广州时代地产项目运作管控手册202页运用模式Word下载.docx
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在深入分析了拓展区域和项目的具体情况后，初步形成业务发展战略的决议，研究项目投资的成本与回报，做出初步投资决策。
4.3《项目可行性分析报告》：
对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的深入论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。
4.4《项目运作方案书》：
获取土地项目后，由城市公司总经理组织专业部门出具专业建议，形成《项目运作方案书》，作为项目运作的指导文件。
二、新区域市场研究
1.操作流程
1.1企业发展部确定战略目标城市，根据搜集的相关城市数据开展新区域城市研究；
1.2企业发展中心副总裁、集团总裁确定最终的目标城市。
2.岗位职责
2.1企业发展部：
确定战略目标区域，用以指导公司进行区域拓展工作；
搜集与整理相关城市的基础信息，分析城市的进入机会，编制《新区域城市研究报告》；
2.2企业发展中心副总裁：
审核《新区域城市研究报告》；
2.3集团总裁：
审批《新区域城市研究报告》，确定目标城市。
3.操作方式
城市研究包括城市年度经济数据及房地产开发数据、城市政策、城市出让转让土地、城市竞争对手、城市月度房屋信息汇总五大模块，如下所示：
3.1《城市年度经济数据及房地产开发数据汇总》
主要提供历年城市经济和房地产数据变化情况，为研究目标城市提供最基本的数据支撑。
3.2《城市政策汇总》
长期监控目标城市房地产政策，尤其关注特殊的具有地方特色的房地产政策，为房地产开发工作顺利进行提供良好的支撑，尽可能搜集富有地区特色的政策。
3.3《城市出让转让土地汇总》
主要针对城市不定期出让转让土地信息进行搜集，了解当地土地市场信息情况，为公司在当地需求土地提供数据支撑，确定合适的土地价格，掌握当地土地市场动态发展情况，保证数据的及时更新。
3.4《城市竞争对手汇总》
主要搜集具有竞争力的房地产对手信息，包括全国知名地产商、本地知名开发商，尤其关注广州开发商在该城市的分布情况，从而对当地的房地产市场形成初步判断，为公司高层决策提供参考，保证数据及时更新。
3.5《城市月度房屋信息汇总》
主要是对城市每个月房屋交易价格、交易量进行动态监控，以利于了解城市房地产月度变化情况。
3.6《新区域市场研究报告》
在确定目标后，可按照模板展开城市的基础研究工作，尽可能将数据搜集完整，建立数据库，并形成城市研究报告。
三、项目初判评审
1.1目标城市确定后，城市公司总经理负责进行项目信息收集筛选；
1.2城市公司总经理负责对土地进行初步判定，对合适项目形成《项目建议书》；
1.3集团副总裁、总裁对《项目建议书》进行审核、审批，确定项目可行性。
2.1城市公司总经理：
负责目标城市项目信息收集筛选，并出具《项目建议书》；
同时，由城市公司总经理组织搜集的土地信息备份，详细记录所有土地信息，协助集团完成在土地储备方面的动态监控。
负责对《项目建议书》进行审核；
2.3运作管理中心副总裁：
2.4集团总裁：
负责对《项目建议书》进行审批，确定项目可行性。
四、项目可行性研究
1.1《项目建议书》审批通过后，由城市公司总经理、项目部编制《可行性研究报告》初稿；
1.2由城市公司总经理组织产品设计中心、企业发展部、资金部、财务部、成本管理中心、项目部等部门进行方案论证会审；
1.3城市公司总经理、项目部综合专业部门的审核论证意见，编制《可行性研究报告》终稿，并上报集团相关领导审批。
1.4集团副总裁、总裁对《可行性研究报告》进行审核、审批。
2.1产品设计中心：
负责提供《标准化产品规划指标模板》，并对《可行性研究报告》中的“规划指标”进行论证及审核；
2.2企业发展部：
负责提供《标准化项目运作计划模板》，并对《可行性研究报告》中的“项目运作计划”进行论证及审核；
负责提供《企业品牌手册》，并对《可行性研究报告》中的“项目定位”进行论证及审核；
2.3资金部：
负责提供《项目运作资金计划模板》，并对《可行性研究报告》中的“项目现金流量分析”进行论证及审核；
2.4成本管理中心：
负责提供《项目目标成本控制表》，并对《可行性研究报告》中的“项目投资成本估算”进行论证及审核；
2.5财务部：
负责提供《财务指标分析模板》，并对《可行性研究报告》中的“财务指标”进行论证及审核，作为集团决策是否获取土地项目的重要依据；
2.6项目部：
协助城市公司总经理编制《可行性研究报告》；
2.7城市公司总经理：
负责整合各专业部门所提供的分析模板，根据项目信息与市场研究的数据，编写《可行性研究报告》，并组织各职能部门进行会审论证，通过论证后将《可行性研究报告》提交给集团相关领导进行审核与审批。
2.8企业发展中心副总裁：
参与各专业部门的论证评审，对《可行性研究报告》进行审核；
2.9运作管理中心副总裁：
2.10集团总裁：
负责对《可行性研究报告》进行审批，确定项目可行性。
五、项目运作论证
1.操作流程：
1.1《项目可行性报告》经过集团总裁审批通过，由城市公司总经理签订最终《成交确认书》；
1.2城市公司总经理组织项目经理，在完成规划方案后15天内，编制《项目运作方案书》初稿；
1.3城市公司总经理组织产品设计中心、企业发展部、集团资金部、集团财务部、成本管理中心、项目部等部门对《项目运作方案书》初稿进行论证；
1.4城市公司总经理组织项目经理，在完成初步设计方案后15天内，编制《项目运作方案书》终稿；
1.5企业发展中心副总裁审核《项目运作方案书》，通过后报集团总裁审批；
1.6总裁审批后，项目资料由企业发展部备案。
负责对项目初步规划设计方案提出建议；
负责对项目总体运作计划、营销策略提出建议；
2.3集团资金部：
负责对项目中涉及的资金筹备计划提出专业建议；
2.4集团财务部：
负责对项目运作中的财务控制指标提出专业建议；
2.5成本管理中心：
负责对项目运作中目标成本、合约规划、甲供材等提出专业建议；
负责对项目总体运作方案提出建议；
负责组织相关部门针对《项目运作方案书》进行会审论证，并最终完成方案书，用以指导整个项目运营工作。
2.8企业发展中心副总裁、运作管理中心副总裁：
对《项目运作方案书》终稿进行初步审核。
2.9集团总裁：
对《项目运作方案书》终稿进行最终审批。
第二章项目运作计划管理
结合公司在未来几年内对省外区域进行业务拓展的长远计划，实现跨区域、多项目的复合型管控方式，对现有的项目运作流程进行了优化和整理，并引入集团计划管控和监督机制。
通过对房地产（异地）项目的运作状况与开发进度的紧密跟踪，层层汇报，加快项目运营的效率与信息流转的速度，从而促进集团领导对项目公司运营状况的深入了解，并在投资决策时作出更有利的战略选择。
2.1时间适用性
适用于房地产开发项目全生命周期的管控跟踪，以签订成交确认书（获取土地）为起点，最终以竣工验收交付使用为结束。
目前已划分为七个阶段，从项目论证阶段、前期报批报建阶段、勘察设计阶段、招标采购管理阶段、施工管理阶段、营销管理阶段、竣工验收阶段，涵盖了房地产开发的整个运作周期。
由集团企业发展部整理出标准化的项目运作计划模板，涵盖了里程碑节点、集团关键节点、阶段性成果、一般工作项，城市公司的项目计划可按照标准计划模板进行调整优化，并按最新的项目总控计划展开运作。
同时整理其它产品形态模板，以便于其它项目运作。
2.2地域适用性
计划模板对各地区的房地产项目开发流程具有通用性，有利于实现异地项目开发的管理。
新城市公司的项目业务运作必须以集团的计划模板为蓝本，并结合当地的实际情况进行优化调整，从而形成地区的标准化项目计划模板。
2.3产品适用性
计划模板可根据项目产品形态的不同进行自由组合，从而形成产品与计划“一对一”方式的标准计划模板。
集团的标准化产品可与项目计划模板进行统一整合。
3.1里程碑节点
集团总裁所关注的项目经营指标。
集团总裁为实现公司的经营指标与投资回报，而向项目公司发出的经营指令。
项目运作必须以实现项目里程碑为最终目标。
集团总裁所关注的里程碑节点包括开工、开盘、竣工验收和交楼四个节点。
3.2集团关键节点
集团总裁办所关注的项目经营指标。
为完成项目的里程碑节点，将项目开发周期划分出几个关键节点，由城市公司总经理设立指标，并要求项目公司严格按目标执行的计划节点。
3.3阶段性成果
在项目运作过程中形成的各种成果性文件。
该类文件不但能够体现一个项目的实质开发进度，同时可以形成经验的积累，提供给类似项目行动的标准与参考。
3.4一般工作项
由项目的执行部门根据当地实际情况制定的行动计划。
在不影响里程碑节点与集团关键节点的情况下，一般工作项的计划可由项目公司自行编制执行，但必须交送集团企业发展部进行审批备案。
4.关键控制点
里程碑节点、集团关键节点、阶段性成果。
二、集团计划编制
1.1集团关键节点计划编制
项目计划模板中包含所有集团关键节点，以城市公司总经理在项目开始后组织城市公司项目经理与计划责任人共同编制完成项目总控计划，达成共识后录入系统并提交集团审批。
项目经理录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过则所有的集团关键节点自动形成集团关键节点计划。
1.2项目总控计划编制
项目经理在项目开始后组织城市公司各相关部门按照标准计划模板共同编制完成项目总控计划，各部门达成共识后项目经理录入系统。
项目经理将项目总控计划通过PROJECT导入或标准模板引入的模式录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过形成项目总控计划正式版。
2.岗位职责：
2.1计划责任人：
参与项目总控计划的编制；
2.2项目经理：
负责按标准计划模板组织项目总控计划的编制，为项目总控计划的第一责任人，通过PROJECT导入或标准模板引入的模式在系统中录入项目总控计划，并发起审批；
2.3集团企业发展部经理、城市公司总经理、企业发展中心副总裁：
负责标准计划模板初版审核。
三、项目计划执行
1.1计划编制完成后，各工作项的责任人按计划执行情况做日常汇报，下游部门责任人对上游部门工作作出评价；
1.2项目经理定期对计划执行情况进行检查，并通过周例会或月度经营会的形式召集各相关部门就项目进度情况进行讨论，以判断是否需要对计划进行调整；
1.3项目经理每周末在线编制提交项目周报告，每月末在线编制提交月报告，可做为项目周例会及月度经营会讨论的内容，同时上报集团。
负责项目过程中自己的工作计划执行情况的录入；
负责进度执行情况的检查及评价，按周、月在线编制提交项目周、月报告，并按月组织项目月度经营会，就计划执行情况讨论是否需要进行调整。
四、项目计划调整
1.1通过周例会或月度经营会的形式进行计划调整讨论，如明确需要进行调整，则由项目经理在线调整后发起审批；
1.2如不影响到集团关键节点的调整，则城市公司总经理审批通过即可，如影响到集团关键节点的调整，则需报集团审批。
审批通过后，各部门以最新版项目计划时间推进工作。
2.1项目经理：
负责组织项目例会，决定项目计划是否需要进行调整。
2.2城市公司副总经理：
参与审核；
2.3城市公司总经理：
审批涉及集团关键节点以外的计划调整；
2.4集团企业发展部：
参与审核
2.5集团副总裁：
审批涉及里程碑节点以外集团关键节点的计划调整；
2.6集团总裁：
审批涉及里程碑节点的计划调整
五、阶段性成果管理
1.1由集团企业发展部统一完成阶段性成果定义后，指导项目经理及计划责任人在编制项目计划的时候同步编入阶段性成果；
1.2计划编制完成后由计划责任人完成对成果的汇报及上传；
1.3对成果进行审核、审批；
1.4审批通过后统一归档进入项目管理知识库。
负责成果的汇报上传；
负责在计划编制时将阶段性成果混编入项目总控计划中，并审核最终成果；
2.3集团企业发展部：
负责阶段性成果的定义及编制指导；
2.4相关审批领导：
负责成果的审批。
六、楼栋施工与形象进度管理
1.1先由集团企业发展部定义项目构成及楼栋结构和楼栋计划模板的编制；
1.2项目经理负责楼栋计划的编制，也可以由相关计划责任人来编制，但是项目经理为第一负责人；
1.3项目计划责任人按楼栋计划执行情况进行汇报。
2.1集团企业发展部：
负责楼栋施工计划模板编制的指引及项目、楼栋结构定义；
2.2项目计划责任人：
负责汇报楼栋施工进度情况；
2.3项目经理：
负责楼栋计划的编制，为第一负责人。
七、工作指引（项目知识库）管理
1.1集团企业发展部征求各方意见完成工作指引的拟定后，提交集团讨论确定，进行工作指引的宣讲及培训；
1.2项目经理在编制项目计划时，关联工作指引，为各部门工作推进开展提供标准指引；
1.3项目经理及计划责任人结合项目情况，给出工作指引的应用反馈；
1.4集团企业发展部调研与收集完各方意见后，判断是否需要进行优化调整。
了解标准工作流程指引，并结合项目实际情况，给出应用反馈；
负责编制项目计划时，关联标准工作指引；
负责标准工作指引的拟定及优化。
八、计划模板管理
1.2项目经理在编制项目计划时，关联工作指引，为各部门工作推进提供标准指引；
第三章项目报批报建管理
1.目的
科学有效地安排项目各阶段的报批报建工作，确保项目的正常开发经营。
2.适用范围
适用于公司项目报批报建工作。
3.关键控制点
3.1项目部根据项目计划开展报批报建工作；
3.2项目部控制相关部门提交报批报建资料；
3.3项目部跟踪有关规划设计变更。
4.职责
4.1项目部
4.1.1负责准备报建报批资料；
4.1.2负责项目前期的手续办理；
4.1.3负责办理《国有土地使用许可证》；
4.1.4负责办理《建设用地规划许可证》；
4.1.5负责办理《建设工程规划许可证》；
4.1.6负责办理《建筑工程施工许可证》；
4.1.7负责办理其他施工前的报建工作；
4.1.8负责办理其他报建工作.
4.2产品设计中心
4.2.1负责总体规划及建筑方案；
4.2.2负责修建性详规报建设计；
4.2.3负责单体建筑方案及专项设计；
4.2.4负责施工报建图设计；
4.2.5负责施工审查图设计；
4.3财务部
负责在土地报批报建过程中相关费用支付。
5.工作流程
5.1在项目开发过程中，各部门提交的报批报建资料。
见下表：
广州市开发报批报建指南（以出让土地为例）
阶段
序号
报批报建
事项
政府批准
部门
办结时间（日）
责任部门
协作部门
提交资料清单
用地审批阶段
1
成交确认书/土地出让合同
市土地
交易中心
项目部/
开发部
/
2
土地移交
市国土局
3
项目公司成立
工商局/
市建设局
15
行政部
4
建设用地规划许可证
广州市城市规划局
40
产品设计中心
5
申请变更建设用地单位名称
6
建设用地
批准书及附图
市国土与
房管局
18
7
国有土地
使用证
财务部
政府
批准部门
规划设计阶段
8
修建性
详规报建
广州市规划局
9
消防报建
广州市公安（消防）局
17
10
人防工程
设计报建
广州市人民
防空办公室
11
环保工程
报建
广州市环境
保护局
12
卫生防疫
广州市卫生
防疫站
15-40
13
防雷审查
市防雷设施
检测所
14
防空地下室
管线综合规划方案送审
广州市城市
规划局
20
16
道路方案
送审
政府
园林绿化
报建设计
市政园林局
单体建筑方案设计送审
30
19
建设工程
放线测量
人防地下室施工图审查
21
开发
资质审核
广州市
建设委员会
22
开发建设
项目手册
广州市建设委员会
15
23
计委年度预备计划立项
市发改委
城市发展处
24
设计邀请
招标核准
25
施工监理
邀请招投标
广州市建设
委员会
招投标管理部
26
计委年度
正式计划立项
市发改委城市发展处
27
申请开发
项目命名
市民政局
营销部
28
初步设计
审查
29
施工图
设计送审
规划许可证
施工许可证阶段
31
施工图审查
32
余泥排放证
市环卫局
余泥管理所
33
劳保协议\
交劳保金
市劳保办
施工
许可证阶段
34
升级会员 