房地产经理人七大管理误区.docx

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房地产经理人七大管理误区

《房地产经理人七大管理误区》

第一部分误区1财大气粗

（1）

——忽略利润和成本管理的重要性

【典型案例】

A房地产公司是西北地区一家很有名气的企业，其租用的办公地点位于当地最繁华商业区的一幢最豪华的写字楼内，当地人一谈到该公司的第一个反应便是：

有钱！

该公司董事长信奉“完美主义”，希望把产品做成本地区的一流品牌，并成为引领本地区房地产消费理念的“领头羊”。

某年，公司决定开发高尚住宅小区。

本着董事长“对开发的每一个项目都希望达到尽善尽美，要求品质是当地最好的，配套设施是最先进的”的要求，公司在开发项目前，毫不吝啬地拨出一大笔费用，组织产品策划与设计管理的相关人员到国内各地去考察取经，特别是广州、深圳、上海、北京等几个房地产业发展领先的城市。

这种考察被出差人员私底下称为“神仙游”，因为不但有高额补贴，就连出入高级餐馆的费用都可以全额报销，而公司制度中原本规定每人每天只能报销40元。

考察结束后进入设计阶段，基于本地区许多最新颖的户型设计理念都是由该公司首先引入的，董事长希望该项目要尽可能地融汇各地的领先设计理念，对设计图纸要精益求精，容不得半点瑕疵。

同时为了追求“精品佳作”不惜成本，配套设施追求奢华；在建材的选择上，无论什么部位均选用国内最优的产品、最好的材料，如设备用房选用普通地砖即可，却选用了高档名牌地砖等。

在项目施工过程中，该公司也仍然不忘时刻关注先进地区的企业，及时吸取他们最新的做法，只要自己的楼盘还未竣工，就尽可能进行返工修改，力求完美。

以上措施当然深受购房业主的青睐，但该项目开发成本太高，以至吞噬了公司的大部分利润。

最致命的是公司的定价系统与成本系统严重脱节，没有提出明确的利润目标，只是在项目结束后才进行利润分析。

该公司的产品如此追求完美，开发出来的产品当然个个都是精品，无论是在设计上还是质量上都是无可挑剔的。

该公司在当地媒体上也引起了极大的反响，产品得到众多消费者的认可，品牌深入人心。

该区域楼盘的均价是4100元/平方米，而该公司的开盘均价就达4580元/平方米，比同区域的其他楼盘整整高出480元/平方米。

虽然这使小部分的潜在客户悄然离去，但是大部分客户经过深思熟虑后，还是毅然决定购买。

该项目一开盘，即被抢购一空。

有许多购房者还是提前2天就来排队的。

如此火暴的销售场面让公司上至老板下至普通员工都高兴得合不拢嘴，沉醉在巨大利润的幻想当中，完全淡化了成本意识，认为公司有用不完的钱。

但最后的结算结果却是：

该开发项目几乎没有盈利，公司高利润回报的梦想顿时化为泡影，股东们也微词不断。

类似事件的经常发生，导致公司员工的工作情绪低落，该公司的收益率也日趋下降。

由于资金问题，公司面对许多很好的项目也不得不忍痛割爱，扩张业务严重受到阻碍。

【案例分析】

1公司上下大手大脚惯了，普遍缺乏成本意识。

其项目成本比周围的楼盘高出23%，大大降低了公司的利润率。

2某些设计与配置完全是多余的。

这不但提高了建筑成本，而且也加大了日后物业管理的难度。

3在产品的定位时不能片面考虑产品的品质以及配套设施的超前，房地产的材料要只选对的，不选贵的。

而该公司却要求每种设施都必须选择国内最先进的，从而导致成本过高。

4时间抓得不够紧，项目工期太长，导致一部分潜在客户流失，演变成竞争楼盘的客户。

【解决之道】

1775年3月美国波士顿“倾茶”案发，著名演说家帕特利克·亨利在弗吉尼亚振臂一呼：

“不自由，毋宁死!

”曾经激励了无数民众投身到伟大的独立战争之中。

如今，在房地产业“暴利时代”终结时期，我们也面临着一场严峻的突围战，我们也要高呼“不讲利润，不讲成本，毋宁死”，为再次点燃房地产业开源节流的烽火呐喊助威。

房地产还是暴利行业吗

关于“房地产是不是暴利行业”的讨论早已不是热门话题了。

一直以来，房地产都被摆在暴利行业之首，房地产老板们似乎都是以一种财大气粗的形象展示在世人面前。

据中央统战部、全国工商联、中国民（私）营企业研究会的一份调查结果显示，房地产业的利润大大高于其他行业，税后净利润比处于第2位的电力煤气业的利润高1倍多，比平均水平高5倍。

而工业的利润率一般是在10%，零售业不超过3%。

国际上房地产开发商的平均利润率一般在5%，高的也只有6％～8％。

毕竟，在中国房地产市场孕育的初级阶段，钱太好赚了！

2005年上半年，一则关于成都房地产暴利的故事又激起了人们对房地产暴利问题的关注。

这则名为《成都房地产业暴利的黑幕：

没25%利润别干这行》文章出现的时间正好与政府进一步加强宏观调控的系列政策出台的时间不谋而合，曾轰动了一时，房地产暴利的话题又成了社会街头巷尾的谈资。

事实果真如此吗？

今典集团董事长张宝全的一句经典语录可以给我们一个明确的答案——“目前房地产的暴利优势正在丧失，如同一个漂亮女人的美丽指数正在下降”。

在“8·31大限”前，开发商是以协议出让为主流的方式争取土地的，但在土地市场实行“招拍挂”后，项目利润值就必然降低了。

此外，哪怕是房地产这样特殊的行业，最终也将会发展到与彩电、冰箱行业一样激烈竞争的地步。

因而当房地产开发形成一个利润相对较高的行业后，大量的资金就会涌入地产行业，使得地产行业最终必然趋于平均利润。

许多房地产公司已经开始意识到这种严峻的局面。

如万科“超过25％的利润我们不做”就是一个典型的例子。

万科之所以专注于做利润率不高于25％的项目，在相对均衡利润的项目上锻炼自己的核心竞争力，防止在房产低谷到来时公司功能退化，正是由于王石早已以其长远的眼光从房地产发展的规律中预见到，不顾一切地去赚钱，将会受到市场的惩罚。

西安Z房地产公司一开始就将自己的净利润定在10％～15％，以追求平均利润为目的，也是因为他们认为，如果要追求20％～30％的利润，肯定成功不了。

即使一时火暴，但最终还是会失败的。

因为人们在任何时候，追求的都是最大限度地获得满意，房地产的消费者同样不可能例外。

一部分人对房地产行业暴利问题也有不同的看法，持这种观点的主要是开发商。

他们认为房地产开发的利润肯定高于各行业的平均利润，不过这个行业是否“暴利”不能简单下结论，还有待做进一步的研究。

同时，开发商的利润也要视具体项目而定，大多数项目的利润并不见得特别高。

有的开发商指出：

“王石的高于25%利润的地产项目，万科不做，这话实在是有待斟酌，因为很多项目的利润达到25%是不可能的。

”某房地产集团董事长则认为，近一年来房价上涨过快，说明了房地产市场不成熟，但把责任只归罪于开发商是不对的。

虽然看法不一，但房地产暴利时代的终结，向房地产业发出了这样一个信号：

我们已不再属于暴利行业了，那种大手大脚的暴发户时代已一去不复返。

在微利时代，成本管理和利润管理就显得至关重要。

“2％的成本影响另外98％的成本”

——房地产公司的“小气管理”

所有企业的终极目标是利润，作为相对高利润行业的房地产公司也不例外，更何况房地产业即将结束“暴利时代”，步入“微利时代”。

美国一流的房地产公司Pulte企业文化的8项黄金法则之一就是“要有赚钱观念”。

因此，“利润”是企业追求的最高目的，企业的所有经营行为都要围绕它来展开，这点一刻也不能忽视。

潘石屹说，不赚钱的商人是不道德的。

不赚钱你就不能确保自己的生活，不能给员工好的工资福利待遇，不能给国家上缴利税，不能给客户带来实惠。

如果没有赢利能力，房地产公司就没有持续发展力。

关于利润和成本的关系问题始终是所有企业永恒的话题，赢得利润的方法尽管各有千秋，但是开源节流是根本。

让我们再回顾一个看似简单却时常被人忽略的公式：

利润＝收入－成本

从上面公式可以看出，房地产企业的收入（开源）主要靠的是市场，由于受政策、消费者等市场外部环境因素的影响，市场因素很多是企业无法把握的；但成本（节流）却是企业自身可以调控的，是通过提高内部管理水平就能达到的。

今典集团董事长张宝全说过：

“要在市场上生存，必须通过各种资源的整合，通过管理优势的发挥，去压缩成本。

”显而易见，成本越小，利润就越高。

“开源”的话题是每一个企业自创办以来就必须探究的问题，人们已经研究得很多，此处不再表述。

这里仅谈谈在“微利时代”，房地产公司如何通过强化节约意识来增加利润的问题。

节俭作为中华民族的传统美德，在任何一个行业都是必须提倡的，房地产业自然也不例外。

笔者在房地产公司工作时发现了这样一个规律，即:

“2％的成本影响另外98％的成本”。

这里2%的成本是指管理费用，包括办公费、应酬费和员工薪酬等。

虽然这是很少、很不起眼的一部分，但它却对公司另外98％的成本产生了深远的影响。

有一个真实的例子，某公司原来制度中对交通费、出差住宿费、应酬费等限额均有明确的规定，但后来公司的经济效益很好，对这些“小钱”就慢慢放松了警惕，总经理往往大笔一挥，照单全报。

久而久之，所有员工都感觉公司很有钱，并将这样的意识带到工作中去，对项目进度款的审核也就宽松了许多，结果导致后来的施工成本大大高于市场成本。

房地产企业各项活动的进行都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，员工的素质、技能是影响成本的重要因素，其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。

成本意识是指节约成本与控制成本的观念，它包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。

全公司上至老总下至普通员工，要树立人人讲成本的“小气”氛围，并且将这种节约的意识运用于项目开发的各个阶段，自然就可以避免各种不必要的浪费，减少开发的成本。

现在我们国家正在提倡建设节约型社会，企业成本意识的培养也正是与国家的总体要求相适应的。

第一部分误区1财大气粗

（2）

全体员工要树立这样一种观念：

成本是可以控制的；成本的控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家的共同参与；要在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。

员工只有树立了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得以贯彻和落实。

良好的成本意识是成本控制的必要条件，成本意识的普及要注意：

◆有赖于老板的重视、提倡、以身作则，以及良好成本控制系统环境的营造和“三边工程”的杜绝等。

◆需要各部门的通力合作，共同控制成本。

如策划设计部门应力图产品定位准确，设计方案不要反复修改，尽量减少设计变更，并做好优化设计工作。

工程部门要注意加强设计变更和现场指令管理，不要随意压缩工期。

造价控制部门不要局限于预算审计以及与既定供应商的讨价还价，更要精通招标与合同管理、工程技术等知识，尤其要对上游产业链条各供应商的市场资源情况予以详细掌握。

◆最后还需要强有力的制度约束和适当的激励机制、约束机制和监督机制相互配合。

这样才能做到在项目开发前期准确地做出预算，在施工过程中严格控制开发成本，避免不必要的浪费，并在工程结束时准确结算。

既要省小钱，也要算大账

在房地产公司，我们经常听到这样一片喊杀声：

今天，我把设计费砍了20万；

今天，我把工程款杀了100万；

今天，我把培训费降了6万；

……

“为老板省钱”，在许多企业里已成为一种惯性病。

在一个有着几千年勤俭文化的国度中，在一个被“少花钱多做事”的企业文化笼罩的企业中，许多管理者逐渐养成了“省钱比多花钱更能赢得老板信任”的思想，以致做起事来往往只知道少花钱，而忽视了有些事情要做好必须有相当的投入。

固然上述举动应该是我们职业经理人最基本的工作作风，应该得到鼓励和提倡，但是如果我们的工作方法不当，或者不了解对方的实际情况，而一味地以所谓“最低价中标”之类的行为来作为考核经理人工作的重要标准，再加上一些老板也支持这种工作方式的话，那就是房地产公司的噩运了。

第一部分误区1财大气粗（3）

【案例】

据报道，C房地产公司通过一次招商引资活动获得了一个占地1000亩住宅项目的开发权和一家三星级宾馆的经营权。

该公司准备布置一个展台来宣传公司的形象，但财务部开始只给了不超过5万元的预算。

总经理视察后认为展台太小家子气了，显不出做大事的气魄来，要求营销部按照当年省城房交会的高标准重新设计方案。

就这样，原本预算造价不到5万元的展台变成了后来的20万元。

相对于C公司而言，1000亩的住宅项目和三星级宾馆的改造升级，皆是需要花大钱的大项目。

要想将项目做下去，肯定离不开政府和银行的支持。

在这种情况下，一个小小的展台在履行项目展销的使命之外，更承担着显示实力、树立形象的重任，显然此时的省钱是不合时宜的。

同时，该房地产公司设计部正在为公司上马项目做准备，决定派6名成员到深圳考察。

但为了将整个考察费用控制在5000元以内，他们不得不面对很多烦心的事：

没有车也不敢打车，去找某地产公司物管部经理时，对方提出要坐他们的车去物业管理现场时颇为尴尬；到一些楼盘的售楼部蹲点实习，由于预算紧张不敢请人家吃饭。

这些因素在很大程度上影响了他们考察、学习的成效，外出考察的目的也大打折扣。

这种表面上的省钱实质上是更大的浪费，给企业带来更大的成本。

事情没有做好，企业效率得不到提高。

这种因小失大的例子在房地产公司不胜枚举。

某项目为了将用于景观建设的1200万元预算成本降低到六七百万，就把水景改为绿地，降低选择材料的品质，大幅度调整苗木的品种，严重破坏了楼盘的整体景观。

后来在所有业主的强大压力下不得不实施整改，最终非但没有降低费用，效果和品质已不可挽回，反而严重影响了公司的声誉，得不偿失。

更常见的现象是许多公司把施工队的利润压得非常低，不给对方合理的利润空间，使施工队的积极性大受影响，其做出的产品质量可想而知。

因此，凡事都要把握适度原则。

必须特别提醒的是，老板们最容易被极个别只会省小钱、不会算大账的“能人”所蒙蔽，并对之委以重任。

然而恰恰是这些貌似最会替老板当家、对小钱斤斤计较的人，断送了多少公司的前途。

对这类人物，老板必须要有足够的警惕性。

总之，我们要分清楚哪些是该花的，哪些是不该花的。

对那些不该花的，哪怕是一分钱也要节省；而对可能影响公司品牌的费用，则要大胆投入，任何的“吝啬”行为只会给公司带来更大的损失。

某房地产公司的老板就曾用这样一句精辟的话来形容房地产的经营管理真谛：

“房地产公司成功的诀窍就是妥善处理好小气与大气的关系。

”“小气”即要做到“小处不可随便”，如人越少、公司机构越精简、车辆管理越有效、办公用品越节约，这当然是越好；“大气”则是要求该花的钱就要舍得花，绝不能因小失大。

游走于品牌与利润之间

有记者曾问王石:

“现在,万科已经是国内最大的房地产商了。

按照很多人的理解,追求高额利润,应该是万科下一步的追求吧?

”王石回答说:

“按照一般的观点,企业确实应该追求最大化盈利。

要在市场上竞争,企业肯定要具备盈利能力,没有盈利能力或者低于社会的平均盈利能力,其融资的可能性就会受到限制。

但是,企业不应该只是为了追求眼前利润最大化而存在的,最不能忽视的应该是公司的存在价值。

如果忽略了企业的可持续发展,即使在某段时间内的盈利非常高,但盈利最多的时候可能就是开始走下坡路的时候。

”

“三流的企业做产品，二流的企业做牌子，一流的企业做标准”，房地产企业亦如此。

对企业家而言，总是致力于创立全国性的品牌公司，次之为产品公司，努力在某一领域创出独特性，再次之才是流行于大江南北的“项目公司”，打一枪换一个地方。

要想做一流的房地产企业，不仅要建立以利润为基准的理念，还要有以品牌为核心的理念，致力于企业价值的创造。

好的企业品牌就等于高的收益。

现在的市场有个奇怪的现象：

不管有品牌的还是没品牌的、做得好的还是做得差的都能生存。

这种情况不会再持续多久。

随着市场竞争的加剧，有品牌的、做得好的才能存活下来，而那些短平快、捞一把就走的房地产企业，一定会被市场淘汰的。

第一部分误区1财大气粗（4）

【案例】

B房地产公司在定位某小区一块四五千平方米的空地用途时，董事会的意见产生了很大的分歧。

一方意见是为了追求品牌和市场，建议保留这块空地作为中央绿地，将它作为活广告，另一方意见则认为要在中央绿地上再增加一栋楼，追求利润的最大化。

双方争执不下，最后董事长采纳了前者的意见。

事实证明这个决策是完全正确的。

该公司这种预留大面积中央绿地的做法在当地引起了很大的反响，受到市场的追捧，公司的品牌从此树立起来。

虽然首期的利润受到了影响，但第二期的售价远远高于首期，从此公司的品牌名声大振，一举奠定了在该地区房地产市场中的龙头地位。

品牌的魅力是无穷的，但不能一蹴而就，要有十年磨一剑的精神。

据报道，2004年底杭州城万人热购翡翠城，这可以说是绿城十年品牌的号召力和诚信度在市场中的突现。

万科城市花园和和记黄埔等知名品牌比周边其他项目的价格高出10％～20%。

R房地产公司总经理一直倡导“优质优价”，给承包商适当的利润空间，短时间看似乎公司的利润受到了影响，但其产品一直以质量好得到市场的热捧，从而树立起自己的品牌形象。

所以，成功的品牌最后带来的依然是房地产经营者获利功能的提高。

平衡计分卡理论告诉我们，企业在关心利润的同时，还应该关注客户满意度、核心能力、内部管理和财务结果等这些非利润目标，尤其是一些实力雄厚的大公司更该如此，否则就容易得“短视病”。

房地产企业以牺牲品牌为代价，在利润期望值上“刻舟求剑”，是迟早会失败的。

成本控制也需“海底总动员”

上一部分讲了房地产公司2%的管理成本的重要性问题，接下来我们要探讨的是如何更好地管理房地产公司另外98%的成本。

美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话：

“在企业内部，只有成本。

”任正非在《华为的冬天》中有一句著名的论断：

“没有预见，没有预防，就会冻死。

那时，谁有棉衣，谁就活下去。

”对房地产公司来说有许多种御寒的手段，但其中最厚实的一件棉衣就是全面成本管理。

房地产开发就是通过企业投入资金购买土地，经过专业人员的策划、设计、实施和销售获得投资利润的过程，它是一项综合性的经济活动，投资大、建设周期长、涉及面广，具有高风险高收益的特点。

房地产企业要想获得可持续发展，必须具备强有力的市场竞争优势。

房地产的竞争优势有两种方式：

一，品牌创新优势；二，成本优势。

房地产行业属于非高科技行业，很难通过申请专利来保障理念创新，一项创新会在极短的时间内被众多同行模仿甚至超越，品牌创新优势会在短时间内大打折扣。

因此，一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自身和竞争对手是非常困难的，能达到此高度的企业更是凤毛麟角。

对大多数企业来说，只能通过成本优势，即开发相同品质的楼盘，使自己发生的成本相对低于竞争对手，从而获得高于竞争对手的利润，在竞争取胜。

可见，实施成本管理对企业来说至关重要。

房地产企业成本由直接成本和间接成本构成，直接成本包含土地费用和工程建造费用（含前期、建安、配套、市政费用），间接成本则由管理、销售、财务等费用和各种税费组成。

从笔者所在的城市看，直接成本与间接成本占总成本的比例约为85％∶15％，而直接成本中土地费用与工程建造费用又分别占40％～50％与50％～60％。

众所周知，我们国家已不断加强了土地开发管理，土地只能通过完全的市场竞争方式获得，其费用不为企业所控制；而间接成本则大多数都是固定费用，刚性较大，可以降低的空间很有限。

所以房地产企业要获得成本优势，就只有加强对工程建造费用的有效管理。

采用全面管理就是房地产业获得成本优势的一个极其重要的途径。

这里的“全面”包涵两个方面的内容，即“全员”和“全过程”。

“全员”不仅指本公司的全体员工，而且还应包括公司的合作伙伴。

“全过程”顾名思义就是房地产开发一个楼盘从研究调查开始到交付给客户使用的整个阶段，即在加强事后成本管理的同时，大力加强事前、事中的成本管理。

《扁鹊三兄弟》的寓言故事十分形象地说明了事前与事中管理的重要性。

第一部分误区1财大气粗（5）

【案例】

魏文王问名医扁鹊：

“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？

”扁鹊回答说：

“大哥最好，二哥次之，我最差。

”文王再问：

“那么为什么你最出名呢？

”

扁鹊答说：

“我大哥治病，是治病于病情发作之前。

由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。

我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。

一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。

而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。

一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。

”文王连连点头称道：

“你说得好极了。

”

所以，事前和事中成本管理比事后成本管理要重要许多，因为在事后成本管理阶段，实际上成本都已发生了，造价部门只是把“高估冒算”的那部分降下来了，达不到真正控制成本的目的。

但是，目前大多数房地产企业对工程成本的管理仍停留在竣工项目的财务核算、竣工结算上，部分企业虽已提前到施工阶段的招投标管理和预算分编制，却也仅注重施工阶段的成本确定与控制，而对房地产项目工程成本起决定作用的土地购买阶段、产品策划与定位阶段、设计阶段却很少有企业问津，大部分企业并没有真正介入这些重要阶段的成本管理。

从事这些阶段工作的策划公司、设计单位又没有承担起成本管理的主体责任作用，重要阶段的成本管理处于主体缺位状态。

因此，房地产开发企业只能依赖自身来填补这些阶段成本管理的空白。

房地产企业导入全员全过程成本管理显得极为迫切。

传统成本管理与全面成本管理的比较分析

对传统的成本管理而言，房地产开发各阶段之间是相对独立的，缺乏系统、有机的联系，因此它仅能静态地、局部地反映各阶段的工程成本，体现事后控制。

而“全员全过程”成本管理则在项目开发构想之初就开始介入，贯穿于土地购买、产品策划与定位、设计、施工及竣工交付整个过程，动态、系统地反映各阶段的工程成本，达到事前控制。

二者的对比如下表所示。

表1－1“全员全过程”成本管理与传统成本管理的区别

“全员全过程”成本管理==传统成本管理

全过程==局部

动态==静态

事前==事后

有抵抗风险能力==无抵抗风险能力

复合型人才==普通专业人才

表1－2“全员全过程”成本管理与传统成本管理对成本控制力度对比

==“全员全过程”成本管理==传统成本管理

购买土地==100%==0

策划与产品定位==75％～95%==0

设计阶段==35％～75%==0

施工阶段==5％～35%==5％～35%

竣工阶段==0～5%==0～5%

评估==主动==被动

总结==减少成本10%以上==0

表1－3“全员全过程”成本管理与传统成本管理的效果分析

==成本

管理==设计

预算==施工图

概算==竣工

结算==经济

效果==抗风险==能力

全面成本管理==有==大于==大于==有==达到

预期==经济

效果==强

传统成本管理==无==小于==小于==有==无法

预测==经济

效果==弱

从以上可以直观地看出，“全员全过程”成本管理是从成本产生的源头上着手，控制、影响直至改善工程成本的构成，从而在根源上有效地控制成本，获取与同行同类产品相对较低的成本，形成成本优势。

下面我们可以从两个真实案例中看到加强事前控制对成本的影响。

第一部分误区1财大气粗（6）

【案例1】

某项目技术经济指标：

序号==名称==修改前==修改后==修改后比修改前的变化

1==总建筑面积==153622平方米==134790平方米==少18832

平方米

2==地下建筑面积==41430平方米==22509平方米==少18921

平方米

3==地上建筑面积==112192平方米==112281平方米==多89

平方米

4==容积率==246%==246%==不变

5==绿化率==246%==245%==不变

6==总户数==30%==37%==上升7%

7==停车位数量==819个==406个==少413个

修改前后经济分析：

修改后减少土方、桩基、地下室、支护等成本合计4256万元，估计工期缩短3个月，相当于提前了3个月开盘销售，同时避免了车库积压（从1:

118降为1:

06）。

【案例2】

某项目由3幢17层楼