对标提标工作计划.docx

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对标提标工作计划

　　第一篇、2013年对标工作计划

　　对标提标工作计划

　　关于编制2013年“对标”工作计划的

　　通知

　　矿属各单位

　　根据集团公司关于做好2013年对标提升计划相关文件要求，为认真做好我矿2013年“对标”工作计划编制工作，现就有关事项通知如下

　　一、各单位依据矿2013年矿整体工作安排，参考我矿2013年预算目标、神华宁煤集团重点领域对标汇总表（附件

　　2）及集团公司重点领域一流单位对标汇总表（附件3），按照“对标”工作目标不低于本单位预算指标的原则，拟定本部门2013年“对标”工作计划并报矿“对标”领导小组审批，其中所报对标指标不少于3项。

各单位在报送“对标”工作计划中的达标提升措施应针对管理短板、对标指标和目标值制订，且是具有较强支撑力的关键措施。

　　二、矿“对标”领导小组办公室依据《关于明确重点对标领域、对标指标、对标标杆等事宜的通知》（神宁［2012］283号）、《关于编制2013年对标提升计划的通知》神宁企划?

2012?

24号，参考我矿2013年预算目标，按照对标提升目标不低于预算指标的原则，拟定我矿2013年“对标”工作计划。

　　三、“对标”领导小组办公室负责组织召开对标管理工

　　作例会审批各部门对标指标，并编制下发红柳煤矿2013年对标工作计划。

　　四、2013年“对标”工作计划统一按照本通知所附模板编制，并作为对各部门2013年对标考评及2013年1月份“五型企业”考评的一项主要内容。

　　五、各部门“对标”工作计划经本部门负责人签字确认后于2013年1月10日前报送矿“对标”管理办公室。

　　附件2013年对标计划模板

　　神华宁煤集团公司重点领域对标汇总表

　　集团公司重点领域一流单位对标汇总表

　　第二篇、2014年对标管理年度规划

　　对标提标工作计划

　　2014年对标管理年度规划

　　根据集团公司总体工作部署，2014年将全面开展“采掘专业对标管理活动。

为深化我单位专业对标管理工作，全面提升安全生产管理水平，确保各项任务目标完成，促进我矿掘进专业更上一个水平，按照矿上统一部署，我单位将全面提升“对标管理”工作，为确保把此项工作在2014年持续有效的开展好，特制定如下实施方案。

　　一、对标管理的内涵

　　“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。

对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。

实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。

实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。

　　二、对标管理的工作原则

　　1、全面系统原则。

在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。

在对标范围上，要逐步实现矿、区队、班组、个人不同层面的对标比较。

对标管理要逐步覆盖全矿，实现我矿系统管理水平和经营业绩的提高。

　　2、循序渐进原则。

在对标管理工作中，各单位要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。

通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。

　　3、闭环控制、动态管理原则。

不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。

实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。

　　三、实施对标管理的意义

　　对标管理是实现五精管理的重要手段和途径。

对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。

通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我区整体掘进质量。

　　四、加强领导，建立组织机构

　　将对标指标层层分解，落实责任主体。

单位建立在安全生产、进尺、工程质量、材料消耗等方面全面的指标体系，将指标层层分解到班组与个人。

形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。

具体责任分工如下

　　1、成立工区“对标管理”领导小组、明确职责、落实到人

（1）、组长****

　　副组长:

********************

　　组员各跟班队长、班组长、质量验收员

（2）、责任分工

　　组长全面负责“对标管理”工作的总体布置安排和协调。

　　副组长具体负责工区“对标管理”工作的考核、工作安排、监督、检查、制定考核办法，统一标准，贯彻落实公司关对标管理的相关文件及通知，负责协助组长按时召开全队“对标管理”会议根据现场创标情况及时制定出新的标杆值，并对未达标的班组进行全面分析，为下步创标制定出新的技术措施。

　　成员

（1）、副区长负责施工现场的施工安全、工程质量并对新的标杆值传达给职工，施工中严格按照规程、措施施工减少本班的非人身事故、杜绝轻伤以上人身事故，降低三违比例。

（2）、机电副队长、机电班组长。

全面负责机电质量标准化工作，杜绝失爆，供电、供风、风水管路的吊挂、机电配件、备品备件的码放、电缆的吊挂、设备的质量标准化达标，风筒的吊挂、喷雾、灭火器、消防水管、消防沙箱的安设与维修，同时负责风机前后5m范围内杂物的处理，文明生产以及安全设施的安装等所有涉及机电方面的质量标准化工作的监督、检查，提出整改方案，现场落实，以及处理后的复查。

　　（3）、带班班长负责本班组所施工工程的工程质量、成本控制、文明生产达标及各种材料消耗。

　　（4）、质量验收员全面负责当班的工程质量和文明生产验收、各种图牌板的吊挂、监督检查，现场把关，督促整改，并负责奖惩工作的具体操作。

　　五、对标管理的步骤及方法对标提标工作计划

　　对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。

围绕定标、贯标、对标、创标四个阶段开展对标工作。

　　1、“定标”阶段为更准确地“定标”，我工区将罗列出各项主要指标的最高纪录，并根据实际工作情况对主要指标进行适当调整，最终

　　确定“标杆值”。

（1）统计比较，评选“标杆班组”。

为了更准确的“选标”，我工区将选取王志勇班、孟祥领班、秦延福班作为定标对象，有工区“对标”领导小组安排专人查阅验收记录单、工作量、材料消耗等各类统计台账，将三个生产班组的主要指标（安全、质量、生产任务、出勤等）进行统计比较，初步评定出“安全高效班组”。

（2）现场调查，调研“标杆班组”先进的管理模式。

到评选出的“安全高效班组”进行现场调查，查阅相关管理制度、考核办法及采取的主要措施等，并进行全面的分析、比较，总结出“标杆班组”先进的管理模式。

　　（3）、为进一步提高工作水平，取得更大的工作成绩，根据主要指标统计表，罗列出各项主要指标的最高纪录，并根据实际工作情况对主要指标进行适当调整，最终确定“标杆班组”的“标杆值”。

　　2、“贯标”阶段确定的各项主要指标的标杆值、规章制度、管理办法、考核办法及采取的主要措施，并组织召开班长、验收员以上的管理人员开会学习、讨论，拿出下一步的努力方向和整改措施。

并将“标杆管理模式”应用到实际工作，为了达到“标杆指标”而努力工作。

　　3、“对标”阶段全面总结“贯标”过程中的各项工作，总结经验、吸取教训，并根据工作实践情况提出修订、完善“标杆管理模式”及“标杆指标”的合理化建议，由会议共同研究确定修改，形成完善的“标杆指标”。

　　4、“创标”阶段各班组要严格按照专题会议上形成的完善的“标杆班组管理模式”和“标杆指标”去组织开展工作，千方百计地加大管理力度、提升质量标准化水平、提高工作效率、降低材料消耗，为全面实现“标杆指标”而努力奋斗，并争取创造新的纪录、新的标杆。

　　六、对标管理目标

　　1、安全质量管理方面

　　紧紧围绕安全高效、质量标准创品牌，坚持“安全质量流程精细管理基础年”活动和管理上水平的总体目标，以确保安全生产、降本增效，全面完成年初确定的各项目标任务指标为目的，坚持高起点、高标准、高水平，通过开展“对标管理”工作，实现持续改进、持续提升我单位安全生产管理水平，杜绝重伤及以上人身事故，使“三违”比率和非人身事故率下降10%以上，减少非人身事故率。

实现平安、和谐发展

　　2、工程质量方面

　　制定合理的单班进尺标杆值，在施工过程中“对比标杆找差距，对比流程抓落实，对照标准促提升”，通过“对标”形成一个“追、赶、超、创”，你追我赶、互学互超的局面，提高了职工工作的主动性，大大地激发职工的责任心，使单班进尺和工程质量再升一个台阶。

　　3、组织班组、个人与个人之间进行经验交流，并针对涉及本单位实际工种，组织员工学标准、学流程和学责任制，积极组织向先进人物学习对标活动，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来越近。

　　六、奖罚考核

　　1、对标管理领导小组定期对每个小班的日常工作进行监督检查，如发现制度缺失、岗位不作为、弄虚作假等现象，将对所在班组长罚款200元。

　　2、对标管理优秀的所在班组和员工，工区将每季度给予奖励。

　　**************对标提标工作计划

　　2013-12-27

　　第三篇、对标管理工作三年行动计划

　　对标提标工作计划

　　****对标管理工作三年行动计划

　　（2011-2013年）

　　为积极推进*****对标管理工作持续快速健康发展,建立涵盖生产全过程，及各专业、各管理层面的对标指标体系,提高生产管理水平,降低生产成本，实现稳定投产的管理目标，根据《关于印发<集团公司深化对标管理工作三年行动计划>的通知》（****?

2011?

263号），及《关于印发<****公司对标管理工作三年行动计划>的通知》（*****[2011]178号）等管理要求，决定开展对标管理工作，现将2011年-2013年行动计划如下

　　一、对标管理思路

　　紧跟《*****公司对标管理工作三年行动计划》思路要求，以指标标准达标考核为引领，进一步优化对标指标，总结和探索水电对标的新途径、新方法，逐步形成现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，实现对标管理工作的制度化、规范化、常态化，不断提升企业管理水平。

　　二、总体要求

　　1、以标准化、精细化管理工作为有效手段，并充分运用标准化管理为载体，全面推动对标工作的开展，切实做到对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。

　　2、通过寻标、建标、对标、达标，找准存在的差距，分析原因,借鉴优秀水电工程和企业的成功经验与做法，制定措施,全面揭示

　　与先进水平的差距，促进管理水平的提升，找到管理工作中的关键控制节点，增强自我改善的压力和不断超越的动力,不断优化各项指标。

　　3、通过召开专题会议、专题讲座、外出考察、交流研讨等形式，进一步完善内部管理制度和考核办法，将责任落实到各个部门、班组和岗位，实现层层有指标，人人有目标的对标链条，并挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在的问题及生产流程上、管理上的差距和薄弱环节进行分析研究，及时制定措施，不断纠偏与总结，定期检验工作成果，营造“我要对标”的良好氛围。

　　4、建立对标管理工作的长效机制，认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制当中。

　　三、主要目标

　　1、总目标

　　通过全面深化对标工作，以国际国内先进管理指标、管理流程和管理方法为导向，全面查找差距，持续改进并不断创新。

　　2、阶段目标

　　1）到2012年12月，对标考核指标基本标准达标率达到80%，先进标准达标率达到60%。

　　2）到2013年6月，基本标准达标率达到90%，先进标准达标率达到70%。

　　3）到2013年12月，基本标准达标率达到100%，先进标准达标

　　率达到80%，各项主要对标指标达到国内一流水平，对标管理工作机制完善，管理制度健全，管理方法和手段科学，为**电厂今后的发展打下坚实基础。

　　四、对标方法

　　认真学习对标管理基本知识，在现阶段以行业同等条件电站的建设对标为主，辅以公司内部对标和竞争性对标。

在机组投产并进入稳定运营期后，按照体现“国内领先、行业一流”发展目标内涵，由少到多，由主及次，逐渐递进，实现全面对标。

　　1、选择设备设计值和历史最好水平作为对标基准。

　　2、将公司内水电厂的平均和先进水平作为竞争对标基准。

　　3、以全国电力行业先进水平为基准进行对标。

　　五、主要内容

　　对标管理体系由生产管理类对标指标体系和综合管理类对标体系构成。

　　1、生产管理类对标指标体系主要内容

　　根据机组型式、水库调节特性、所在地理位置和在电网中的地位，生产管理类对标指标体系主要有

　　1）安全指标包括一般及以上人身事故、重伤事故、一般及以上设备事故、一类障碍、二类障碍等。

　　2）市场营销指标包括发电量、发电计划完成率、发电利用小时、单位发电量收益、电费回收率等。

　　3）成本费用指标包括单位电量三项费用（单位电量修理费用、

　　单位电量材料费用、单位电量其他费用）、单位电量人工成本、全员劳动生产率等。

　　4）设备指标包括设备平均等效可用小时、平均等效可用系数、设备平均利用小时、设备等效平均利用小时、设备等效平均利用率、强迫停运次数、非计划检修消缺次数、机组投产或大修后连续可调天数、自动开机成功率、继电保护装置投入率、水情自动测报系统畅通率、泄洪设施正常操作成功率、升船设施正常操作成功率等。

　　5）能耗指标包括综合厂用电率、弃水损失电量、水量利用率、供电耗水率、弃水损失电量、上网电量峰谷比、弃水时段发电负荷率、水能利用提高率、综合系数K等。

　　2、综合管理类对标体系主要内容

　　1）综合保障指标包括生活后勤保障、治安综合治理、信息报送与统计工作、印章管理、办公自动化系统、值班工作、请示报告及外来公文处理、保密工作、电厂权益维护、参会与执行工作任务等。

　　2）党群工作指标包括领导班子建设、党员发展与教育管理、党支部建设，及工建、团建和妇女工作等。

　　3）文化建设指标包括物质层文化、行为层文化、制度层文化、核心层的精神文化等。

　　4）队伍建设指标包括思想政治工作、组织建设工作、作风建设工作、文化建设工作、廉政建设工作及业务能力和培训工作等

　　四、主要措施

　　1、安全生产对标方面

　　1）以安全性评价为抓手，以安全管理评估活动为载体，注重安全生产对标指标体系与年度安全生产目标责任制有效统一。

　　2）借鉴吸收优秀企业安全管理先进经验，改进工作标准和管理制度，实行安全生产风险规避、工程安全质量管理评估等制度，完善违章档案管理，大力开展无违章创建活动，实施“教育、曝光、处罚、整改、分析”反违章工作模式，二类障碍、异常均实现同比降低，电厂本质安全水平持续提升。

　　2、经营管理（市场营销、成本费用）对标方面

　　1）牢固树立全员、全过程、全方位的“大经营”理念。

当前主要突出抓好业主、监理、施工“三大管理网络”的建设和有效运作；随工程建设完工，并在电厂成立和发电投产后，电厂、部门、分部（班组）三个层面则成对标体系建设的主体。

各个阶段均应大力开展对标挖潜、降本增效活动，确保经营管理水平持续提升。

　　2）目前工程建设已近尾声，从经营盈利和效益发挥的长远目标着手，后期电厂运行营运期应作为对标管理的重点。

首先要加强市场营销对标以同心、同德、同廉的“三同”原则为基础，及时把握电力市场信息，积极向电网、政府争取合理的电量计划，努力提高计划兑现率；并认真研究国家和地方政府优惠政策，争取最大社会和经济效益，实施厂与厂之间电价、经济指标、设备指标对标管理。

其次是加强资金管理对标制定资金网络管理办法，认真研究国家金融政策，多渠道、多方式筹集资金，保证工程建设和生产经

　　第四篇、人力资源对标管理工作方案

　　对标提标工作计划

　　人力资源管理对标工作方案

　　根据机制分公司发2011（85号）文件指示精神，本着实事求是、开拓创新的原则，以增强机制分公司综合竞争能力和创新能力为战略目标，特制定此对标工作方案。

　　一、指导思想

　　以科学发展观为指导，切实开展全面对标活动，提高分公司综合管理水平，优化分公司产业结构，突出“提升能力、提升标准、提升效率”，扎实开展对标定位，学先进、赶先进、争先进，进行多方位、多层次、多角度对标。

　　二、对标工作实施措施

（一）、人力资源管理对标工作。

截止11月末，分公司现有管理人员108人，工人岗位529人，50岁以上28人占4％，40-50岁198人占31％，40岁以下411人占65％。

管理人员平均年龄36岁，操作人员平均年龄27岁。

由此可看，职工队伍正趋于年轻化。

文化水平上，大专及以上文化程度144人占23％，中技及高中文化程度424人67％，初中文化程度69人占10％。

2012年，人力资源将通过宣传、招聘、等方式，并大力开展年轻职工的培训工作，通过每月1-2期的培训，加强年轻职工队伍建设，增强年轻职工队伍的文化水平、技能水平。

（由人力资源主管负责，时间为2012年全年）

（二）、职教培训对标工作。

2011年人力资源职教培训26次，执行率达到了100%。

2012年，人力资源将继续按照分公司发展目标及

　　管理配置以下列方式开展培训工作，使职教培训达到100%。

（由人力资源主管及职教干事负责，时间为2012年全年）

　　1、制定全年培训计划、方案。

　　2、组织培训方式。

　　3、制定培训考核方案。

　　4、跟踪调查、总结培训结果。

　　（三）、绩效考核对标工作。

2011年，分公司1-11月人均收入08万元，预计全年达到6万元。

2012年，人力资源将继续完善绩效考核办法，加强绩效考核管理工作，在现有收入的基础上，使职工收入有所提升。

（由人力资源主管及薪酬干事负责，时间为2012年全年）

　　1、生产单位按产值、成本、利润、任务量及其他管理专项考核。

　　2、职能科室按核定人数核定工资基数，效益工资按生产单位的平均效益比例核定。

　　3、辅助单位按定员核定人数，实行定岗定薪。

　　4、完善、加强中层管理考核，细化岗位职责考核内容，量化考核指标，按中层管理岗位的技术含量、工作效率等因素核定考核标准，效益与与考核结果及平均效益挂钩。

　　（四）、人力资源管理制度建设对标工作。

2011年，人力资源在岗位管理、人事管理、劳动纪律管理、薪酬管理、绩效考核管理、职教培训管理、劳动保护及职业健康管理等一系列管理制度上都取得了初步成效。

2012年，人力资源科将根据体系标准，将现有的管理制度完善，使其系统化、规范化。

（由人力资源科全体负责，时间为2012

　　年全年）

　　1、制定2012年人力资源工作计划。

　　2、更新、完善各项人力资源数据。

　　3、健全岗位职责、明确岗位职能。

　　4、制定完善各项管理措施及管理办法。

　　三、对标工作保障措施

　　1、建立长效机制。

及时将对标实践过程中形成的行之有效的措施、手段等适时进行总结，持续改进对标标准，及时修正、完善下一阶段对标活动计划，以循序渐进的方式开展对标工作，推动人力资源管理工作健康持续发展。

　　2、做好宣传发动。

充分调动广大干部职工参与的积极性和创造性,充分利用公示栏、标语等形式，重点宣传“对标”活动的重要意义、主要目的、进展情况和活动中的先进经验、典型事例等，营造良好的舆论氛围。

　　3、强化素质培训。

依托干部培训、业务培训等有效形式，加大培训教育力度，增强责任意识、形象意识、服务意识，切实提高职业道德素养和服务水平。

　　人力资源科

　　二〇一一年十二月十五日

　　第五篇、对标计划

　　对标提标工作计划

　　人力资源部绩效管理对标计划

　　根据公司关于开展内部对标工作的通知，结合公司绩效管理办法和文件精神，促进公司绩效管理工作的科学化、规范化建设，使公司战略得以层层分解和有效落实，全面保证总体发展目标的实现，提升公司与员工的自我管理能力，充分发挥员工的积极性和创造性，带动公司业绩与员工能力共同提升，人力资源部制定以下对标计划对标提标工作计划

　　步骤一（2013年2月份—12月份）各县分公司将市公司下达的经营绩效指标成为各个部室、班组和岗位的关键绩效指标（KPI）；而各部室、班组和岗位的重要工作构成部室、班组和岗位的工作目标（GS），根据不同的岗位，对KPI指标和GS指标设置不同的权重。

　　步骤二（2013年3月份—12月份）根据步骤一确定的权重制定部室绩效合约书，合约书包括KPI指标部分和GS两部分，由各部室在每月25日之前提交下月工作目标计划至县公司经理，经公司经理同意后，各部室参照执行，各部室在每月10日之前提交上月考核结果，经公司经理签字打分后由综合部存档并作为各部室月度绩效考核成绩的重要依据。

　　步骤三（2013年3月份—12月份）根据步骤一确定的权重制定各个班组的绩效合约书，合约书包括KPI指标部分和GS两部分，由各班组在每月25日之前提交下月工作目

　　标计划至部室主任，经部室主任同意后，各班组参照执行，各班组在每月10日之前提交上月考核结果，经部室主任签字打分后由各部室存档并作为各班组月度绩效考核成绩的重要依据。

　　步骤四（2013年3月份—12月份）根据步骤一确定的权重制定各个岗位人员的绩效合约书，合约书包括KPI指标部分和GS两部分，由各岗位人员在每月25日之前提交下月工作目标计划至班组长，经班组长同意后，各岗位人员参照执行，各岗位人员在每月10日之前提交上月考核结果，经班组长签字打分后由各班组存档并作为各岗位人员月度绩效考核成绩的重要依据。

　　步骤五（2013年4月份—12月份）各单位领导及时了解完成情况，对低于时间进度和日常工作中出现问题的部室或班组进行面谈，分析原因，共同制定改进措施。

　　步骤六（2013年4月份—12月份）各单位领导定期开展绩效座谈、研讨会，员工各抒己见，针对工作中的问题和困惑相互沟通，根据绩效管理原则达成共识，提升绩效闭环管理。

在不断的改进完善中提升公司整体绩效。

通过绩效结果同时拉开了优劣绩效员工之间的差距，体现绩效考核激励先进，帮助改进的目的，使员工的满意不断提升。

　　步骤七（2013年5月份—12月份）不定期对班组长以上人员进行绩效管理培训，提升绩效管理水平，各班组建立

　　了绩效墙、学习园地、自我展示等制度，让各班组、员工之间形成比、学、赶、帮、超的良好氛围，发挥了员工的积极性，提升工作能力。

　　第六篇、对标工作计划

　　对标提标工作计划

　　对标工作计划

　　我社区对标工作的指导思想是以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实十七大以来的各项方针政策，严格按照区委书记郭建发同志关于“转型跨越打造不锈钢城，对标一流建设傅山故里”的讲话要求，根据我社区实际，以加快发展为主题，加强政治文明、精神文明和物质文明建设，促进经济和社会各项事业全面健康协调发展，努力把我社区建设成为一个经济繁荣、社会文明进步的现代化和谐社区。

为此我社区特做如下规划

　　在推进社区党的建设方面，我社区要向好的村、社区学习，汲取其开展党务工作的优秀经验，在今后的党务工作中，继续开展党务各项工作，搞好创先争优活动，带领社区党员围绕城乡清洁工作进行义务劳动，努力提高我支部学以致用的能力、服务大局的能力、高效执行的能力、干事创业的能力和拒腐防变的能力。

　　结合郭建发书记讲话中的“四大重点工程”，重点抓