可口可乐企业分析.docx
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可口可乐企业分析
可口可乐企业分析
可口可乐企业分析
一、可口可乐概述
可口可乐公司（Coca-ColaCompany）成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括MinuteMaid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧（Sprite）则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克（Barq）的rootbeer（沙士），水果国度（Fruitopia）以及大浪（Surge）。
。
可口可乐早期在中国的译名作“蝌蝌啃蜡”，但因销路不佳，后改名为“可口可乐”。
目前可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐，被列入吉尼斯世界纪录。
可口可乐的配方，至今除了持有人家族之外无人知晓，可口可乐公司也会严密防止自己的员工偷窃配方。
二、可口可乐市场定位及目标市场的选择1、商品定位
商品特征可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。
（没有特别重视其老牌、名牌因素）。
消费特点初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。
餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。
2、市场调研
走进社区可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表（业务员，下同）去做。
由可口可乐市场部搞到某地区、某城市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内交回公司汇总。
3、市场分析
区分层次，选择重点在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。
如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。
确定适宜的商品面目即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。
4、市场细分
潜力与现实根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。
划分责任区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿
潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、三、可口可乐竞争性市场营销战略
可口可乐的成功在于广告
可口可乐是目前世界上最畅销的软饮料之一，日销售量为2．3亿多万瓶，遍及世界150多个国家和地区。
自1886年问世以来，一直被视为美国的象征，成为美国生活方式的组成部分，它之所以成为典型的美式商品，是因为具备了美国社会的三大特征：
自由经营、大量消费和铺天盖地的广告。
一百多年来，可口可乐发展到今天这样一个兼营多种行业的资产雄厚的大帝国（1985年资产达74亿美元），成为世界软饮料市场的霸主，除了著名的7X秘密配方本身所带来的魔力外，在很大程度上在于卓有成效的营销策略。
可口可乐成功的秘诀在于广告，他们的信条是“成功在于广告”，十分重视广告来塑造企业形象、开拓市场的功效，充分发挥广告的促销作用，成为世界上广告做得最多的产品之一。
早在1891年阿隆·坎德勒买下Coke的专利开始经营可口可乐时，就为之大做广告，“除了对治疗所有的神经痛、疾病引起的头痛、头部的神经痛、歇斯底里和忧郁病之外，它还是一种可口、提神、解乏，令人爽快的饮料”，这是它早期的一段广告词。
1893年广告费已是一万多美元，1983年广告费已达近四亿美元，在美国的前100家广告主中排列在第22位。
可口可乐公司在说明这巨大的广告经费时说：
“在今天，竞争比以往更激烈，不仅有来自其他软饮料的竞争，还有来自正在增多的各种各样的产品：
这种竞争的目的是赚顾客的钱，这种竞争是富有经验带有攻击性的，需要雄厚的经济力量。
这是有史以来广告运用的最多的时期，我们不能花得少。
”这段话不仅表明了该公司的战略经营意识，也说明了对广告在市场竞争中重要作用的认识程度。
四、主要竞争者分析
可口可乐在不同的时期的广告是不同的，可口可乐分别针对时下消费者追求欢乐的心理趋势，符合消费的需求，并在广告创意、构图、文字和音乐上不断创新，力求独特，通过媒介着力进行渲染，以取得消费者的信任。
可口可乐广告策略在过去几十年的营销活动中，证明是卓有成效获得成功的。
很多碳酸饮料在很长一段时间里未对可口可乐构成很大的威胁，直到百事可乐的出现，百事可乐一直是可口可乐强有力的竞争对手。
1、与百事可乐的竞争
面对百事可乐的不断猛烈进攻，为了维护自己的霸主地位，可口可乐对百事可乐给予了有效的反击。
一、针对百事可乐大容量的战役进攻。
为了收复失地，可口可乐根据战后经济发展较快、美国人民生活提高、对低档商品需求量下降这一变化，运用广告宣传，竭力把百事可乐贬成是“穷人的可乐”，“廉价的的仿效者”。
广告的宣传使不少消费者把百事可乐看成了只能在厨房里偷偷喝的饮料，不敢用它来招待客人。
这一战略反击给予百事可乐以沉重的打击，使其销售量急速减少，利润从1946年的630万美元，猛跌到1949年200万美元，股票价格也从每股40美元下跌到8美元。
可口可乐又把百事可乐远远地抛在后面，维护了自己的领先地位。
二、对百事可乐新一代的挑战，可口可乐在1970年终于找到对市场领导者最有力的的防御战略，那就是领导者地位本身这个条件，推出了“地道货”这个竞争概念，其涵义是其他可乐都是模仿可口可乐而来的。
在广告中强调：
“可口可乐是正宗货”，并在广告中特别写上7X字样的秘方符号，提出“可口可乐真正令你心
旷神怡”，“可口可乐最今你怡”等竞争口号，以对抗百事可乐的“百事可乐令你轻松愉快”。
为了夺回被百事可乐拉走的一大批青年消费者，推出了使青年们入迷的“罗素摇摇”广告，从而夺回了一大批青年消费者；同时还推出不同容量的瓶装可乐，巩固了自己和市场地位。
为了招徕年轻的消费者，广告常是以年轻人欢聚一起喝可乐共渡美好时光为主题，其中一个典型的广告是：
在炎热的夏天，一群年轻人欢快地开着轿车飞速地冲向湖边。
在那里，一群健美苗条喝着可口可乐的女郎向他们欢呼。
越南战争爆发后，可口可乐推出了甜蜜、纯洁无邪的广告主题，以吸引那些因战争而紧张的年轻人，在其中一个最有影响的电视广告中，从全世界各国找来种族肤色各异的500名儿童，聚集在意大利某座高山的山坡上齐声高唱：
“我愿为全世界买一瓶可口可乐”，获得了最佳的宣传效果，这支广告歌曲甚至被灌入了自动唱片点唱机，成为一支烩炙人口的歌曲。
在百事可乐将《嫁给我，苏》这部电视广告推出前半年，可口可乐得知此事，为了对抗竞争对手，要求其广告代理麦艾公司必须抢先在三个月内赶制出一部同样软性感人的广告，否则要撤去大笔广告委托。
为了应付这个紧急情况，麦艾公司动用了最优秀的创意人才，日以继夜地奋战数周，创造了一个卓越的创意——“有了可口可乐便有微笑”的广告片。
其情节是：
在足球场上经过激烈比赛后，高大的匹兹堡钢人队的前锋球星米恩·乔·格林脚步蹒跚地走向更衣室，全身汗水淋淋，伤痕累累，手上拿着在比赛中被撕破的球衣。
这时一个小孩突然走出，怯生生地向这个垂头丧气的球星献上一瓶可口可乐，起初他拒绝了孩子的好意，继而又转变念头，接过瓶子仰头而尽，他原来不振的神气顿时一扫而光，脸上有了一抹微笑。
小孩转身走开，隐没在夜色中，米恩·乔喊他“嗨，孩子！
”“什么事？
”，“来这边”，这位球星将撕破的球衣丢给小孩，孩子高兴地笑起来，这时旁白的歌唱声唱出：
“有了可口可乐便有微笑”。
2、七喜汽水的侧翼战
在可乐大战中，另一个很早就参战的是七喜汽水。
1968年该公司神奇地运用“逆向定位”的战略，把其生产的柠檬和莱姆果饮料定为非可乐型饮料，这个成功的广告战略使七喜汽水一举打入竞争十分激烈的软饮料市场，成为广告战略史上具有戏剧性的了不起的事件。
战略的成功在于它巧妙地在更新观念上做文章，创造了一种新的消费观念，提出饮料分为可乐型和非可乐型两种，可口可乐是可乐型的代表品牌，而七喜汽水则是非可乐型的代表品牌，使七喜汽水成为可口可乐的替代品，第一年销售增长量就达15％，以后销售量不断上升，成为非可乐饮料中首屈一指的名牌。
七喜汽水向可口可乐侧翼攻击的成功，说明越是地位巩固或市场上势力越强的产品，替代品出现的机会越大，几乎对任何市场上强势为企业都可以采取侧翼攻击并获得成功。
非可乐战役结束后10年，菲利浦·莫里斯以5亿美元的巨资买下七喜饮料公司，莫里斯公司的高级负责人魏斯曼把七喜汽水的广告预算增加了5000万美元，发动了一次所谓“宣传你的灵感”的战役，广告上渲染“美国正在步入七喜”，可销售形势并不好，不仅没有增加反而下降了15％，遭到了难以预料的失败。
为了挽回败局，七喜汽水又仿效可口可乐与百事可乐的跳舞唱歌策略，而这又犯了错误，因为攻击点又选在两个可乐巨头的强势之处，没有哪家公司能有那么大的宣传力和影响力，比他们唱得跳得更好更得人心。
事过不久，魏斯曼在翻阅《消费者报导》时，偶然找到了在市场上进攻的武
器，一篇文章中谈到美国人民日益关心咖啡因摄取量多少，并有66％的成人期望能减少或完全消除饮食中的咖啡因。
研究人员提供了有关资料，在含咖啡因的食品名单中，12盎斯的可口可乐含34毫克，同量的百事可乐中含37毫克。
他终于找到了发动新战役的突破点，因为七喜汽水不含咖啡因，而且与可口可乐不同，不掺人工香料、防腐剂和色素，是一种成份完美的饮料。
1980年，七喜汽水发动了“无咖啡因”战役，投入4500万美元掀起了一场声势浩大的广告攻势，在广告中说：
“你不愿你的孩子喝咖啡，那么为什么还要给孩子喝与咖啡含有等量咖啡因的可乐呢？
给他非可乐，不含咖啡因的饮料七喜！
”七喜汽水强而有力的广告是委托因策划美国电话电报公司而出名的艾尔广告公司，在30秒的电视广告中，各种品牌的饮料都排列在一起，包括可口可乐与百事可乐。
摄影机依次扫过这些排列的品牌，接着赫赫有名的球星麦格洛出现在在屏幕上，要大家辨别哪种饮料不含咖啡因，麦格洛一一指着不的品牌说：
“不是这种，不是这种，也不是这种，”最后七喜汽水出现在屏幕上，他喊道：
“就是这一种！
七喜柠檬汽水不含咖啡因。
我是说，它的咖啡因含量等于零。
过去不含咖啡因，将来也不会含咖啡因”。
七喜汽水的广告战略由于针对了人们的消费心理，击中了两大可乐的要害，产生了强烈的冲击波，销售量大增，在软饮料市场一下从第四位上升为第三位。
这次成功的侧翼进攻，使可乐市场阵脚大乱，两大可乐虽然对它嫉恨交加，可又无可奈何，因为七喜汽水广告说的是实话。
他们虽然发表声明说可乐中的咖啡因含量对人体健康毫无影响，并采取其它对抗措施，但毫无作用，七喜汽水的销售量仍然不断上升。
七喜汽水的广告，使可口可乐与百事可乐感到战局严峻，他们害怕在啤酒大战中夺取王座的莫里斯公司这次会再次得逞。
为了进行有力的反击，6个月后百事可乐推出了不含咖啡因的清凉百事汽水，可口可乐也随之跟进，在一年后推出了三种不含咖啡因的改良品牌。
七喜汽水的“无咖啡因”的侧翼攻击，以突然袭击的方式取得了辉煌的战绩。
它以自己产品的市场份额，侧翼进攻并不需要推出在市场上是崭新的产品，但是它必须具有某种程度的独特性，并巧妙地把它告诉给消费者，使他作出最好的选择，这是侧翼进攻威力之所在。
这场漫延于亚特兰大的可口可乐军团和纽约百事战斗大队及七喜战斗大队之间的旷日持久的战争所表现出的弱者向强者挑战，弱者怎样取得胜利的战斗历程，给人们留下了许多令人回味思索的经验与教训。
我们从这场可乐大战中是否可以得到如下启示呢？
（1）要想取胜必须认真研究对手，因为当今和未来的市场竞争，重点不在于服务顾客，更重要的是战胜和智取你的对手，只有审视对手的实力，找所以能在争战中不断取胜，正是把握了可口可乐优势中的弱点，并加以巧妙而有效的攻击。
（2）对竞争对手不能掉以轻心，随时把握对手的动向，既要注意大的竞争对手，也不能忽略小的竞争对手，警惕竞争对手的突然袭击。
50年代中，对百事可乐的进逼，可口可乐的决策者没有予以重视，反而漠然视之，没有及时给予有效的反击，反而去热衷于社会活动，收集艺术品和旅游，给对手以可趁之机，因而被侵占了一些市场。
（3）要始终保持产品的优势，即自己的产品具有与众不同的特色，并在广告战略中强化这些特色，以提高竞争优势。
不能轻易放弃和转化这个优势，否则优势一旦丧失就会在战场上遭到惨败。
可口可乐在对手进逼前突然宣布改变
传统配方就是犯了这个大忌，险些遭到了商战中滑铁卢战役的结局，因为可口可乐的优势就在于它是“地道货”的真正可乐。
（4）在商战中同样需要掌握军力集中的原则，保持有根强抗衡性的主要团队（品牌），不要自我分散军力。
要做到这点必须要以我为主，把重点放在制胜对手的基本方针上，而不是以他为主，针对对方所采用的战略。
可口可乐后期为了抵御百事可乐与七喜汽水的进攻，前后共开发了七种新品牌：
营养可乐、樱桃可乐、健恰可乐、小可乐、无咖啡因新可乐、无咖啡因健怡可乐、无咖啡因小可乐，这些品牌虽然一时起到了对抗或抑制对手的作用，可却带来了麻烦和混乱，使自己的一些老消费者在选择时感到困惑，其后果可从下列对话中清楚看出：
“来一瓶可口可乐。
“你是要古典可乐、营养可乐、樱桃可乐，还是健怡可乐？
“我要一瓶健怡可乐！
“你要一般的健怡可乐，还是不含咖啡因的健怡可乐？
（5）广告是可乐大战中参战各方都在使用的重要武器，但如要创造性地运用，让武器发挥克敌制胜的作用却不在广告本身，而在于卓越的广告战略。
可以说，可乐大战的核心是各方广告战略的对抗，因此首先要在广告战略上胜人一筹，才能很好地发挥广告的威力。
可口可乐公司和其广告代理伙伴正是这样做的。
他们的工作程序是：
先讨论战略，讨论创造性的概念，最后进行创造性的行动。
（6）商业竞争中，创意是成败的关键，如果没有创意的话，企业就会停滞不前，就会被挤出市场。
成功的广告战略首先来自不同凡响的创意，它是引发成功的战略思维的火花，要从竞争的实际出发，在平常细微之处发现和提升一般的东西。
七喜汽水发现咖啡因含量是消费大众的关心点，并把它转化为广告战略的出发点，实在是一项了不起的创意。
（7）广告战略必须有明确的目标，要谋求解决市场竞争中的主要矛盾，只要企业的营销战略不变，广告战略的方向就不要轻易改变，以免削弱了攻击力量。
七喜汽水的“无咖啡因”战役是成功的，因为它的目的性十分明确。
后来这个战略又包括了“无人工色素”，这就分散了进攻的冲击力。
（8）要取得商战的胜利，必须要有优秀的指挥员，“将不在勇而在于谋”。
广告战略的对抗与较量，实质上是人才和智力的对抗与较量，可乐大战中许多获得成功的战役，正是由一些具有远见卓识、思想敏锐、谙熟战争艺术，足智多谋并具创新精神的企业决策人才和广告策划人，正确谋划出来的。
要想取得竞争的优势，首先必须具有人才上的优势，这是有关企业成败的大事，百事可乐与七喜汽水能迎头赶上可口可乐，正是因为有了唐纳德·肯特、魏斯曼等这样奇才的运筹帷幄。
五、可口可乐的22种渠道
1、传统食品零售渠道如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。
2、超级市场渠道包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。
3、平价商场渠道经营方式与超级市场基本相，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。
平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。
4、食杂店渠道通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。
这些渠道分布面广、营业时间较长
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