企业再造运动的理论准备与适用对象.docx

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企业再造运动的理论准备与适用对象

企业再造运动的理论准备与适用对象

　　企业再造的思想早已有之，但是，变革的思想本身并不能促成变革。

变革的思想只有与经济发展的要求相一致的情况下，才会导致变革。

自70年代的石油危机以来，世界市场的竞争格局发生了变化，日本企业成了美国企业的强劲对手，持续的低速发展给美国企业蒙上了一层阴影，特别是1991年美国经济破天荒地出现了负增长（-1.2%），更加深了经济衰退的印象。

相对于科学技术的日新月异，社会结构和金字塔式的官僚体制成了美国经济和企业发展的枷锁。

改造企业的呼声，恰似山雨欲来风满楼。

少数企业从80年代开始的企业再造探索，带动了90年代以来大范围的企业再造运动。

在这场管理革命运动到来之间，管理学家们早就对在新环境下企业的管理理念、组织体制、经营模式和激励机制等方面应作的全面变革作了深入的分析和探讨。

　　1957年，行为科学家麦格雷戈（D.M.McGregor）发表了《企业的人性面》一文。

在该文蝇，他将建立在亚当·斯密"经济人"假设基础上的管理观点称作X理论。

X理论的观点是，多数人不能自我管理。

因此，需要另外的少数人从外部施加压力。

传统的组织结构、管理政策和措施都反映了上述观点。

与其相应的管理手段是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。

麦格雷戈指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，"胡萝卜加大棒"的管理方法是有效的。

但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。

因此，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上。

于是，麦格雷戈提出了Y理论。

Y理论主张"个人目标与组织目标的融合"，尽管"科学管理之父"泰勒（F.W.Taylor）在《科学管理原理》一书中也强调"雇主和雇员的真正利益应该是统一的和一一致的"，但是麦格雷戈把尊重员工人格当作企业管理目的的本身。

对企业员工的人性作如此超脱的理解，是那些限于世俗眼界、精于监督防范的经济学家们所达不到的。

也正因为如此，企业的主管们一直也未能在实践中真正实现尊重个人的人性管理，行为科学家赫茨伯格（F.Herzberg）等人于60年代倡导的趣味工作法一直也没有得到推广。

Y理论是企业再造运动的重要指导思想之一。

　　1961年，行为科学家利克特（R.Likert）在《管理的新模式》一文中提出四系统理论，其中的第四系统是利克特设计的新型、高效的组织系统。

这一系统采用参与式管理方法，其领导风格是所谓的"职工导向型"的，它体现了利克特提出的"支持性关系原理"，即要想使组织具有高生产率，领导者必须使每一成员确信该组织中的一切交往与活动对他都是具有支持性的；这样可使他们建立并保持一种高度的自我价值感，体验到自己对组织的重要性。

利克特还特别强调工作群体的核心作用。

所谓工作群体，是指一个小型组织，它应取代单个的个人。

成为组织构成的基本单元，由此构成一个新型的组织模式，即群体模式（GroupPattern）。

利克特指出，领导要想充分利用每位下属的潜能，就决不能把他视为个人，而应视为一个或多个有效运行的工作群体中的一员。

利克特的群体模式与企业再造理论所强调的以流程小组来构造新型组织的观点是一致的。

　　1965年，麻省理工学院的系统动力学家、教授弗雷斯特（J.Forrester）发表了《新型企业的设计》（ANewCorporateDesign）一文，提出了在电脑技术条件下新型企业的构想。

十几年前，未来学家奈斯比特（J.Naisbitt）在读到这篇文章时，惊叹弗雷斯特竟能在那么早以前就能正确地预知未来的企业必须如何改造，并称这篇文章为指导再造企业的最佳蓝本。

弗雷斯特在文章一开始就大胆提出：

"在技术方面，我们敢于进行大胆的试验去证明那些新的构想、掌握新的知识，并取得了重大进展。

但在社会结构方面，我们通常只是建议对习惯的做法作一些谨慎的修改，而不敢进行大胆的试验和革新。

这是为什么？

"他认为，在新型的企业中，必须取消上下毋关系。

因为"独裁式组织结构对发挥人扩动性和创造性根本不起任何作用。

不管这种独裁式控制在早期作出过多大贡献，总之，越来越不合时代的需要了"。

弗雷斯特认为，电脑将会在打碎金字塔式官僚结构中发挥重要作用；并预言，在新型的企业中，将出现一种由个人经过自由磋商而形成的"不断变化的关系结构"。

他在文章的结尾告诫人们：

"对现有的组织实施渐进的变革，是无法迅速实现企业的变革的啊！

""唯一有希望的途径是：

用新的形式，从头做起，建立一个崭新的组织。

"弗雷斯特30多年前的预言，在今天的企业再造运动中正在变为现实。

　　1972年，未来学家托夫勒（A.Toffler）将一份企业改革咨询报告提交给美国电报电话公司。

这份报告中的改革策略由美国电报电话公司于1975年付诸实施，报告的内容于1985年以《适应变革的企业》（TheAdaptivecorporation）为书名出版。

在书中，托夫勒写道：

"我们眼下正经历一场经营管理上的危机，因而不得不对我们大型企业的运作方式、结构，乃至任务、目标，一一加以审视。

"他在书中指出，随着高新技术（特别是信息技术）的飞速发展，给企业组织带来巨大的压力。

"昔日的产品、管理流程、组织形式也大都不灵了"。

在原报告中，托夫勒告诉美国电报电话公司的经理们：

信息之重要，可能超过土地、劳动力、资本和原材料。

在书的序言中，托夫勒写道：

"变革的信息是再清楚不过了：

凡属企业，务必审慎地对待自己的各项基本观念，针对形势的发展变化，不妥即弃；否则，将落到历史博物馆里陈列品的下场。

"由于美国电报电话公司是世界信息技术的代表，托夫勒预言：

"这场以贝尔系统（即美国电报电话公司）分化改组为重头戏的通讯革命中，恐怕没有哪一家公司，没有哪一国经济，能够不受它冲击的。

"在原报告中，托夫勒建议美国电报电话公司实行"非标准化生产"，建立"众星拱月"状组织模式，彻底改革管理流程。

作者以解剖麻雀的方式展示了适应环境变化的企业改革方略。

　　1985年，奈斯比特和阿布尔丹（P.Aburdene）出版了《再创企业》（ReinventingtheCorporation）一书。

该书可以看作是对弗雷斯特《新型企业的设计》一文的丰富和发展。

他们在书中详细分析了在住处社会企业应采取牟改革行动，特别是对如何打碎金字塔式的官僚体制和如何建立新型的企业提出了许多颇有见地的策略。

作者分析了企业创新的十点考虑，认为企业创新中最重要的问题是：

为了吸引杰出人才，公司必须努力创造一个有利于学习和发展的环境，把企业创办为一个能让员工"干到老、学到老"的大学校；针对这一目标，公司经理的新职责是：

辅导、教育和培养；过去那种集权式的管理方式必须让位于网络式、工作群体式的管理模式，在这种新的管理模式下，人们可以互相学习，每个人都是其他人的资源，同时每个人又可以从其他人那里获得支持与帮助；企业将由一些自我管理的工作组构成，企业要赋予自我管理小组更大的权力。

并强调，公司创新进程中的一个首要条件是要有一个远景规划--这是一种关于公司发展的理想目标和实现目标的途径的全新意识。

这要求领导创新工作的公司领导具有超凡的综合工作能力：

既有形成远大抱负的想像力，又有将其付诸实践的实际能力。

对公司来说，只有确立来自直观和心灵相结合的宗旨或目的，才能真正抓住员工的心。

如果缺乏远大抱负，公司和它的嗣都不可能走得很远，远大抱负是员工工作动力的源泉。

可以认为，到《再创企业》一书出版时，企业再造理论已见雏形。

　　1988年，组织学家戴维斯（S.M.Davis）在《2001年的管理：

现在管理将来》一书中，分析了在信息技术条件下时空性质发生的变化，对企业在信息社会的管理理念和经营策略进行了哲理性思考。

书中写道：

"每个企业都可以对从产生需求想法到实现消费过程中的每一步进行周密的时间计划，并力图尽量减少这段时间。

通过提高效率，一般能将这段时间减少10%~20%。

如果你想更大幅度地缩短这段时间（如缩短50%以上），这就需要重新认识生产、分配以及交付这些活动本身了。

"戴维斯指出，可以用信息技术来重新构造企业的价值增值链（例如：

研究→开发→生产→分配→销售）。

他特别强调了学习在信息社会的重要性，认为"尽管资源的增长是有限的，但是，学习却是无限的，是最根本的可再生资源。

"戴维斯在1991年出版的《2020年展望》（与比尔·戴维森合蓍）一书中，用了相当大的篇幅论述信息的价值和重要意义，指出如果信息植根企业，衰老的企业便能恢复活力并派生出新企业。

书中列举了大量关于有远见的企业家如何以新技术改造旧企业，从而取得惊人效益的生动事例。

戴维斯的研究对企业再造理论的发展无疑具有重大贡献。

　　1990年，圣吉（P.Senge）博士出版了《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》一书。

圣吉以他的老师弗雷斯特教授的《新型企业的设计》一文的构想为基础，融合了其他几种出色的理论、方法与工具，发展出学习型组织的蓝图。

圣吉认为，企业组织持续发展的精神基础是持续学习，并详细论述了建立学习型组织的五项修炼，即自我超越、改进心智模式、建立共同远景、团体学习和系统思考。

其中，系统思考是五项修炼的核心。

通过五项修炼，培养弥漫于整个组织的学习气氛，进而形成一种符合人性的、有机的、扁平化的组织，即学习型组织。

他还分析了学习型组织的一些重要特征，如组织成员拥有一个共同远景，组织由多个创造型团体组成，组织具有"以地方为主"的扁平式结构，等等。

《第五项修炼》出版以后，管理学家奥伯莱（R.Aubrey）和科恩（P.M.Cohen）出版了《工作的智慧》一书。

该书详细分析了员工在事业生涯中"一边干，一边学"的五种学习技术，即陪伴、播种、催化、示范引导与收获。

五种技巧循序渐进，呈螺旋式上升状态。

在一个人的事业生涯中，徨往复的不断学习，构成了多个学习周期。

圣吉等人的研究，是企业再造理论的重要组成部分。

　　1993年，哈默教授和钱辟先生出版了《再造企业--工商管理革命宣言》一书。

该书对企业再造进行了精辟的论述，书中称企业再造是工商管理史上的又一次革命，是开给美国企业的一剂"猛药"。

两位作者把这次管理革命的矛头直接指向亚当·斯密的分工理论，并取分工理论直接起作用的领域--业务流程作为革命的突破口。

他们的理论宣传和亲自参与的企业再造实践，把企业再造运动推向高潮。

继《再造企业》出版之后，哈默与斯坦顿（S.A.Stanton）于1995年联合推出《再造革命》一书，这是一本指导企业再造实践的手册；哈默于1996年推出《超越再造--以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》一书，该书分析了企业再造运动对人们生活和工作可能带来的影响，以及人们如何作好思想准备。

后两本书的出版是对企业再造理论的丰富、发展和进一步诠释。

至今，企业再造理论仍处在发展之中。

　　从上面的介绍中可以看出，企业再造思想并不是哈默最先提出的，哈默是用"Reengineering"这一词语命名企业再造思想和实践的第一人。

由于哈默博士是电脑学教授，尽管他连续出版了几本论述企业再造的专著，其理论体系仍不够完善。

企业再造理论的进一步发展和深化，尚有待于其他学者的共同努力。

　　企业再造理论适用于以下三类企业：

　　第一类是问题丛生的企业。

这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。

如，有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是入不敷出，连年操场。

又如，有的企业服务质量毫无水准可言，导致顾客怨声载道，甚至群起而攻之。

再如，有的企业产品开发失败率是同业的两倍、三倍，甚至高达五倍。

显然，这些企业需要从头至尾，彻底进行改造。

70年代的美国电报电话公司和80年代的福特汽车公司便是典型的例子。

　　第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。

这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是，展望前景，却有"风雨欲来"之势。

如，新的竞争者纷纷出现、顾客的需求正在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素都可能在转眼之间使企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。

这类企业应当高瞻远瞩，当机立断，及早进行改造。

　　第三类是正处于事业发展高峰的企业。

这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状，决心大幅度超越竞争对手。

这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精、追求卓越、超越"巅峰"，不断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。

　　企业再造理论不仅适用于改造企业，其基本思想也适用于行政事业单位的改革。

如，政府部门的工作程序、学校的学生入学管理办法、医院里的患者就医程序等，都可以用重整流程的方法进行改革，这也显示了企业再造理论的发展前景。