品质部组织架构调整方案新.docx
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品质部组织架构调整方案新
【品质部组织架构调整方案】
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木
八、、
一.目前人员配置概述及分析
目前品质部检验人员共6人，管理人员2人，其中有1人检验人员已提出辞职,2人为2月份新入职的员工，工作技能相对较欠缺。
从目前的工作需求来看，在不包含已提出辞职的人员，至少还需配置4人，才能满足目前品质部的正常工作分配。
目前的工作分配明细如下表：
编号
入职时间
所在岗位
具体工作容
1
宽军
2
杰
3
黄大权
跟线
非标玻璃全验（跟线）
4
邓锐智
跟线
非标玻璃全验（跟线）
5
扬
IQC
零配件检验（五金、塑胶）
6
叶建荣
IQC
石基、包材
7
董青原
IQC
铝材检验（跟线）
8
邓春娇
胶条配单
从以上的工作分配来看，QC的职能分配并没有涵盖到整个公司的品质管控系统，且我认为个别岗位的QC职责实际与本身QC的职责是有较大偏差的，人划分在品质部，但并没有起到及发挥一个QC人员本身职能与作用。
就如配置胶条、石基及玻璃全检我认为就是一个较好的例子。
另外，目前的工作分配只涵盖到IQC岗位，甚至涵盖的检验围也是不全面的，特别是包材，玻璃、五金配件等这些常规性物料，在没有经过IQC进料检验的情况下直接投产，认为在生产前进行“全检”一下就可以发现不良的做法，不仅给生产及后工序检验带来了较大的困扰和压力，也从一定程度上延长了产品的交货时间。
没有真正地起到预防和控制作用，反而给客诉带来了可乘之机。
word教育资料
.工作调整建议
目前，对于由QC来担任全检岗位及配单（胶条），我认为不太合理。
首先，QC的职责我认为是负起监督、监管及抽检的责任，如果由QC来负责全检，那么就从主观上默认了QC的全检职能，不仅提高了质量成本，也会对本身参与生产的一线人员的质量及责任意识更加的松懈。
所以，我认为职能的转变和职责的调整是改变目前生产投诉率高的重点，不能从主观上提倡由QC负责全检的事实，
并不是只有QC就能检验和发现问题，也不是非要QC才能做这个全检及配胶条的岗位，而是要从根本上转变生产一线管理人员、操作人员的质量观念、责任观念及全局观念，培养及挖掘一线人员的综合技能，把合适的人员放到合适的位置。
才能发挥其真正地价值和作用，也方可实现质量稳定，追求质量和效率平衡。
其次，鉴于目前的客诉件数较多，我认为要从根本上杜绝及减少此问题，不仅仅是要建立和健全品质管控机制，使每一个岗位有机并且有效地结合起来，也必须从岗位的实际需求及工作量出发，配置相应的人员予以管控和监督。
从根本上转变和调整目前传统的工作模式，特别是品质管控部分，我认为我们不能还停留在“品质是检出来的”思维模式上，必须要从职能上真正调整和扭转品质人员的工作职能，由“检验控制”向“预防控制”转变和推进，设置合理有效地质量管控流程，从源头（供应商开发、评价、选择）开始抓起，安外揽，推进全面质量化管理理念，设置和优化现有的管理流程、工作流程，删繁就简，形成标准化
的管理文件；并结合工作实际，明确各岗位、各工序的管控要点、难点，特别是岗位与岗位间的配合，工序与工序间的衔接工作，我认为需要花更多的时间和精力去梳理。
一步一个脚印，要真正把ISO质量管理体系作为提升企业管理水平及企业竞争力的有力平台，找对切入点，确切把ISO质量管理体系容落实和贯彻下去，而不是形同虚设。
这样不仅“劳民伤财”，反而会给目前的工作带来了极大的困扰和阻碍。
另外，我始终认为做好质量管理的基础是系统，而使整个系统有效落实和贯
彻的基础是执行力和标准，只有落到实处，才能体现出管理效益，也才能更好地
促进和提升我司的质量文化建设。
但质量管理工作不是靠一个部门或一个人去推
动，是需要每一个人都参与其中，集思广益、各尽其能，每一个部门、每一个岗
位、每一个人员都能发挥应有的作用和价值，由始至终，形成一个循环圈。
这样
才能把质量管理工作做仔细，做规，做到位。
3.部门及岗位职能规划
3.1品质部部门职能规划:
立口质品nJ咅
分类
序号
责职部
拟・
审
决・
每天
每周
每月
每季
半年
每年
每批
即时
平时
量划质策
评杈审
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控监品
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质量
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制控与督监
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□
3.2岗位职能规划
321品质部主管工作职能见下表:
位岗
部质品nJ咅管主质品
验检品
分类
序号
容作工
拟・
审・
决・
每天
每周
每月
每季
半年
母年
每批
即时
平时
V
体系
制度
^1
进改与核审善
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品督
工
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工
工
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工
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日常
工作
6
工
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证验合
工
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•1
部
工
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品产署签
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查检性规作操员检
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工
上
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旦
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完
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□
□
v
□
监总>造制
322经理助理工作职能见下表:
部质品nJ咅
品/（\证保
>品
分类
序号
容作工
拟・
审
决・
每天
每周
每月
每季
半年
每年
每批
即时
平时
「
品量质实落
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2
量测验检
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导指戡一稽制
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督监
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V
10
定判豊质的品产品产
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口"格合不
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一r放急紧
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杈审优质
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V
V
V
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14
质量工作总结与汇报
V
V
V
V
V
15
参加工作例会
V
V
16
完成上级临时交办任务
V
V
直接上属
制造总监
直接下属
323IQC（进料检验）工作职能见下表:
位岗
部质品nJ咅
C0
分类
序号
容作工
拟・
审・
决・
母天
母周
每月
每季
半年
母年
母批
即时
平时
^1
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丄
等品样规求要纸图
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3
外包的品
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集收自d关相品
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踪追与认确果效的善改常异
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工
完
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第一职务
直接上属品质主管理人
324IPQC（巡检）作职能见下表:
位岗
部质品nJRH咅
CQ
P
检巡产生
分类
序号
容作工
拟
审・
决
每天
每周
每月
每季
半年
每年
每批
即时
平时
丄
□
□
二
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□
□
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□
2
等品样规求要纸图
v
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、寸尺外包的品产线在
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验检量质的品
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程伸录记
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签标品良不/（\良不
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1
品成半对
□
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□
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丄
□
J
15
当5M发生变动后再次进行首末件确认（首件检验记录表）
V
V
16
填写质量检验日报表
V
V
17
5S实施与维护
V
V
18
参加培训及工作例会
V
V
19
完成上级临时交办任务
V
V
直接上属
品质主管
第一职务
代理人
325FQC（成品检验）工作职能见下表:
位岗
部质品nJ咅
CQF
验检品成
分类
序号
容作工
拟
审・
决・
每天
每周
每月
每季
半年
每年
每批
即时
平时
^1
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I
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等品样准标求要纸图
二
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匕匕厶冃性观外寸尺/（\验检品
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□
工
5
完
□
□
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匚
□
□
□
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二
□
管主质品
一人第里作毋工彳
326OQC（出货检验）工作职能见下表:
位岗
部质品nJ咅
CQO
验检货出
分类
序号
容作工
拟
审・
决・
每天
每周
每月
每季
半年
每年
每批
即时
平时
—
*,数检号编
*,数认确品产对
货>出等照号依编
V
V
丄
标
二
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二
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L
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L
□
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1
□
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□
□
U
n
□
□
丄
□
J
11
定期对库存产品的品质状况确认，督导库存产品先进先出
V
V
12
对出货、上货产品的确认，确保无出错或包装损坏
V
V
13
填写质量检验日报表
V
V
14
5S实施
V
V
15
参加培训及工作例会
V
V
16
完成上级临时交办任务
V
V
直接上属
品质主管
工作第一
代理人
4.新组织架构确定
根据目前的岗位需求及工作需要，品质部检验人员初步编制为9人，管理人员
为2人。
具体调整方案及工作细则如下:
职位
编制
实际
差额
工作岗位
工作容
备注
主管「
1
1
0
部门管理
部门规划、质量策划等
经理助理
1
1
0
品质保证
IQC
3
0
0
包材及石基检验
铝材及玻璃检验
五金、塑胶检验
IPQC
4
0
3
机加工车间
机加工检验
五金车间
五金件检验
玻璃组
玻璃组检验
灌包组
灌包组检验
FQC
1
0
0
成品包装
成品检验
OQC
1
0
0
成品入、岀库
出货检验
品质部人员配置及组织架构图如下所示:
5.后续工作开展规划
如附件【品质部2013年度工作开展计划表】
6.相关意见和建议
通过这几天的学习和观摩，对公司的整体运营及管理状况有了较深入的了解和认识。
俗话说：
“房子牢不牢，根基最重要”，“根基”是衡量房子牢固的标准，而作为企业而言，良好的“根基”是决定企业是否可以持续发展的根本，这个根基就是指系统。
系统是促进和指导企业迈向流程化、规化、制度化管理地基石，基础打不好，企业总体素质提不高，企业的生存空间就会越来越小；而从管理的角度而言，没有完善的系统，很多资源就会被忽视、浪费，工作流程反应缓慢，整体效率提不高。
大家只是凭习惯和经验去做事，久而久之，就会形成一种散慢的工作风气。
所以，就我们公司而言，我认为目前最大的管理瓶颈归根究底还是“系统”，而这个“系统”就是指ISO质量管理体系，实际上如果真的质量管理体系这个系统做好了，所有部门、岗位的工作都是围绕这个系统展开和推进的，不会造成脱节，更不会有冲突。
我整体审视了一下，我们的系统工作实际上还仅仅停留在表面，很多程序有，但是缺乏指导性和可操作性，甚至二阶和三阶文件混淆，管理混乱。
我的想法是，文件不一定要多，但是一定要把工作容覆盖到位，实际上按照ISO9001体系六大要素（文件控制、记录控制、部审核、不合格品控制、纠正措施控制、预防措施控制）建立必要的文件体系即可，我发现我们的很多文件容都是重复的，所以在福瑞听到最多的一句话就是“福瑞不缺文件制度，不缺文件，缺的是执行力”，那么为什么会这样呢？
我想主要有以下几个原因：
第一.从高层管理到中基层管理，再到一线员工对质量管理体系这个“系统”
所包含的容及推行的意义缺乏理性的认识和理解，觉得可有可无，形
式王义。
第二.没有结合实际的工作现状及工作需要去制定相应的标准和流程，也就是说实际和标准落差较大，执行不下去；要知道标准建立的核心往往是基于现状，却又超越现状的基础上形成的。
第三.缺乏实际的推广和操作经验。
第四.缺乏坚持的恒心和毅力，觉得短时间没有效益，或者觉得太繁琐，还保持和停留在旧的管理思维上，缺乏改革的理念和意识。
综合上述，我始终认为，促进企业可持续发展的关键是改革，思维的改革、观念和理念的改革，以及基础设施和软件的改革，只有从根本认识企业改革的重要性和必要性，打破现状，改变传统的管理思维和理念，企业才能走出管理困境。
特别是在当前市场竞争激励的大环境下，企业要想提升生存空间，降低运营成本,在激烈地竞争中争得一席之地，仅仅觉得“有订单”是远远不够的，基础还是改革，不改革就会面临“死亡”。
所以，也只有狠抓并落实基础管理，才能谈大方向的东西，从流程优化、标准建立、资源整合再到现场管理，使每一位员工都参与到企业的管理活动中来，提出合理化的建议，才能改善企业部的各项薄弱环节，提高企业机体和人员素质，营造积极向上的企业文化，从而进一步促进和提高公司的管理水平及市场竞争力，减少和降低不必要的资源浪费和损失。
•相关问题汇总及改善:
序号
问题类别
问题点描述
建议改善措施
1
包装问题
产品包装无包装标准，很随意，无标准。
我想是造成破损的主因
建议针对每一款产品建立包装作业指导书，并
针对每一款产品建立包装说明书。
岀货上货环节动作过大，另外经常发现包装带断裂，给客诉造成隐患
1.建立上货标准，规上货及出货动作
2.运输带需要进一步改进，减小上下货的弧度，另外，需要
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