人力资源重点讲解及总结.docx
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人力资源重点讲解及总结
第一章 绪论
一、人力资源的概念：
从内涵上指，能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。
它应包括数量和质量两个方面。
二、人力资源的特点：
1、不可剥夺性 是最根本的特征 2、时代性3、时效性 4、生物性 人的最基本的生存需要5、能动性 6、再生性 7、增值性
三、人力资源管理的概念：
宏观：
是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。
微观：
是特定组织的人力资源管理。
人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。
四、人力资源管理的含义：
1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织战略服务。
2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。
3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。
4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。
5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。
6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。
五、人力资源管理的目标（简答）1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。
2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
六、人力资源管理的功能：
1、获取 2、整合3、保持 4、开发 5、控制与调整
七、人力资源管理的活动领域：
1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划3、招募与甄选
4、培训与开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利
八、人力资源管理的四种模式：
第一种：
产业模式第二种：
投资模式第三种：
参与模式第四种；高灵活性模式
人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：
初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。
一、初级阶段：
这一阶段的管理中心：
是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。
二、人事管理阶段：
以工作为中心三、人力资源管理阶段：
人与工作的相互适应四、战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略的高度
20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。
舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。
累积型：
以终身雇佣为原则 效用型：
以个人为基础的薪酬。
协助型：
介于积累型和效用型战略之间。
五、人力资源战略的特征：
1、人力资源战略提出总体方向。
2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。
3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种：
1、整体型 这是人力资源战略制定的首选方法。
（单选）
2、双向的 3、独立型 目前最为常见的实施方法（单选）
一、人力资源管理面临的现实挑战（简答）
1、经济全球化的冲击 2、多元文化融合与冲突3、信息技术全面渗透 4、人才的激烈争夺
二、人力资源管理的发展趋势（简答）
1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁3、直线管理部门承担人力资源管理的职责 4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
人才租赁：
是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。
变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。
三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力
1、经营能力 2、专业技术知识与能力 3、变革管理能力 4、综合能力
第二章 工作分析
1、古代的工作分析思想 工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代2、近代的工作分析思想 现代工作分析思想起源于美国。
主要贡献是：
①寻找最佳的工作方法。
②采用物质刺激来维持工人的积极性。
1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。
第一部分即个人层面的相关概念：
要素→任务→职责→职位→职务→职业→职业生涯（横向）
第二部分即组织层面的相关概念：
职组、职系（横向）； 职等、职级（纵向）
要素：
是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。
任务：
是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。
职责：
是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。
职位：
有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。
职务：
是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。
职业：
是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。
职业生涯：
指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。
职级：
是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
职等：
是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
工作分析：
是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。
职位说明书：
包括两大部分工作描述和工作规范。
工作分析八个要素：
：
谁从事此项工作，责任人是谁 ：
该项工作内容是什么，承担哪些责任：
客户（包括外部客户和内部客户） ：
工作的目的是什么：
时间要求 ：
地点、环境：
工作的程序 ：
支付的费用、报酬（成本）
工作分析的意义：
①为人力资源管理各项功能决策提供基础。
②通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
③通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。
④通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
⑤科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
工作分析的作用：
①人力资源规划 ②招聘与甄选③员工的任用与配置④培训 ⑤绩效评估 ⑥薪酬设计 ⑦职业生涯设计
工作分析原则：
1、目的原则 2、职位原则 3、参与原则 4、经济原则5、系统原则 6、动态原则
工作分析方法：
1、观察法 最简单的应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。
在运用观察法时需要注意以下几个原则：
①稳定原则；②信任原则；③隐蔽原则；④详尽原则；⑤代表原则；⑥沟通原则。
2、访谈法 经常用的运用时需要把握几个原则：
①尊重原则；②互动原则；③倾听原则。
3、问卷法 4、写实法 5、参与法
收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷法等。
工作分析流程：
准备阶段→收集信息→分析阶段（整个的核心）→描述阶段→运用阶段→反馈调整
分析阶段包括四个方面的分析：
①工作名称分析；②工作规范分析；③工作环境分析；④从事工作条件分析。
结构化工作分析法一般采用问卷形式，最大的特点利用计算机来对工作的信息进行定量分析
功能性工作分析法：
功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。
职位分析问卷法（）缺点：
1没有对职位的特定工作进行描述2可读性不强3花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐
美国劳工部工作分析程序：
是由美国劳工部采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。
它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。
工作说明书：
工作说明要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。
在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：
1、获得最高管理层的支持2、明确工作说明书对管理的重要性3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
工作规范：
是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。
工作设计的三点内容：
一、工作轮换二、工作扩大化，横向扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。
三、工作丰富化 ，纵向发展1、任务组合2、建构自然的工作单元 3、建立员工一客户关系 4、纵向的工作负荷 5、开通信息反馈渠道
第三章 人力资源规划
人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。
人力资源规划的定义：
1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。
2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需要
人力资源规划狭义定义包含三个含义：
1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。
人力资源规划的目标：
总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。
人力资源规划应解决的基本问题：
1、组织人力资源现状、数量、质量、结构2、组织为实现战略目标对人力资源的要求3、如何进行人力资源的预测4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
人力资源规划的作用主要表现在：
1、是组织战略规划的核心部分 2、是组织适应动态发展需要的重要条件3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4、有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资）5、有助于调动员工的积极性
人力资源规划分为：
1、长期规划5-10年抽象 2、中期规划，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。
3、短期规划，是1-3年
人力资源规划包括的内容：
1、岗位职务规划组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。
2、人员配置规划（包括：
①人力分配规划；②晋升规划；③调配规划；④招聘规划；⑤退休解聘规划）3、人员补充规划4、教育培训规划5、薪酬激励规划6、职业生涯规划
人力资源规划的原则：
1、兼顾性原则 2、合法性原则 3、实效性原则 4、发展性原则
人力资源规划的流程：
1、划分析阶段 2、制定阶段 3、评估阶段
人力资源需求预测：
是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。
影响组织人力资源需求的因素有：
1、组织外部环境因素2、组织内部因素，组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素3、人力资源自身因素
人力资源需求预测分为（确定人力资源需求的程序）：
1、现实人力资源需求预测
2、未来人力资源需求预测3、未来流失人力资源预测
人力资源需求的预测方法：
1、德尔菲（）法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式2、经验判断法，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。
此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。
3、趋势分析法4、比率分析法5、散点分析法6、回归预测法（）定量预测技术7、计算机预测法
影响人力资源供给的因素可以分为两大类：
1、地区性因素（具体）2、全国性因素（宏观）
组织人力资源供给来自两个方面：
组织内部和组织外部。
组织人力资源供给预测包括：
组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。
人力资源预测一般先进行组织内部供给预测，在进行组织内部人力资源供给预测时，需要详细的评估组织内部现有人力资源状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。
组织内部人力资源供给预测的内容包括：
1、预测组内部人力资源状态 2、关于组织内部人力资源运动模式的分析
人力资源内部供给预测的常用方法：
①管理者继任模型②马尔科夫法③档案资料分析。
组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点：
1、为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。
2、外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。
3、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。
人力资源的供求调节
在完成对组织人员需求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：
1、供求平衡 是人力资源主要追求和达到的目标
2、供不应求 3、供大于求 采取的政策和措施有：
①重新安置②裁员③降低人工成本。
暂时解雇、减少工作时间、工作分担、降低工资等这些都是西方市场组织通常采用的办法。
人力资源信息系统是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。
建立人力资源信息系统的步骤：
1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库。
2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统。
3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。
4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。
5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。
人力资源信息系统的内容有：
1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。
2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。
3）组织内部现有的人力资源信息。
组织内部人力资源信息的内容有：
1）工作信息2）员工信息
组织外部人力资源信息的内容有：
1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息；2、劳动力市场信息；3、技术信息；4、政策法规信息。
人力资源信息系统的功能有：
1、为组织战略的制定提供人力资源数据； 2、为人事决策提供信息支持；3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息； 4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
建立人力资源信息系统时应注意的事项：
1、组织整体发展战略及现有的规模；2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量；4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。
弹性人力资源规划定义：
弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。
充分体现弹性（建立弹性人力资源规划的意义）
1）评估2）核心人力资源3）预备性支援人员4）临时人员储备计划
第四章 人员招募、甄选与录用
人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。
人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。
提高招募的有效性：
提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：
1） 吸引足够多的求职者 2）选择适宜的招募渠道 3）组建一支称职的招募队伍
招募的基本流程：
1、对空缺职位进行职位分析 2、确定基本的招募方案 3、拟定招募简章、发布招募信息
人员招募渠道的类别：
1、外部招募 2、内部招募
外部招募：
渠道包括校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职。
内部招募：
国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。
1、内部招募的优点：
①得到升迁的员工的工作积极性和工作绩效都会提高。
②内部员工比较理解企业的情况，离职的可能性也比较小。
③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度④充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
2、内部招募的缺点：
①不利于创新思想和新政策的贯彻和执行 ②没有得到提拔的应征者会不满，需要做解释和鼓励的工作。
③当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪④浪费时间⑤损害员工的积极性。
3、内部提升人员需具备的条件：
1）企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度2）企业文化鼓励员工个人不断上进
3）系统和完善人员晋升和提拔制度
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，远用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。
人员甄选的意义：
员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。
人员甄选的方法：
简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。
为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作：
1、阅读工作规范和职位说明书；2评价求职申请表；3、设计面试提纲4、拟定面试评价表；5、面试过程的控制； 6、面试结果的处理；7、常见的面试错误
录用决策是招募过程的一个总结，是给招募工作划的一个句号。
人员录用的过程：
1）背景调查 2）体检 3）做出录用决策 4）通知应聘者 5）签订试用合同或聘用合同
第五章 人员测评方法
人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。
它通达多种科学的方法对人员进行测量和评价。
人员测评的功能：
1、甄别和评定功能。
2、诊断和反馈功能 3、预测功能
人才测评最主要的作用：
为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。
还能配置人才资源、推动人才开发、调节人才市场。
人员测评的理论基础：
1）人员测评得以实施的原因：
人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性2）人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段
测评过程的主要衡量指标：
1、误差2、信度 复本信度、重测信度、评分者信度3、效度
4、效度与信度的比较 5、项目分析 6、常模
测评的类型按测评目的和用途分为：
1、选拔性测评
特点：
1、整个测评强调区分性质。
2、测评过程强调客观性。
3、结果可是分数也可是等级。
基本原测：
1、公正性；2、差异性；3、准确性；4、可比性）
2、配置性测评3、开发性测评 4、断性测评5、鉴定性测评原则（1、全面性原则2、充足性原则 3、权威性原则。
）
测评内容的确定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。
测评内容常用的维度：
1）身体素质 2）心理素质 3）文化素质 4）技能素质。
5）能力素质。
测评内容的筛选时注意以下原则：
1相关原则2明确原则3科学原则4独立原则5实用原则
测评内容的操作化：
是指把测评内容转化为可以测理的指标的过程。
测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。
测评内容是人员测评体系的基础，测评要素是测评内容的分解，测评指标是可以用来观察和操作的项目，评分标准是具体操作中的尺度。
人员测评的常用工具包括：
纸笔测试、面试（最广泛）、心理测验、基于模拟的测试。
第六章 绩效考核与管理
绩效概念：
是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门绩效、个体绩效三个子层次。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
绩效考核（绩效评估）通过系统的方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核原理：
设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化。
绩效管理概念：
通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
绩效管理所强调的几个方面有：
1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它更强调沟通、辅导和员工能力提高 3）绩效管理重视达成目标的过程。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
绩效考核的功能：
①管理方面的功能 ②员工发展方面的功能
从心理学的角度来看绩效的特点有：
１、导向性２、反馈性３、惧怕性
绩效考核的原则：
三公原则、有效沟通原则、全员参与原则、上级考核与同级考核并用原则
绩效考核全过程包含：
计划、实施、结果应用三部分内容
工作要项：
是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。
一个工作，其工作要项的选择一般不超过4~8个。
绩效标准的设定这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标，以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。
绩效标准设定的注意事项1）要明确 2）要可衡量 3）切合实际4）难度适中5）要区分度
一个良好的绩效计划应该包括以下内容：
①员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？
②达到目标的结果是怎样的？
期限有何安排？
③如何评价这些结果是好是坏？
④如何收集员工工作结果的信息？
收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：
1）提供绩效评估的事实依据 2）提供绩效改进的有利依据 3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因相关人员反馈法
随时收集员工绩效相关数据，收集方法包括：
①观察法 ②工作记录法 ③关键事件法④∧
考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般来说包括以下内容：
1、确定考核者 2、确定考核周期和方法
确定考核者有：
①上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。
②自我评估。
③下级评估。
④同事评估 ⑤顾客评估⑥二级评估与小组评估
在制定绩效改进时应该注意以下要点：
①切合实际。
②时间约束。
③具体明确。
常用的考核方法：
1、图表评定法 2、交替排序法 3、配对比较法 4、强制分布法 5、关键事件法
。
6、行为锚定等级评价法 绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。
另外还有三种：
①行为观察评价法②组织行为修正法 ③评价中心法
绩效考核模式的新趋势：
1、360度反馈评价 2、平衡记分卡
考核过程中可能出现的问题及解决的方法（论述）
1、工作绩效考核标准不明确 这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。
2、晕轮效应 某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。
3、居中趋势 居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。
避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。
4、偏松或偏紧倾向 避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例5、评价者的个人偏见 被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。
这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的
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