可口可乐企业文化.docx
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可口可乐企业文化
可口可乐如何“凝聚人心”？
根据可口可乐公司的记录，一八八六年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的顾客，平均每天喝掉三亿九千三百万瓶可口可乐。
百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，有什么是它不变的动力？
可口可乐理念：
老朋友无时无处不在你身边
开栏语：
感悟跨国品牌
在经济一体化的今天，中国市场愈来愈多地涌动着世界著名品牌的身影。
作为消费者，你很难抵御那些国际一流产品卓越品质和优异服务的诱惑；作为企业，你绝不可能无视这些国际品牌强力的辐射和无处不在的冲击。
如果把千姿百态的商品市场比作百花园，那么，这些跨国公司的品牌无疑是最绚丽、最耀眼的几朵奇葩。
你羡慕也罢，嫉妒也罢，它们就是要更多地吸引人们的眼球，分享更多的青睐。
那么，跨国品牌是怎样从一朵寻常嫩蕾而培育成诱人的奇葩，又是怎样从某地的“小家碧玉”而成为跨国巨星的呢？
在品牌的打造过程中，它们又有哪些值得中国企业借鉴的经验教训呢？
从本期始，本版将着力推出“走近跨国品牌”栏目，意在通过记者对跨国公司的深入采访报道，多角度多层面地展示跨国品牌的营造经历、文化及理念。
一个立志于超越世界品牌的企业绝不讳言取他人之长，那么，就让我们做一回小学生吧。
本报记者朱悦进
“即便今天我所有的工厂全被摧毁，明天我也能轻易地建起一个新的×××”
在全球企业界，谁敢夸此海口？
恐怕也只有可口可乐的老板了。
在全球最有价值的品牌调查中，可口可乐已连续多年雄踞霸主地位，可谓名副其实的全球第一品牌。
据刚出版的美国《商业周刊》公布的今年全球100大品牌排行榜，可口可乐又以696.4亿美元的品牌价值高居榜首。
它是个品牌的巨人，虽经100多年风雨而青春不老。
它是个品牌的宝典，在其百多年发展过程中，累积了丰厚的文化沉淀。
听听可口可乐（中国）公司对外事务总监李小筠怎么说的吧。
李小筠（右图）：
（可口可乐中国区对外事务总监）1990年加入可口可乐，担任传讯经理，2000年任对外事务总监，负责开发和执行中国区（包括大陆、港、台、澳）的对外事务活动。
朱悦进摄
A
品牌，简单地说，就是一个商品的标牌，让人可以分别出与其它商品不一样。
比如可口可乐，它的口味是独特的，别人没法模仿，这是产品的特质。
但另一方面，它不光是个饮料，也代表着一种文化。
这就是它的内涵。
但这不是一朝一夕能成的。
116年来，我们都没有忘记，我们要用最好的质量保证，最好的服务，不断加深消费者对我们品牌的沟通，加深对我们品牌的忠爱，然后变成其生活中不可缺少的一部分。
人们一想喝饮料，就想到可口可乐。
这是个长期的承诺，就像个老朋友一样。
我是喝可口可乐长大的，我可以去喝其它饮料，但最终还是要回到可口可乐身边，因为它是我不能舍弃的老朋友。
我们的理想，就是要消费者对自己的产品有这样的忠诚度和偏爱。
B
品牌是厂家对消费者的一种承诺，你那么爱我，我不会辜负你。
品牌，首先要有产品质量的保证。
可口可乐的品质在全球都是一样的。
美国总统喝的可口可乐与普通百姓喝的可口可乐，其品质和口感完全一样，不会因为他是总统而喝的可乐好一些，也不会因为你是平民百姓喝的便差一点。
没有品质，没有质量，就没有信誉，也就没有品牌。
如果某个品牌，只是靠大量打广告，那么在一段时间内，人们可能会对它有所认识，但服务或产品质量等跟不上，最终也会被消费者抛弃。
最近有一项调查，可口可乐仍然是世界第一品牌。
这是一代又一代可口可乐人努力的结果。
在央视做的一项调查中，中国最受欢迎的五个饮料品牌中，我们公司占了四个。
这让我们感到欣慰，因为大众对可口可乐的忠爱度仍在上升。
品牌是我们最珍贵的无形资产，我们要珍视它，并保有它。
C
品牌要有广泛的市场占有度。
我们公司非常重视市场，公司的副董事长上月刚到过北京，上午下飞机，下午就去走市场。
没有市场占有率，就谈不上品牌知名度。
我们公司奉行三个环相扣的营销策略。
一是我们的产品无处不在，任何时候，任何地点，只要你想喝饮料，一伸手就会有可口可乐为你解渴；二是当你想喝饮料时，你首先想到的是可口可乐牌子的；三是当你付出这个价钱时，虽然我们的价格可能比其它牌子贵一点，但你觉得物有所值。
我们把这叫做3P策略，代表3个英文字。
无处不在是Pervasiveness，心中首选是Preferece，物有所值是Priecetovalue。
目前，中国是全球可口可乐的第6大市场。
D
关于品牌有个误区，有些人以为品牌就是打打广告，做做公关，其实品牌远非这么简单。
品牌实际上是公司文化的表现。
可口可乐是从美国起家，如今它已成为一个全球性公司。
但我们无论到哪个国家，哪个地区，都要做到与当地的本土化。
不光是原材料的本土化，人员的本土化，还要与当地的文化，当地人们的渴望、需求紧密结合起来，然后来制定公司的营销策略。
可口可乐是改革开放后第一个进入中国大陆的国际消费品。
我们一直利用各种手段，要把可口可乐建成一个真正的中国本土化公司。
你看看可口可乐的外包装，那种十二生肖的罐子，不正是真正的中国文化吗？
去年中国申办奥运会成功。
7月13日，萨马兰奇一宣布：
中国！
我们工厂的机器就立即开足马力生产奥运金罐可乐，通宵连夜往各地超市铺货。
第二天，当人们一走进商场，便看到了纪念奥运的金罐：
可乐可乐与你一同喝彩，见证中国申奥成功。
两三天时间，这种包装的可乐便被一抢而空。
我们说，品牌蕴含的文化，决不是打一条广告就行，而是紧紧与当地人民所渴望的、所关注的东西联系在一起。
可口可乐，这样做市场营销工作
可口可乐，市场营销工作如此出色，且与国内饮料企业形成如此大的反差，奥妙何在？
经过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查，并以国内饮料企业销售工作与之对比，最深切的感受概括地说，就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套路、甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企业生存发展的主要工作该做什么、如何去做，这就是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在，相信可口可乐的市场行销运作定会使我们有所感悟。
一、市场调查
1、商品定位
商品特征可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。
（没有特别重视其老牌、名牌因素）。
消费特点初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。
餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。
2、市场调研
走进社区可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表（业务员，下同）去做。
由可口可乐市场部搞到某地区、某城市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内交回公司汇总。
问卷设计内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目，其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。
为了减少调查对象不配合而无法取得的信息，如负责人（或联系人）姓名及有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布置时做了适当放宽考核要求的考虑。
资料搜集一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到具体任务落实的基本参照物。
二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。
每次调查资料参照期为2年。
3、市场分析
区分层次，选择重点在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。
如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。
确定适宜的商品面目即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。
4、市场细分
潜力与现实根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。
划分责任区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下营业所为中心向周围幅射；每一销售区又分为12个销售片，设立办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。
如一个济南市又分为12片，每片都有专人负责。
所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。
二、市场网络培育
1、铺货
目标：
买得到、买得起、乐意买以“三买”（3A）为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。
与消费者见面铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。
尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。
2、用人本土化
地主优势本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。
可口可乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。
他们认为：
当地业务员一是熟悉本地商情，包括街区、商家情况、购买习惯等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员的亲朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地业务员在本地家庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。
这些先天优执外来人无法比拟。
节省费用本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。
如济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。
3、业务员更新
招募新人一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工作意识和习惯；若在其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。
济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁，高中文化程度的也占有相当比例。
统计日进度每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。
一来可掌握目前进度占月份或年度计划的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。
整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部，由总经理阅示。
这是业务员优胜劣汰的主要依据。
每日早会讲评坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。
早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、客户开发、工作认真努力等等，表扬先进，激励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组织纪律观念的作用。
这是业务员优胜劣汰的主要机制，加上上述日进度表每日由管理者通阅的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。
能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、顽强等优秀品质和机智、口才等业务能力；做不上去的业务员，一段时间后大都主动提出离职要求。
4、网点升级
业务渗透可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。
当业务（客户）增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员出差已不经济，该点也就应运而生。
实质上，此进该点的业务量已经足以能够支撑该点运营的费用了。
反之，当业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样会因设点费用等问题难以长久支撑下去。
机构、人员升格升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。
机构分为4个档次：
直销点、办事处、营业所、分公司。
其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点发展到一定数量，根据经济划算与管理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可继续升格为营业所、分公司。
在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标示的营销网络中，4个档次的机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换就标志着机构已升格，如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集，说明该地域业务量发展较快，需要设常驻点；鲁南广大地区仅有较为稀疏的蓝色点，说明该地区目前的业务量少，暂不必设常驻点。
业务员分为3个档次：
业务代表、业务主任、经理。
当某业务员在其负责的区域上业务发展到一定程度，需要增加新的业务员人数达到4—6名时，原业务员就可能被晋升为业务主任，以此类推，直到晋升为经理，所以，在可口可乐系统，从业务主任、经理直到总经理，对市场营销工作驾轻就熟的自信心与自豪感，就是来自从业务员起步的亲身经历。
三、营销策略及方式
1、渠道深耕
直销取向可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。
业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。
市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。
二来才能实现营销工作的经济性。
减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力度地调动销售眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。
因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚定不移。
取小弃大可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。
批发商出现任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。
但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。
所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。
2、补货
业务员每日逐点索获订单为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。
为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。
专车送达办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。
库存商品吞吐流畅办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。
另外，生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。
3、抓典型
建立会员店将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感情联络，巩固市场。
树立模范客户对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客户。
客户也需要以此来博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。
4、每日巡访客户
已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。
如每个业务员每日巡访客户不得少于35户，每日早会后，业务员便各自在在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表交业务主任反馈至办事处。
对于已经销本公司产品的客户，巡访的内容主要有：
了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈列方式、擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩固和扩大销量。
对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调查结果列入市场开拓计划并已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争早日将本公司产品打入。
对业务员的监督管理可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。
一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管辖人数最多不超过6人，并且是谁用人谁选人（无确定人权，有否定人权）。
业务员的日常工作由业务主任督查，由于业务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来得心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益，所以，业务主任对业务员的要求也是近乎苛刻的。
二是业务订单与实物送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机（也是业务员）去做。
三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售计划完成比例的高低，而确认销售计划是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直接关系业务同自己全部辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事来做。
三是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不允许坐支。
四、品牌宣传
1、企业形象设计
突出品牌品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的响亮而远走高飞。
品牌深入人心之后，一是能够超凡脱俗，登上高品味销售的台阶，摆脱出同类产品混战的泥淖；二是能够荫及子孙，导致冠以该品牌的多品种产品均会受到市场认同，增加销售。
品牌宣传与市场营销网络建立互为促进，当二者均有所建树后，对于消费者来说，生产企业在何处已不重要了。
因此，公司积累无形资产的核心是树立品牌，企业形象设计（CIS）的全部策划都要围绕突出品牌来做，否则就会舍本求未、事倍功半。
统一视觉形象注重视觉形象的统一是加强、加速和加深宣传效果的有效办法。
可口可乐公司对此是有统一标准和严格要求的。
如可口可乐公司选定大红为其识别色，则在整个跨国系统用品、从员工着装到产品包装，一律大红。
久而久之，人们一见到大红，就会联想到可乐产品，有进而产生购买伶的可能；或是一旦产生购买可口可乐产品的欲望之后，就会向着大红标志的售点位置而去。
2、促销策划
广告的有效性可口可乐公司在产品促销工作上舍得高投入，全部促销策划都是以严格、有效性为前提，组成每一项费用分解策划，都是由市场策划人员在充分征求业务人员意见的基础上提出的。
如他们分析认为本公司产品目前在一些新闻媒体做工面上的广告已不是重点，而在恰当的点上做广告有利于增进促销浓度，为此，他们谢绝了一些大的媒体多次广告联系，反而把尚未经有关部门确定允许采用何种广告形式的促销费用足额列入了预算，及早做好了出击准备。
亲情培育可口可乐公司利用其饮料产品的消费特点，一直将赠饮作为长期促销战略坚持不懈，赠饮的主要对象是学生及运动员，通过赞助区域性的学校活动、体育活动、公益活动（如游园活动）进行实施。
在培育不断成长的消费者对可口可乐产品亲情的背后，达到了诱导消费的促销目的。
生动化冲击可口可乐公司在整个年度中促销工作是不间断的，有进度计划图示参照推进落实。
但全年当中促销工作又有高潮，所谓生动化冲击。
3、品牌可见度
社区覆盖随着铺货和营销网络在某地域的进展，产品宣传的基本要求和有效方式就是达到一定的品牌可见度。
如青岛公司在本地通过大量为售点无偿提供表强烈可口可乐色彩的遮阳棚、街上跑着具有流动广告效应的送货汽车等方式，对饮料消费较为集中的社区进行了较大程度地覆盖，使可口可乐品牌在该地区做到了随处可见。
店面装潢与店内陈设为了引起人们对可口可乐产品经销点的注意力，增加光顾和购买的机会，在店面装潢上选用刺激性强烈的大红色调设计，并定期进行维护更新；店内陈设更需煞费心机，如一定要将产品摆放在有利位置并占有充足的空间；可乐、雪碧、芬达三个品种必须按照3：
2：
1的比例陈列并将中文商标向外；在大的商场、超市、宾馆、饭店设置低温货柜展示；在人口密集区域的售点上设置现调机等等。
上述方法决非无意义地追求形式和花样，而是可口可乐系统经过长时间实验得出的能够保持可口可乐品牌及产品良好市场形象的有效方法。
商品的市场费用铺垫可口可乐公司认为，商品的市场形象始终需要有必要的费用作铺垫，没有这笔费用或是时有时无，都会导致商品市场形象受损、市场份额和市场占有率萎缩，节省这笔费用肯定得不偿失。
可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即使市场营销在获成功之后，每箱产品也必须至少拿出一元人民币来作市场工作支持。
五、营销工作组织
1、机构
市场部：
主要功能是统一策划产品品牌的宣传与企业形象的树立、促销方法的思路集萃与方案设计、宣传与促销费用预算的制定和执行督查。
业务部：
将策划付诸实施，直接负责铺货、深耕、每日从市场上带回订单和反馈信息。
品控部：
通过全方位品质保证维护产品信誉。
如可口可乐系统结于配套包装产品实行严格的认证制度，认证过程中，不仅是产品质量、该产品生产过程的质量也要同时接受检查通过后，方能取得认证。
公司品控部本着同一原则，工作定位不是控制废次品率而是提高优良品率，故从原材料进厂门到生产全过程再到产成品出厂门实行不间断严密监控。
财务部：
调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理，按照出资人授权对公司销售网络各点巡回进行专业稽查。
行政部：
保证商务联络畅通，负责事故处理，特别注意与新闻媒体协调好关系，将不良影响控制在最小范围和缩小至最小限度。
2、培训
业务技能可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。
如对于新的业务员，由老的业务骨干业务主任、经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。
企业理念理念灌输也是可口可乐系统培训工作的基本内容。
如三A、三P的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化于员工的行为之中。
可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的教诲更是成为大家的信条与行为指南。
3、团队精神
自豪感作为可口可乐员工人人都有一种自豪感，它来自于对公司实力的坚信和对发展前景的看好。
在自豪感作用下，大家时时处处行动上保持精力旺盛、言语上自觉维护公司声誉。
问题处理透明化可口可乐公司能够容忍非主观因素造成的工作失误，发因外部原因或因内部制度不健全延误了业务进展、因新业务员技能不足没有达到预定目标等等；但不能容忍主观因素造成的工作失误，如部门之间因扯皮造成工作贻误、业务员拜访客户记录填报不实等等。
每当出现问题，上一层负责人立即如集当事人会议分清责任、整改完善，处理结果开成过程公开透明，决不模棱两可，因此，人人心情顺畅，主动将工作做细做好。
责任到位、协作顺畅可口可乐公司上述工作产生的综合效应，表像是责任到位、协作顺畅，内涵是培养了广大员工对公司的忠诚度。
可口可乐的市场营销给我们的启示是深刻的，结合可口可乐与国内食品企业的差异，主要有：
（1）市场调查：
宜细不宜粗。
详尽的市场信息是营销工作预测和决策的根本依据，务求深入扎实地做好，否则，一切营销工作战略战术的选择都是盲目和难以奏效的。
市场竞争如同战场作战，全面掌握敌情是基本前提，若连多少堡垒需要攻克、多大阵地需要占领尚未查清，怎样合理用兵准确出击？
可口可乐公司动用若干人力、财力调查市场，在取得详尽资料的基础上将目标阵地与堡垒标于地图上，再划分区域、落花流水实责任、逐步攻占。
因此，在可口可乐公司谈市场，离不开地图上各种标志作依据，区域性、目的性、把握性可信度很高；而在国内一些食品企业谈市场，漫无边际侃大山，市场未加细分、主观臆断成份多、可信度差，这是导致营销决策成效低微的根本原因所在。
为此，国内食品企业营销工作要上台阶，首先应当从市场调查认真做起。
（2）营销网络建设：
结网而非放线
营销网络是在业务渗透与发展条
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