人力资源开发复习资料doc.docx

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人力资源开发复习资料doc

一、名词解释

1.组织结构：

就是研究组织这一系统的构成形式，即目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等要素的有效排列组合方式。

2.工作分析：

也可以叫做职位分析、岗位分析，是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。

3.员工招聘：

在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位的空缺。

4.平衡记分卡：

从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个方面衡量绩效，一方面考核企业的产出，一方面考核企业未来成长的潜力。

5.学习型组织：

通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种符合人性的、高度柔性的、能持续发展的组织。

二、简答题

1.员工福利的种类？

答：

法定社会保险包括：

1）养老保险：

称为老年社会保险，是对退出劳动领域的老年人实行的社会保护和社会救助。

2）失业保险：

是为收入中断或遭遇失业的人员提供的安全保护。

3）医疗保险：

由国家立法，强制性的筹集资金，保证公民公平获得医疗保障的制度。

4）工伤保险：

是针对容易发生职业事故和职业病的人群提供的保险。

5）生育保险：

由妇女职工所在单位承担女职工的生育费用而带来的经济损失的保险。

2.培训和开发的种类？

答：

分为在职培训和脱产培训。

1）在职培训指不离开工作岗位的培训方式。

其特点是：

实践性、重复性、针对性和经济性。

2）脱产培训指离开工作的培训方式，包括研讨会、高级管理培训等项目。

3.简述组织设计的基本原则？

答：

包括：

1）任务与目标原则；

2）专业分工和协作的原则；

3）指挥统一的原则；

4）有效管理幅度原则；

5）精简机构的原则；

6）责权利相结合的原则；

7）集权与分权相结合的原则；

8）稳定性和适应性相结合的原则；

9）执行和监督机构分设的原则；

10）精简机构的原则。

4.职业生涯设计的步骤？

答：

1）分析重要的主客观条件，确定方向并使目标具体化和阶段化。

2）选择最合理的路径并执行计划。

3）评估和修订。

5.影响招聘活动的因素？

答：

1）外部因素：

国家法律法规、外部劳动力市场、技术变化、竞争对手、服务市场分析。

2）内部因素：

战略、职位性质、组织内部政策、招聘预算。

三、论述题

1.论述人力资源战略如何提升企业的竞争优势？

答：

1）员工就业安全感

人是社会的动物，人的社会属性，决定了外界对人的各种刺激，将产生不同的反应，而这种反应，将会影响到人的行为表现，进而影响到个人在组织中的绩效。

对于那些符合组织要求的员工，组织应该利用各种机会，运用各种途径，表示组织对他们的认同，让他们有一种职业安全感。

这种安全感，也是一种广义的报酬。

这个时候，员工会有一种很强的归属感，员工在安全感非常好的工作环境下，会对自己职业产生一个良好的预期，更加会看重自己长期职业素养的提升，从而能激发自己的全部潜能，投入工作。

这个时候，员工对组织会有很强的感情依附。

日本一些公司的终身雇佣制，就是很好的利用了这一点。

组织通过给合格的员工以充分的安全感，从而激发员工工作的全部潜能。

组织使员工产生安全感，会相应增加他们的忠诚度，会促使员工自发性地为组织的利益付出额外的努力。

2）招聘时的认真挑选

人力资源，尤其是优秀的人力资源对于企业的重要性是不言而喻的。

招聘作为人力资源输入的起点，决定了企业能否吸纳到优秀的人才。

小心谨慎地以正确的方式选择适当的员工，能够最大程度为企业引进最匹配、最适合的人才，从而降低招聘过程中存在的风险，提高招聘成功率，从源头降低员工离职率。

好的企业把时间用在事前选择适合的员工上，不好的企业把时间浪费在事后处理不适任的员工上。

3）高工资和诱导性奖金

高薪策略就是比市场或竞争者付出更高的薪资。

高薪可以吸引并留住优秀员工。

使员工对企业的绩效与利益有责任，创造了绩效后，员工能分享利益，这个利益在每月的薪资中即予体现，也就是薪资的多寡与努力的程度与绩效的高低能相结合。

4）员工所有权与信心分享

组织给资深或优秀的员工提供股票或利润分享计划，这样能激发员工的忠诚，员工能以组织的利益来对待工作。

信心分享就是组织提供经营政策、企业目标、营运状况、利润等信息给员工。

一方面可让员工了解自己的重要性。

另一方面可激发员工的参与感，让他们知道目前的工作状况。

5）参与和授权

鼓励将决策权下放，能使较多的工作人员激发潜能，并能让他们自己控制自己的工作，形成自我管理的工作团队，研究及事实均证明，增加参与感可以提高员工的满意度与生产力。

6）团队和工作的再设计

采用各种小团队的方式，进行推动性或改善性的工作。

团队的工作可藉由适当的工作任务来组成，对个人潜能的发挥有相当的影响力。

在当团队的努力有成果或报酬、或团队的工作可自主管理或控制时，团队的影响力更会有正面的效果。

训练员工能胜任几种不同的工作，让员工有机会接触或从事不同的工作，如此可以使员工的工作内容更加丰富，在工作安排时更具有灵活性。

7）培训与技能开发

通过训练使员工掌握必须的工作技术、发展能力以迎接未来更大的工作期待。

训练不但能使员工更有效地对待他们的工作，而且也显示企业对员工的重视。

8）象征性的平等主义

平等地对待员工，例如废除高级干部专用餐厅、专用休息室等，使组织阶层数减少，可以减少员工们对“他们”、“我们”的想法，并提高整体团队的感觉。

进入21世纪，人力资源价值将取代传统的硬资产价值，而企业内人的价值能否充分地开发，则有赖于人力资源管理。

因为利用硬件优势固然可以“创造一时的竞争优势”，但不能保证“维持长期的竞争优势”。

唯独优秀的人力资源管理，才能塑造优秀的企业文化，也才能支持企业长期的发展目标，确保企业基业长青。

9）交叉合作

通过交叉合作，能够培养人才，发现员工潜在优势，激励员工，留住人才。

同时还能促进部门沟通，提高办事效率。

10）缩小差别

同一位阶之间的薪资差异要缩小。

大部分的工作需仰赖组织内成员互相的合作与支援，薪资差异过大会导致合作的困难。

2.论述有关的工资理论？

答：

1）生存工资理论认为：

工人工资应该等于最低生活费用，是劳动力的自然价格，所以在维持劳动者生命的前提下，工资不能过高也不能过低。

2）边际生产力工资理论认为：

雇主的最后雇用的工人所增加的产量等于所付给他的工资，雇主实现了成本和收益的平衡，不会增加工人，也不会减少工人。

3）供求均衡工资理论认为：

工资是劳动的均衡价格，取决于劳动的边际收益产量，雇佣者愿意支付的工资水平是在供求达到相对稳定的情况下产生的。

4）集体谈判工资理论认为：

工资是通过集体交涉决定的，而不是通过劳动力市场自由竞争决定的，也不是由劳动供求关系决定的，而是存在一个不确定的范围，工会的要求决定上限，雇佣者的要求决定下限。

5）效率工资理论认为：

工人的生产率决定于工资率，工资提高将导致工人生产率的提高，有效劳动的单位成本反而下降，因此，提高工资不一定减少利润。

四、单选

1.对于较少变更而比较稳定的技术，应该采用的组织结构形态是机械式。

2.被称为工资铁律的是生存工资理论。

3.均衡价格工资理论是马歇尔说的。

4.收入效应对劳动者发挥作用是由于生产资料价值提高。

5.工人生产率取决于工资率，是效率工资理论的观点。

6.人力资源区别于其他一切资源最根本的性质是能动性。

五、多选

1.企业文化的构成要素是：

企业的价值理念、企业的宗旨、企业的道德行为。

2.效度包括：

预测效度、同测效度、内容效度。

单选：

1×30=30分

多选：

2×5=10分

名词解释：

3×5=15分

简答：

5×5=25分

论述：

10×2=20分

一、

名词解释

1.人力资源规划：

预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。

2.绩效管理：

以绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程，首先要明确组织与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采用有效的管理办法，不但要保障按期按质按量地达到和实现目标，还要考虑提升目标的可能性。

绩效管理的活动过程，不仅仅着眼于员工个体绩效的提高，而且还注重员工绩效与组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。

3.薪酬管理：

是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

4.员工开发：

针对目前工作所需要的知识、技能，着眼于未来的组织、工作要求，从长远角度来考虑的人力资本的投资。

5.关键业绩指标考核：

是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式，是必须衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

二、简答

1.面试的特点？

答：

面试是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简便且技巧性很强的人员测评技术。

特点包括：

1）面试对象的单一性；

2）面试内容的灵活性；

3）面试中信息具有复合性；

4）面试中交流的直接互动性。

2.绩效考核模式？

答：

常用的绩效考核模式有：

1）关键业绩指标考核；

2）目标管理法；

3）平衡计分卡；

4）360度反馈

5）主管述职评价。

3.影响薪酬管理的因素？

答：

分为企业外部因素和企业内部因素：

1）企业外部因素包括：

国家干预、物价水平、劳动力市场的供求变化与竞争状况、其他企业的薪酬状况。

2）企业内部因素包括：

企业的经营战略、组织的薪酬政策、工作的价值与性质、企业的财务状况与支付能力、企业的发展阶段。

4.招聘的意义？

答：

招聘指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位的空缺；

1）决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源；

2）影响着人员的流动；

3）影响着人力资源管理的费用；

4）是企业进行对外宣传的一条有效途径。

5.制定培训规划的原则？

答：

1）政策保全；

2）系统完善；

3）广泛适应；

4）务求实效。

三、论述

1.学习型组织的特点及如何设计？

答：

1）通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种符合人性的、高度柔性的、能持续发展的组织。

2）特点：

愿景驱动型的组织、善于不断学习的组织、自主管理的扁平型组织、具有创造能量的组织、员工家庭与失业相平衡的组织。

3）设计从三个方面进行考虑：

A.营造组织学习力：

企业竞争，说到底是科技竞争，科技竞争，说到底是人才竞争，而人才竞争，说到底是组织学习力竞争。

所谓组织学习力，是指组织的警觉变化、预估影响、做出反应、调整安排的自创未来的能力，是知识经济时代企业发展的基础动力源。

B.分析影响组织学习力的要素：

C.建立学习型组织：

明确学习型组织的重要

2.工作分析的定义、作用和方法？

答：

1）工作分析也可以叫做职位分析、岗位分析，是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。

2）作用：

A、是招聘选拔的基础，为招聘与选拔提供信息与管理基础。

B、是薪酬管理的基础，为组织确定报酬水平提供信息。

C、为工作绩效的评估提供依据。

D、为设计培训和开发计划提供基本依据。

E、确保所有责任的工作职责都落实到人头。

3）方法：

可以依据6W和1H的分析公式，即WHO，谁来完成这项工作；WHAT，这项工作具体做什么；WHEN，工作时间的安排；WHERE，工作地点的安排；WHY，为什么工作，其意义何在；FORWHO，为谁工作；HOW，如何工作。

具体而言，工作分析的方法主要有定性和定量两大类型：

A、定性的工作分析方法：

工作实践法：

工作分析人员亲自从事所需研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。

优点是可以准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求，缺点是不适用于需要进行大量训练和危险的工作。

适用于短期内可以掌握的工作。

资料分析法：

尽量利用现有资料，如责任制文本等，再根据各个企业的具体情况，对岗位责任添加一些必要的内容。

访谈法：

与工作承担者面谈收集信息的一种方法。

可以对每个员工进行个人访谈、对做同种工作的员工群体进行的群体访谈、对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。

而无论采取哪种访谈形式，重要的是被访谈者本人必须十分清楚访谈的目的。

为了确保访谈的效果，在访谈前一般需要准备一个大致的提纲，列出需要提问的主要内容。

问卷法：

让雇员通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。

分为结构性的问卷和非结构性的问卷。

直接观察法：

在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时经常用到的一种方法。

如流水线上的作业工人和会计所做的工作。

现场工作日记/日志法：

要求从事工作的员工每天记录现场工作日记或日志，再据此进行工作分析。

B、定量的工作分析方法：

职位分析问卷法：

也称APQ，由麦考密克提出，包括194个项目，其中187个被用来分析完成工作过程中员工活动的特征，7个涉及薪酬问题。

该方法优点在于可以将工作按照界定维度的得分，提供一个量化的分数顺序。

缺点是由于没有对职位的特殊工作活动进行描述，所以无法体现工作性质的差异。

而且，该方法的可读取性差，没有受过专业训练无法完全理解其全部的内容，在使用中所需的时间成本很大，非常繁琐。

管理岗位描述问卷方法：

由托纳和平托提出，与APQ方法相似，包括208个用来描述管理人员工作的问题，由管理人员自己填写。

208个问题可被划分为13个类别，包括：

产品、市场和财务战略计划、内部业务控制、产品和服务责任等。

功能性工作分析方法：

FJA，由美国训练与就业署开发出来的方法，依据的假设是每一种工作的功能都反映在它与资料（数据）、人和事三项要素的关系上，由此而对工作进行评估。

弗莱希曼工作分析系统法：

关键事件法：

通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特备有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格的一种依据。