售前项目管理流程 征求意见稿.docx
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售前项目管理流程征求意见稿
售前项目管理流程（征求意见稿）
一、总则
制定售前项目管理流程的主要目的一是为了在出现项目机会和有项目信息时能够对下面几个方面的问题做出正确的回答,对销售项目的整个情况有比较全面和准确的分析,从而有利于我们的销售管理人员和公司领导对是否开始项目的销售和合理有效地调配公司资源做出正确的和及时的决策。
这几个方面的问题主要包括:
项目是真是假?
我们能够赢吗?
赢得项目后我们能够做好吗?
项目将来有市场和推广价值吗?
制定售前项目管理流程的另一个主要目的是提高项目在售前阶段的可控制性,使销售管理人员和公司领导对项目销售的进展情况和存在的问题有及时和准确的了解,更有效地调动公司的整体资源,从而提高项目的“命中率”,降低公司项目销售的总体成本。
在此,我们所说的项目是为了和用户及合作伙伴签订销售合同,以销售中创软件产品/解决方案/服务为目的,为公司创造利润的项目。
二、售前项目管理的几个阶段
我们将售前项目划分为立项/销售方案策划/销售策划方案实施/销售项目总结等几个阶段，以明确在各个阶段所要进行的重点工作。
在项目立项阶段，重点工作是项目相关信息的收集和分析，主要包括项目的基本信息/竞争信息/合作伙伴信息/客户信息/公共关系信息/自身能力信息等几个方面。
同时,应对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性评定项目的重要性等级（售前项目分为N-Normal/I-Important/VI-VeryImportant/NI-NotImportant级别），对重要或极其重要的售前项目需及时上报公司领导。
确认立项的项目填报项目立项申请表，完成立项手续。
在确定销售项目立项后，由销售负责人召集销售人员/项目经理等项目相关人员，在重要或极其重要的项目上邀请公司领导出席，举行售前项目销售方案策划会，形成销售策划方案。
销售策划方案在阐述工作方案（包括攻关/解决方案和合作伙伴等层面的工作和要求）的同时，要明确每项工作的负责人，以及该项工作要达到的目的。
此外，要充分分析导致项目不能按时签约或不能签约的风险，订立及时撤出标准;同时，组建售前项目组，售前项目组由项目经理/PPTL（ProposalTeamLeader）和销售人员共同组成（在售前阶段，项目经理可以由PPTL担任），原则上项目经理为项目组的最高领导，负责协调和安排项目组成员的工作，并对项目销售负责人（销售总监/行业销售总监/事业部分管销售的副总经理）和事业部总经理负责。
技术方案（包括工程计划）和报价需在报出之前经事业部总经理和销售负责人确认，签署确认意见。
在销售策划案实施阶段，由销售人员根据项目的预期毛利额和公司规定与项目经理协商制定售前项目费用额度，并参照项目策划方案，结合售前项目在实施阶段的里程碑划分解剖售前项目费用，填报售前项目任务书，并报请事业部总经理和销售负责人确认签署，对费用额度超过一定界限的需由事业部总经理和销售负责人报公司领导审批。
在项目实施过程中，销售负责人定期或应公司领导要求召开项目进展分析会（WarRoomMeeting），了解和控制项目的进展情况，分析项目存在的问题，并根据销售策划案中对项目风险的分析和临时出现的突发情况决定是否继续项目的销售，如果决定不继续项目的销售，需报请销售负责人主管领导批准。
同时，销售负责人定期对项目费用进行控制审核。
对项目没有按里程碑划分的计划进行或费用超出计划的情况，需由销售人员填报项目任务书调整表，事业部总经理和销售负责人审批，费用或计划调整超过一定限度的由事业部总经理和销售负责人报公司领导审批。
在项目成功签署合同或项目销售失败后，对属于I或VI级别的项目要求由销售人员和项目经理提交案例分析报告。
对N级别的项目不做必须规定。
三、售前项目管理流程图
项目信息收集
项目分析
项目立项
项目策划
项目任务及费用计划
定期项目实施控制
调整项目任务及费用计划
四、建议数字神经系统的调整
售前项目统一管理，在数字神经系统中建立唯一入口，然后根
据项目性质分类:
销售项目,市场活动,科研项目等。
针对不同性质的项目，管理办法有区别（本文的管理流程主要是针对销售项目），每一个项目单独管理，每一个项目里面设置多个控制点（里程碑）费用报销与项目直接挂钩。
不采用原企管部销售中心和事业部每年度建立一个售前项目进行管理，每一个具体销售项目作为一个里程碑的管理方法。
五、附表
项目信息表;
项目重要性评估表;
项目立项申请表;
项目策划报告;
项目任务书;
项目任务费用变更申请表;
WRM（WarRoomMeeting）报告;
项目终止申请表;
案例分析报告
项目信息表编号：
项目名称
所属行业
项目性质
预计毛利
信息来源及准确性
目前状态
预计RFP日期
预计签约日期
要求工程竣工日期
项目用户单位名称
法人资格
上级主管单位
出资方
预计投资额
用户项目领
导小组成员
姓名
职务
所属单位
用户项目工作
小组成员
姓名
职务
所属单位和处室
用户原有系统
采用的设备情况
主要竞争对手及其竞争优势和弱势
我方的主要
竞争优势和弱势
其他
我方销售人员直接客户关系（领导小组和工作小组成员）
姓名
关系密切程度
一般
较好
很好
间接客户关系
有无关系项目领导小组成员公关顾问或公司
有
无
填表销售人员
销售负责人或事业部总经理
填表日期
项目重要性评估表编号：
项目名称
所属行业
项目性质
预计毛利
预计RFP日期
预计签约日期
项目用户单位名称
销售人员
评估人
L:
LOWN:
NORMALPRM:
POORMARKET
M:
MEDIUMI:
IMPORTANTPDM:
PROMISEDMARKET
H:
HIGHVI:
VERYIMPORTANTSM:
STRATEGICMARKET
NI:
NOTIMPORTANT
销售负责人意见
事业部总
经理意见
总经理意见
项目立项申请表编号：
项目名称
所属行业
项目性质
预计毛利
预计RFP日期
预计签约日期
项目用户单位名称
预计项目销售费用
销售人员
项目经理
销售负责人
意见
事业部总经理
意见
总经理
意见
备注
立项日期
项目销售策划案编号：
日期:
项目名称
所属行业
预计RFP日期
预计签约日期
项目用户单位名称
销售人员
三方面：
一、对项目的客户关系、技术能力、合作伙伴、行业业务知识、商务条款和资质六部分内容及竞争对手做详细分析；
二、形成策划案（具体操作办法、人员配置方案及相应的要求）；
三、风险控制。
销售负责人
事业部总经理
总经理
项目任务书编号:
日期:
项目名称
用户单位
预计RFP日期
预计签约日期
预计毛利额
项目经理
项目销售
项目达标指标
费用额
费用总额：
固定工资：
差旅费：
办公费：
交际费：
会议费：
培训费：
运输费：
0.4
项目目标实现情况
毛利额
0.6
重大里程碑
里程碑n
费用总计：
固定工资：
差旅费：
办公费：
交际费：
会议费：
培训费：
运输费：
截止时间
考核目标
里程碑n
费用总计：
固定工资：
差旅费：
办公费：
交际费：
会议费：
培训费：
运输费：
截止时间
考核目标
里程碑n
费用总计：
固定工资：
差旅费：
办公费：
交际费：
会议费：
培训费：
运输费：
截止时间
考核目标
备注:
项目经理
项目销售
销售负责人
事业部总经理
总经理
WRM报告编号:
项目名称
用户单位
项目经理
项目销售
总结日期
年月日--------年月日
项目主要进展
项目目前存在的各方面问题
项目经理
项目销售
销售负责人
事业部总经理
总经理
项目任务费用变更申请表编号:
日期:
项目任务原始信息
项目名称
用户单位
预计RFP日期
预计签约日期
预计毛利额
项目经理
项目销售
项目达标指标
费用额
费用总额：
固定工资：
差旅费：
办公费：
交际费：
会议费：
培训费：
运输费：
0.4
项目目标实现情况
毛利额
0.6
项目任务目前所处里程碑阶段和费用情况
目前费用总计（项目开始至本里程碑）：
固定工资：
差旅费：
办公费：
交际费：
会议费：
培训费：
运输费：
里程碑截止时间:
考核目标:
任务费用变更原因说明及要求变更内容
项目经理
项目销售
销售负责人
事业部总经理
总经理
项目终止申请表编号:
日期:
项目名称
用户单位
预计RFP日期
预计签约日期
预计毛利额
项目经理
项目销售
项目终止原因
项目经理
项目销售
销售负责人
事业部总经理
总经理
项目案例分析报告编号:
日期:
项目名称
用户单位
项目经理
项目销售
签约日期
出局日期
案例分析
项目经理
项目销售
销售负责人
事业部总经理
总经理
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