数字1—5中圈出一个合适的数字，这些数字分别代表从“非常满意”到“非常不满意"
的程度.另一种方法-—工作要素总和评分法——是一种更复杂的方法。
它首先要确认工作中的关键因素，然后询问员工对每一个因素的感受.典型的因素包括工作性质、上级主管、目前的收入、晋升的机会和与同事的关系.根据标准量表来评价这些要素，然后将分数相加就产生了工作满意度总分。
●这两种测量方法哪一种更优越呢？
直觉上看，好像对许多工作要素回答的总和反应能够得出关于工作满意度的更精确的评价。
然而,研究结果并不支持这种直觉。
这属于极少见的情况之一：
简单优于复杂。
有人对只有一个问题的整体评估法和更繁琐的工作要素总和法进行了比较，结果表明前者更有效。
对这一结果的最好解释是因为工作满意度概念的内涵太广，单个问题实际上成了一种包容性更广的测量方法。
工作满意度的现状
●大量研究结果表明职工的满意度总体上是积极的结果,即表现出相当高的满意度。
只有报酬、工作绩效的认可、晋升的机会三个指标上表示满意的员工的百分比低于50%，但却高于30%。
●如何解释这些总体上积极的结果呢?
仅仅从表面上看,我们可以说无论人们想从工作中得到什么,他们似乎已经得到了,并且拥有了相当长的一段时间。
如果我们相信在工作满意度调查中人们所报告的内容的话，看来可以得出这样的结论。
但是如果我们进一步挖掘的话，则可能对这种表面的解释产生怀疑。
●例如,根据认知失调理论的知识,我们可以预测，员工解决工作不满意与坚持工作之间的不一致的方式之一是不报告不满意。
而且，当员工被问到他们将来是否会再次选择同样的工作或者是否愿意让他们的孩子步自己的后尘时只有少于一半的人回答是肯定的。
由此可以看出，员工们对自己的工作并不像数据显示的那样满意。
●另一种对工作满意度在不同时期高度稳定的解释可以归因于遗传.那些我们认为能引起工作满意的、与工作有关的变量并不那么重要。
相反，大部分在青年期形成的对待生活的态度—-积极的或消极的——会持续相当长时间并影响着对工作的态度，这才是影响他们工作满意度的重要因素。
3。
工作满意度的维度
（1）心理挑战性的工作
员工更喜欢选择这样的工作：
这些工作能够为他们提供机会使用自己的技术和能力，能够为他们提供各种各样的任务，有一定的自由度，并能对他们工作的好坏提供反馈。
这些特点使得工作更富有挑战性。
挑战性低的工作使人感到厌烦,但是挑战性太强的工作会使人产生挫折和失败的感觉。
在中度挑战性的条件下，大多数的员工将会感到愉快和满意。
（2）公平的报酬和晋升政策
员工希望分配制度和晋升政策能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。
当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、地域工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。
显然，不是每一个人都只为了钱而工作。
许多人宁愿接受较少的报酬，而在一个自己喜欢的地点工作，或者选择工作要求较少的工作，或者选择有更多自主性和自由支配时间的工作。
但是报酬与满意之间的联系关键不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉。
同样，员工追求公平的晋升政策与实践。
晋升为员工提供的是个人成长的机会,更多的责任和社会地位的提高。
因此，如果员工觉得晋升决策是以公平和公正为基础作出来的,他们更容易从工作中体验到满意感。
（3）支持性的工作环境
员工对工作环境的关心既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。
研究证明，员工希望工作的物理环境是安全的、舒适的，温度、灯光、噪音和其他环境因素不应太强或太弱,例如，太热或太暗。
除此之外,大多数的员工希望工作场所离家比较近，干净．设备比较现代化，有充足的工具和机械装备.
（4）融洽的同事关系
人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。
所以，毫不奇怪,友好的和支持性的同事会提高对工作的满意度。
上司的行为也是一个决定满意度的主要因素。
研究发现，当员工的直接主管是善解人意的、友好的，对好的绩效提供表扬,倾听员工的意见,对员工表现出个人兴趣时，员工的满意度会提高.
（5）人格与工作的匹配
心理学家霍兰德（JohnHolland）提出了人格—工作适应性理论（personality-jobfittheory）。
他指出，员工对工作的满意度和流动的倾向性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。
员工的人格与职业的高度匹配将给个体带来更多的满意感。
他的逻辑基本上是这样的：
当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求,并且在这些工作中更有可能获得成功；
同时,由于这些成功，他们更有可能从工作中获得较高的满意度。
对霍兰德的结论进行的一些重复性研究几乎得到了完全支持性的结论。
因此，把人格与工作相匹配这个因素加到我们所列出的决定工作满意度的因素当中是很重要的.
4．工作满意度对工作绩效的影响
小资料：
“快乐的员工就是高效率的员工”
这种说法总体来说是错误的。
“快乐的员工就是高效率的员工"
这一神话出现在20世纪30年代和40年代，它在很大程度上源于研究者在西部电气公司进行的一系列霍桑研究得到的发现.基于这些结论，管理者致力于让员工更加快乐地努力，如放任的领导方式、改善工作条件、扩大健康与福利、举办公司野炊活动和其他非正式的聚会活动以及为员工提供咨询服务等。
然而，这些家长式的活动建立的基础存在疑问.有关这一领域的研究总体上表明，即使快乐与生产率存在正相关，二者之间也仅为中等水平-—相关系数介于0.17-0。
30之间。
这意味着员工满意度仅能解释3%——9%的生产率变异.
基于研究证据，一个更站得住脚的结论实际上相反关系:
高生产率的员工很可能是快乐的员工.也就是说,是生产率导致了满意感,而不是满意感导致了生产率。
如果你的工作干得好,你从内心深处感到满足.另外由于组织总是对生产率进行奖励，这些奖励也会增强你对工作的感受。
（1）从组织水平上看，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度员工的组织更有效。
（2）工作满意度与缺勤率:
满意度与缺勤率之间存在稳定的负相关。
（3）工作满意度流动率:
满意度与流动率呈负相关。
但满意度与流动率间的关系也受其他因素的影响。
5．员工如何表达不满
积极性
消极性
建设性
破坏性
退出Exit
建议
neglect
忽略
忠诚
loyalty
（1）退出exit：
直接离开组织，寻找新的工作岗位或辞职
（2）建议voice:
采取主动的、建设性的努力来改善工作条件，包括提出建议、主动与上司或其他类型的团体一起讨论所面临的问题
（3）忠诚loyalty：
被动但乐观地等待情况改善,包括面对外部批评时为组织说话,以及相信组织或管理层会做出“正确的事”
（4）怠工neglect:
被动地听任事态越来越糟。
包括长期缺勤、迟到、降低努力程度和增加失误。
二、组织承诺organizationalcommitment
1．组织承诺的概念
组织承诺:
员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度.
（1）愿意继续作为组织的一员；
（2）认可组织的价值观和目标；
（3）愿意付出高水平的工作努力；
2．组织承诺的三因素
加拿大学者Meyer与Allen对以前诸多研究者关于组织承诺的研究结果进行了全面的分析和回顾,并在自己的实证研究基础上提出了承诺的三因素模型（Meyer &
Allen，1991）.他们将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定"
。
三个因素分别为：
感情承诺（affectivecommitment），指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情,而非物质利益；
继续承诺（continuancecommitment），指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺;
规范承诺（normativecommitment）,反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。
3．几个相关概念
工作参与jobinvolvement工作参与测量的是一个人在心理上对他的工作的认同程度,认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。
工作参与度与缺勤率和流动率呈负相关，可以解释流动率中16％的变异。
组织公民行为organizationalcitizenship组织成员主动、自发、自愿地为组织成功而付出额外努力的行为。
4．组织承诺的决定因素（自学）
小资料：
组织承诺中国的传统文化
中国员工的组织承诺,作为反映中国员工和组织之间关系的一种心理状态,是一种特定的态度。
态度受价值观和信念直接影响，而价值观和信念又是个体所处的文化培养而成的.因此，中国员工的组织承诺也不可避免的有着中国传统文化的痕迹.
中国的传统文化注重整体精神,强调为社会、为民族、为国家的爱国主义思想,推崇仁爱原则，倡扬厚德载物和人际和谐，倡扬忠诚与回报。
其影响到中国员工的感情承诺表现为:
“对组织有深厚的感情，认同单位目标，愿意为单位作出任何奉献.支持领导，帮助他人，积极参加组织的各种活动。
工作努力,但并不完全是作为一种乐趣,而更多的是为单位尽自己的义务"
中国文化重视经验中的情感体验成分，注重感受的本真性，强调滴水之恩当涌泉相报.因而,员工在工作中体验到的组织的关心和厚待，成为影响感情承诺形成的重要因素.
西方学者的研究发现，规范承诺的形成可能要早于个体进入组织,它更多的受之前个体的社会化的影响，是内化了的社会规范在个体对组织的态度上的反映。
中国文化强调个人在家庭人伦和社会关系中的义务，重视修养践履，情调道德主体的能动作用，作为中国文化主流的儒家文化更是把道德修养和道德教化作为根本，在义利关系上主张重义轻利。
受此影响，中国员工的规范承诺表现为：
以社会规范和职业道德为行为准则，努力自觉的工作，且尽职尽责，对组织有义务感和责任感，离职率低.
中国传统文化追求精神境界，向往理想人格。
儒家文化的格言“修身、齐家、治国、平天下"
反映的就是理想主义的自我实现精神，是一种源自于民族、渗透于个体内心的大理想,述说着一种怎样去追求抱负的理念。
中国文化的本身即是一种有抱负的文化,是一种理想主义的文化。
“天生我才必有用”,“三军可夺帅也，匹夫不可夺其志也”，“宜守不移之志，以成可大之功”。
理想成为生命的意义和人生的终极目标。
从古到今，理想主义可能已经化为一种集体无意识，渗透于生活、教育的方方面面。
在现今的教育体系之中，“四有”新人的头一条,便是“有理想”.
可见，从无意识的传统，到有意识的现代教育,理想已经成为生活理念的一部分，影响着人们的选择、态度和追求。
这一理念也在中国员工的组织承诺上，形成了独有的理想承诺因子，使得实现理想成为部分中国员工所追求的职业生涯，构成了组织承诺的一个重要因素.理想承诺型的员工重视个人的成长，追求理想的实现，成就动机强烈，希望组织能提供施展个人专长和才干的条件及晋升提高的机会。
往往给自己设定较高的目标，故工作压力感较强，但能从工作中获得满足和乐趣。
中国的社会现实
市场经济打破了对工作单位转换的限制，也打破了“大锅饭"
.它使得相互服务的意识增强，同时又使交换关系渗透到人际关系和权利结构之中.自由竞争的市场也对组织的生存发起了挑战，中国大地上的企业开始了它从生长到衰亡的生命周期。
这使得一方面，雇主的继续雇佣不确定，人人都可能被组织解雇；
另一方面，雇主的生存也不确定，谁也无法确保自己所在的组织会长久的生存下去。
因此，当雇佣关系的稳定性破裂的时候，人们开始从利益交换的角度来考虑自己与组织之间的关系。
于是产生了“权衡"
产生了经济和机会承诺.
笔者最近进行的一次开放式问卷调查显示，促使人们选择了这个组织，并致力于该组织，且不会跳槽的最重要的因素是薪酬福利。
那么,这同时也表明,员工对组织的承诺中，搀杂了被动的成分，为了薪酬福利，员工不得不留在该组织之中。
于是一方面,员工看重经济利益，为了维护既得利益，不得不作出积极表现，斤斤计较，患得患失，内心充满矛盾。
一旦有提供更好的经济利益的机会，员工就会选择其他的组织。
而另一方面,找不到其他更满意的工作组织,或技术水平低，没有另找工作的机会的员工，为了利益不得不留在组织中。
中国员工组织承诺对管理者的启示
对于管理者而言,了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要.沃森·
怀亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报（112％）要远大于员工承诺水平低的公司（76％）（Whitener，2001）。
可见员工对组织的承诺对于公司是何等重要。
那么，如何提高中国员工的组织承诺呢？
我们有如下管理建议：
1．中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。
因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。
对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报.
2．做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。
为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求,建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。
3．信任管理：
要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任.管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感,不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生。
从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。
4．通过应用“中国员工组织承诺问卷”对员工的组织承诺进行调查，了解员工的承诺状态和水平。
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