标杆管理法企业追求卓越的方法Word文档下载推荐.docx
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一、追求卓越
标竿管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。
会被其它企业选中来进行效法学习的组织，就标竿管理的主题而言，绝对是卓越超群的。
之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其它企业学习模仿的对象。
这样的学习之所以可行，是因为所谓的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。
举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。
因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。
如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或许可以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较，分析是否有哪些作法可以实行到自己的组织中好让自己可以做得更好。
这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标竿管理的精神。
二、流程再造
标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造。
乍看之下，标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。
但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。
一般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标竿管理。
在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标竿管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项予以强化。
从这角度来看，标竿管理探讨的范畴远较竞争者分析来的深入。
它强调的是追本溯源，去深度思考在作业流程中究竟是哪一个组件的差异会造成产品或服务品质会有如此的差距，并且积极去重新设计流程以弥补这样的差距。
也就是将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式或是工作流程而非产品或服务本身。
「将焦点放在过程上而不是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。
三、持续改善
所有管理工具都是在寻求提振组织绩效的方法，而标竿管理与其它的管理工具最大的不同之处，就在于标竿管理特别强调「持续」改善的观念。
在接下来的说明中我们将会提到标竿管理具有循环再生特性的流程，这个循环的特性说明了标竿管理不是一个短期的活动，也不是一次就完成的活动。
只有在较长期的架构之下，所得到的信息才会更具价值。
任何实行标竿管理的企业如果只将它视为一个项目或是单一的事件，那很遗憾的，这个企业所能从标竿管理活动中得到的获益也仅是有限的改进。
绝对远远不及那些已将标竿学习融入体系，视为企业经营活动之一的组织。
「追求完美的过程是永无止境的」，这是任何一个想要藉由标竿管理来提升绩效，臻于卓越的企业都必须体认到的事实。
如果我们能够将标竿管理的对象视为一个移动的标靶，那我们就能够体会到为何标竿管理会是一段必须持续的过程。
举个例子来说，当某个公司成功的进行完一次标竿管理项目后，由绩效衡量指针也明显的看出实行后丰硕的成果。
如果这间公司就心满意足的到此告一段落，那它的进步也就到此结束了。
但是，如果这间公司能够再选择其它的学习主题、对象继续进行一次标竿管理活动，我们可以相信，它的绩效绝对能够更上一层楼。
我们必须了解到「顾客是越来越挑剔的」。
每当我们的表现比以前更好时，顾客的期望就会跟着提高。
所以，不管我们有多好，我们都必须更好。
除此之外，持续进行最佳作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式。
使企业不致于闭门造车，跟不上知识的潮流。
四、创造优势
标竿管理是企业创造竞争性优势的快捷方式，原因来自于下列几点：
1.帮助进行策略性定位：
企业想要建立竞争优势首先必须进行策略规划。
进行策略规划的基础在于了解竞争情势，然而必须先搜集充分的信息才能帮助企业做好竞争分析。
标竿管理本身即为一种搜集信息的过程，不论是本身或是竞争者的信息都是标竿管理着重的焦点。
若进行标竿管理计画的对象是本身所处行业内的佼佼者的话，则搜集到的信息的除了自己与标竿企业的作业方式外，自然也会包括目前的产业内竞争形势的优劣势分析。
企业透过标竿管理可以更明了本身与产业中其它竞争对手之间的绩效差距。
因此，标竿管理可以协助企业进行本身的策略性定位。
2.塑造本身的核心能力：
企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，这种能力可以称之为核心能力。
标竿管理有助于企业去强化自身的资源基础，发展本身的核心能力。
原因就在于标竿管理的重点不仅在于了解标竿企业到底生产或提供了什幺（What）比我们还要好的产品或服务，更重要的是去了解这项产品或服务是如何（How）被设计、制造或提供的。
如果一个企业能够彻底的分析这样一个最佳作业方式所提供的信息，并且经过内化（internalization）吸收（assimilate），成功的转换应用到自己的组织内，发展出一套独特的作法与技术（know-how），就可以塑造出本身的核心能力，为企业创造竞争性优势。
这样的思考逻辑可以用以下的示意图来表示。
《示意图说明》传统的竞争者分析只注重竞争对手到底生产或提供了什幺（What）比我们还要好的产品或服务，而标竿管理的重点更进一步深入去了解这项产品或服务是如何（How）被设计、制造或提供的。
如果一个组织能够成功的转换（不同于抄袭模仿）最佳作业典范到本身的工作流程内，就等于是强化了组织的内隐技术，便可以为组织发展出核心能力，创造竞争性优势。
3、来，学习性组织（learningorganization）的观念一直被强调，并被视为企业创造竞争性优势的重要因素。
原因就在于企业的学习能力将是未来环境发生不连续变动时的生存关键。
学习性组织有一个很重要的观念就是要组织跳出内部的藩篱，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来刺激组织的变革。
这与标竿管理的观念可以说是完全吻合的。
除此之外，标竿管理所提倡的「到外界看看他人的作法」还有助于激发企业经营的创意，给予企业思考不同经营方式的机会。
另外，对于那些将标竿管理视为全体员工日常工作的一部份的企业（如:
Xerox）而言，由员工自行决定主题来主动进行标竿管理的方式便如同企业无时不刻处于脱胎换骨的蜕变中。
因此，标竿管理可以帮助企业强化本身的学习能力，甚至引领企业发展成学习性组织，使企业更能掌握环境的脉动。
基于标竿标竿管理具有以上众多的优点，因此我们特别推荐标竿标竿管理来作为企业最应立即实行的管理工具。
第二部份何谓标竿管理
一般企业在运作的过程中最常问的问题莫过于「我们做的如何？
」，而接下来所必须问的另一个问题便是「要跟谁比较？
」。
在此有两个方向可以提供这个问题的答案。
一个方向是与这个企业过去的绩效相比较:
“今年的利润是否比去年高？
”;
“这个月的产量是否比上个月高？
”等等诸如此类的比较。
但是，这样的回答往往无法令人满意，因为光与自己过去的绩效相比犹如画地自限、井底之蛙，无法给予这个问题完整而全貌的回答。
唯有从另一个方向思考，也就是与其它拥有类似作业方式且表现杰出的组织比较，分析彼此间展现出的成果差异，才有办法真正深入这个问题的核心。
而这正是标竿管理。
何谓标竿？
所谓的标竿（benchmark）最早指的是地理研究中用来测量相对距离前所必须先决定的某个参考点。
在品质改善辞典中，标竿指的是同侪中最好（best-in-class）的成就（achievement）。
这样的成就会成为其它拥有相似作业流程的企业作为参考学习的典范。
何谓标竿管理流程？
标竿管理是一项透过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，透过持续改善来强化本身的竞争优势。
根据美国生产力与品质中心（APQC）对标竿管理的定义如下：
「标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。
」由以上的定义我们可以知道，所谓的标竿管理就是先决定出某些企业功能领域（例如生产、行销、财务、服务…等等）的绩效衡量标准，然后再去寻求在这些特定的领域内表现卓然有成的其它组织，比较企业本身与这些标竿组织之间的绩效差距，并透过分析转换其作业流程的作法来达到改善绩效，缩短差距的目的。
也就是以一种系统化、架构化的方式来持续寻求最佳作业典范，并将其作为学习对象，汲取对方精华的过程。
目的在使企业能够藉此过程有效的提升营运绩效，以祈与最佳作业典范并驾齐驱，甚至凌驾其上。
第三部份为何要进行标竿管理
「将焦点放在过程上而不是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。
3.近年来，学习性组织（learningorganization）的观念一直被强调，并被视为企业创造竞争性优势的重要因素。
第四部份标杆学习的类型
跳脱框框的思维模式
上面的图形可以说明标竿管理在选取学习对象时的思考架构。
它表现出来的正是「跳脱框框之外思考」的态度。
先从企业内部的自我检视开始，进而去了解竞争对手或是产业领导者的作法乃至于对不同产业领域中的佼佼者去关照学习，最后甚至寻求世界级的作业典范来整合最佳实务到自身的流程之中。
如此攀越一座又一座的山峰以期超越颠峰达到登峰造极的境界。
然而，对一般的企业而言，当然不必刻意直接去追寻最顶尖的目标。
比较实际的作法是，只要任何比目前本身的还要好的作业方式就可以作为典范来学习，相信它们都可以提供企业具参考价值的信息。
一般来说，根据学习目标（goals）或标的（target）的不同，可以将标竿管理分为以下三种类型。
一、内部性标竿管理（InternalBenchmarking）
大多数的多角化或是跨国性企业都会有数间分公司或是事业单位分布在不同的地点。
因此可能会有许多性质相似的企业功能在不同的单位中运作。
那这些组织便可以由进行内部作业方式的比较来开始他们的标竿管理活动。
当然不可能认为经由企业内部检视就可以发现「最佳作业典范」。
但这却比较容易作为一个起点，跨出进行改善的第一步。
企业进行内部性标竿研究的目的在于发现组织内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不同点。
另外，除了比较这些企业经营的关键成功因素外，也可以进一步去分析未来可能需要与外部企业进行比较的作业项目。
因此，内部性标竿研究可以帮助企业去定义外部标竿管理的明确范围与主题。
内部性标竿管理是假设组织内某部门的工作流程比其它部门更具绩效，可以将这个部门的作法当作其它部门的规臬。
至于这个最具绩效的部门可以由组织内部的绩效指针的衡量结果来寻求。
内部性标竿管理的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的「翻译」便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（datagaps）的问题。
此外也不需考虑涉及企业机密的麻烦。
另外，在分化程度过高的企业内，内部标竿管理还可以促进事业单位或部门间的沟通。
但是内部标竿管理的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。
并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。
另外若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。
二、竞争性标竿管理（CompetitiveBenchmarking）
竞争性标竿管理主要在将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的—工作流程与自己本身做比较。
通常企业进行竞争标竿管理活动的主要目的在于专注焦点在彼此间的差距，所谓：
「知己知彼，百战不殆」。
尽管竞争对手的作业方式并不见得是行业内的最佳作业典范，但透过竞争性标竿管理活动所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响你的目标市场。
因此竞争标竿信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助。
除此之外，竞争性标竿管理比起传统的竞争商情搜集更能让企业有系统的去分析竞争对手与产业环境。
因此，在美国的企业界中，对直接竞争者进行标竿研究是最普遍的一种标竿管理方式。
对许多将标竿管理当成是一种竞争策略工具的企业而言，任何与营运有关的重要项目只要是可以与竞争对手比较的都会去进行标竿研究。
除了信息极具竞争价值之外，竞争标竿管理的另一优点与内部标竿管理相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。
一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。
所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。
但竞争标竿管理的最大缺点则是相关信息搜集困难。
尽管如此，仍然可以透过一些较好的信息收集方式来尝试着去做。
很重要的一点是必须向对方强调这是一个找寻最佳作业典范的过程。
对方或许正急切于改善本身的产品品质或服务方式来提升营运绩效。
因此，对方或许会对「找寻最佳作业典范」这个议题或是你本身的作业方式感兴趣而愿意与你进行信息交换。
藉由双方互惠的方式，比较容易达成信息搜集的目的。
另外也可以透过第三者（thethirdparty）来获取信息。
例如以同业公会团体的名义成立信息交流协会来共蒙其利，如美国的「电信业标竿管理协会」就是一个竞争对手互相合作的例子。
另外也可以用匿名的方式来委托管理顾问公司进行调查。
三、功能/通用性标竿管理（Functional/GenericBenchmarking）
除了专注在直接竞争对手的作法外，企业还可以将眼光拉离现存的产业中，去看看外部其它产业领导者的作业方式，分析它们之所以能获得领导地位的原因，找出它们成功的关键流程，并且尝试去整合这些最佳作业典范到自身的流程内。
事实上，只专注在竞争者作业方式的排外性标竿研究反而会对组织本身追求最佳作业典范带来障碍。
如果能够广泛的对于那些产业领导者或是在某些领域内表现杰出的企业进行学习，不论其处于何种产业中，那会对组织更大的帮助。
所谓的功能性标竿管理就是如同上述的观念，寻求在某些领域表现杰出卓越的企业作为学习的模范，不论其处于何种产业。
这些领域可以是所有的企业功能甚至任何的企业活动。
换句话说，学习对象的选择完全以标竿企业在发挥企业功能时的绩效表现为唯一的考虑，不在乎其所处产业、企业规模或是营业额等等其它因素。
这也是为什幺用「功能」这个词来代表这种形式的标竿管理。
另外也有一些专家会以「通用」（generic）这个术语代替「功能」这个名词来描述这类的标竿管理活动。
它代表的涵义是专注焦点在学习优秀的作业流程而不论其存在于哪个行业或哪个产业之中。
例如全录公司向宾恩邮购公司（L.L.Bean）学习其订单处理与仓储作业流程就是一种通用性标竿管理。
功能性标竿管理最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。
这种「跳脱框框」的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。
来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。
一个企业在自身的产业环境中运作久了以后，由于太熟悉整个产业的运作方式，反而容易变得安逸而自满。
唯有来自于本身产业外的刺激，才能改变这些企业的组织习性甚至重新塑造组织文化。
功能性标竿管理的另外一个优点是容易寻求到「真正的」最佳作业典范。
毕竟「人外有人，天外有天」，当你将视野将自身产业拓展到全台湾甚至全世界的所有顶尖企业时，你或许会发现自己原本以为脚下踩的那座高山，在别人看来不过是个小丘罢了。
因此，改善的过程是永无止境的。
只要能够以这样积极的态度来进行标竿管理，我相信进步的空间是相当宽广的。
另外，功能性标竿管理还可以协助企业随时掌握最新的经营方式，透过持续性的标竿调查活动，企业可以确保自己永远紧跟在全球顶尖企业的脚步之后，甚至藉由如此持续强化本身实力的过程，甚至有一天能超越标竿企业，成为他人学习效法的最佳作业典范。
功能性标竿管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。
当然除非成本耗费太高，较细节的具体流程还是建议最好安排当面参访以确保信息的信度、效度及时效性。
另外，由于双方所处产业可能迥然不同，如果要学习其它产业的作法，可能要花上较大的心力在流程的比较以及典范的移转上。
虽然如此，由于功能性标竿管理可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。
第五部份学习流程
如同前述所言，标竿学习是一项非常正式化且透过一贯基本步骤来追求卓越的过程具有完整架构且持续不断的学习过程。
因此很合理的，这个过程一定有某些既定的步骤或是流程模型来引导整个计划的实行。
由于标竿学习这项管理工具在国外已有十多年的历史了，自然已发展出各种不同的流程模型，例如全录的十步骤流程、AT＆T的十二步骤流程、IBM的十四步骤流程。
但是基本上，尽管这些流程模型
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