自考工作分析06092复习资料.docx
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自考工作分析06092复习资料
自考工作分析（06092）复习资料
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的行动加上行动目标加以表达。
权限：
权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
职位：
职位及岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
职务：
职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或系统。
（在企业中，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。
）
职业：
职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。
职位分类：
职位分类是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制定成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
职系：
职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。
职组：
职组是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群。
职级：
职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。
职等：
职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
职业生涯：
职业生涯指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
二、工作分析的目的与意义
1、工作分析在改善组织结构和组织设计方面的意义（领会）
首先,工作分析提供的与工作有关的信息，可以帮助管理者了解工作流程、组织结构所暴露出的不合理性，可以帮助管理者对某些方面进行改进，从而提高工作效率或有效性。
其次，工作分析详细说明了各个岗位的特点和要求，以及企业中各个岗位的地位和作用，从而为组织结构改进和组织再设计奠定了基础；同时工作分析对各岗位的职责和岗位间的关系进行了明确的规定，避免发生工作重叠、劳动重复，避免部门与部门、员工与员工之间产生相互推诿扯皮等现象，从而提高个人和部门的工作效率。
最后，通过工作分析可以发现和改进组织在分工协作、责任分配、工作环境等方面的缺陷，及时消除或调整那些不利于改善工作设计和整个工作环境的因素，以达到加强沟通和整合资源的目的。
2、工作分析在企业管理方面的意义（领会）
（1）工作分析是企业树立“核心人本价值观”，实现有效激励，进行现代化管理的客观要求。
（2）工作分析是企业战略传递的桥梁，是提高企业核心竞争力的重要手段。
（3）工作分析有助于实行量化管理。
（4）工作分析有助于职业化管理，实现管理的科学化、规范化与标准化。
（5）工作分析是企业文化建设的基础。
（6）工作分析是企业重组不可缺少的部分。
3、工作分析对现代人力资源管理的意义（领会）
（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠地依据。
（2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。
（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。
（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。
（5）工作分析有助于建立合理的薪酬制度。
（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理。
应用：
工作分析的主要目的
（1）促进工作的名称与含义在整个组织中表示特定、一致的意义，实现工作用语的标准化。
（2）明确工作要求，以确定适当的指导与培训内容。
（3）确定员工录用与上岗的最低条件。
（4）为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。
（5）确定工作之间的相互关系，以利于合理晋升、调动与指派。
（6）获得有关工作于环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。
（7）为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。
（8）辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。
（9）为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
三、工作分析要素
识记:
1、工作分析的主体的概念：
工作分析的主体是指承担工作分析实践中的具体操作实务和信息的收集等工作的人，简单地说就是来进行工作分析的人。
2、工作分析小组的概念：
工作分析小组又称专家组，在工作分析过程中扮演着指导者和培训师的角色，主要职责是为整个工作分析提供指导、规划，设计工作分析的程序、步骤，安排工作分析的时间，提供工作分析所需要的各种表格、范例等，而不是直接从事工作分析。
工作分析小组一般由企业人力资源管理部门和外聘专家组成。
3、工作分析的三个层次：
工作分析小组、工作分析对象的直接领导和岗位任职者。
4、工作分析的客体：
工作分析的客体是指工作分析的基本对象，工作分析的客体就是工作岗位。
5、工作分析的内容：
工作分析的内容是指工作分析的各种指标，即与工作有关的各方面的信息。
四、工作分析的特征与原则
1、领会：
工作分析的特征：
（1）工作分析是以岗位为基本出发点的。
（2）工作分析是一个系统的调查、分析、评价的过程。
（3）工作分析要求企业全员参与.（4）工作分析是一个动态的过程。
2、应用：
工作分析的原则：
（1）科学原则。
（2）系统原则。
（3）动态原则。
（4）目的原则。
（5）参与原则。
（6）经济原则。
（7）岗位原则。
（8）应用原则。
五、工作分析的主要程序
1、识记：
工作分析的时机选择：
第一，当新组织建立或企业规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定，以便确定各项工作内容和条件。
第二，当组织中缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位职责和要求不清楚，组织中经常出现职责不清、推诿扯皮等现象时，有必要重新进行工作分析，并完善工作说明书。
第三，由于组织结构调整或工作流程重组等变革，组织产生了新的工作或原有的工作内容、工作性质发生重大变化时，应该进行工作分析。
第四，企业招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行相关决策时，应根据不同目的进行针对性的工作分析。
工作分析的实施步骤：
工作分析流程可以分为四个阶段：
工作分析的准备阶段、工作分析的调查阶段、工作分析的分析描述阶段、工作分析的运用阶段。
六、对工作分析的认识误区
应用：
工作分析过程中容易陷入的主要误区：
1、过于重视工作分析的技术，轻视工作分析过程中的管理理念。
2、单纯重视工作分析的结果，轻视工作分析的过程。
3、无视企业的具体特点和个性要求，生搬硬套。
4、只重形式不重应用。
5、只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整。
第三章工作分析的主要方法
一、工作分析的基础性方法
1、识记：
（1）访谈法的概念：
是以口头形式，根据被询问者的答复搜集客观的、不带偏见的事实材料，以准确地说明样本所要代表的总体的一种方式。
（2）问卷调查法的概念：
是以书面的形式，通过工作任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。
（3）利用问卷调查法收集信息应注意的操作要点：
a、问卷设计。
b、问卷测试。
c、样本选择。
d、问卷发放及回收。
e、问卷处理及运用。
（4）资料分析法的概念：
是通过对现有资料的收集，借助资料分析工具，直接提炼有用的工作分析信息的一种方法。
（5）观察法的概念及适用范围：
所谓观察法，又名观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种方法。
一般说来，观察法适用于短时期的外显行为特征的分析，适合于比较简单、不断重复，又容易观察的工作分析。
（6）工作日志法的概念：
工作日志法是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求每个员工都要将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式进行记录，以实现工作分析目的的一种工作分析法。
2、领会：
（1）访谈法的应用原则：
a、与主管人员密切合作。
b必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。
c访谈时尽力避免谈论“人”。
d设计一份具有指导性的问卷或提纲。
E在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场。
f对没有规律的工作方式的内容进行一一列举。
G在访谈完成后，要对资料进行核查和核对。
（2）访谈法的优缺点：
优点a易于控制多方面的信息。
B可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书的麻烦。
C可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。
D可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填写问卷法办不到的。
E收集方式简单，易于操作，适用于对文字理解有困难的人。
缺点：
a一旦被访谈者对访谈者的动机持怀疑态度，则回答问题时就会有所保留，或工作分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。
B分析项目繁杂时，费时又费钱。
C工作分析者的观点影响到对工作信息正确的判断。
D占用员工工作时间，妨碍生产。
E面谈者容易从自身利益考虑而导致信息失真。
（3）问卷调查法的优缺点：
优点：
a利用问卷调查表采集信息，采集的信息准确、全面。
B信息采集快速、简便、经济。
C员工比较容易接受。
D它弥补了工作分析者水平不一的弱点。
E通过员工自己填写本岗位的工作分析调查表，可对本岗位的工作职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理，进一步增强对本岗位工作的认识和责任感。
F问卷调查法的信度和效度比较高。
缺点：
a问卷设计质量不高时，会严重影响分析的结果。
B员工缺乏表达能力的情况下，这种方法也不理想。
C某些员工出于种种原因在填写问卷时可能会夸大其词，这时所得到的答案不能真实地反映实际情况。
D员工对工作分析技术不太清楚，在填写问卷调查表时不知如何填写，往往需要多次反复填写与修订才能达到要求。
（4）资料分析法的优缺点：
优点：
a成本较低。
B工作效率较高。
C能为进一步工作分析提供基础资料和信息。
缺点:
a缺乏灵活性。
B一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业，往往无法收集到有效、及时的信息。
（5）观察法应用的要求：
a注意所观察的工作应具有代表性。
b观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。
C观察前应确定观察计划，观察计划中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。
D观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录。
E在使用观察法时，应用适当的方式将工作分析人员介绍给员工，使之能够被员工接受。
（6）观察法工作分析的程序：
a观察的准备阶段。
B进行观察。
C进行面谈。
D合并工作信息。
E核实工作描述。
（7）观察法的优缺点：
优点：
a全面性。
B手段多样，效率较高。
缺点：
a干扰工作正常行为或工作者的心智活动。
B无法感受或观察到特殊事故，如果工作本质上偏重心理活动，则观察的成效有限。
C要求观察者有足够的实际操作经验。
D不能得到有关任职者资格要求的信息。
E不适用于工作循环周期长，脑力劳动等工作。
（8）运用工作日志法的注意事项：
a对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大，或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导方法。
B工作日志所获得的信息十分繁杂，后期信息整理工作量极大。
因此，在工作日志填写表格设计阶段要设计结构优化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，减少后期分析的难度。
C在实际操作过程中，职位分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流，削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。
避免造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。
D在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极为任职者提供专业帮助与支持，同时也可以组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。
3、应用：
访谈的技巧：
（1）事先清晰地说明访谈的目标和方法。
（2）在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的最合适工具。
（3）选择适当的回答者以满足所寻求信息的性质、资料收集的方式和研究的其他要求。
（4）为达到访谈的目的需要取得回答者的支持。
（5）控制访谈、使访谈指向一定的目标。
（a帮助回答者根据问题的逻辑顺序去思考和交谈。
B给回答者足够的时间回答问题。
C从一个问题转向另一个问题前，使回答者注意具体而又全面的信息。
D提供已经完成的阶段性总结，这样的总结有利于保持谈话主题，如果回答者离题了还能使其返回主题。
）（6）控制个人举止、行为等其他会影响结果的因素。
（a用通俗易懂的语言进行交谈。
B不要与回答者发生争辩。
C在所讨论的问题上不要显示任何偏好。
D在整个访谈过程中要有礼貌和谦恭。
E不要高人一等地对待回答者。
F访谈时不受个人影响而又不失对话题的兴趣。
G不要让你自己受个人爱好和观点的影响。
）（7）记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息。
工作日志法的操作流程：
（1）、准备阶段（a对现有的文献资料进行整理，确定收集信息的对象，包括职位和相应的工作人员。
B工作分析人员设计出一份详细的工作日志表。
C工作日志填写辅导。
D确定填写的时间跨度和每日时间间隔。
）
（2）、工作日志的填写阶段。
（3）信息的分析整理阶段。
（a提炼工作活动。
B工作职责描述。
C工作任务性质描述。
D工作联系。
E工作地点描述。
F工作时间描述。
）
工作日志法的优缺点：
优点：
（1）信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面信息。
（2）所需费用较少，对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济、有效。
（3）适用于管理或其他随意性较大、内容较复杂的岗位分析。
缺点：
（1）将注意力集中于活动过程，而不是结果，且容易干扰员工工作。
（2）使用这种方法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚。
（3）使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定、无大起伏的职位。
（4）整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。
（5）员工可能会夸大或隐藏某些活动，填写者因不认真可能会漏填某些内容，可能带有主观色彩，从而影响工作分析的结果。
另外在一定程度上填写日志会影响正常工作。
二、工作分析的系统方法
1、识记：
职位分析问卷法：
职位分析问卷法（PAQ），是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出的工作分析系统。
职位分析问卷是1972年美国普度大学教授麦考密克（E.J.McCormick）、詹纳雷特（P.R.Jeanneret）和米查姆（R.C.Mecham）等人用了10年时间开发出来的。
管理职位问卷描述法：
所谓管理职位问卷描述法（MPDQ）是一种以工作为中心的工作分析方法。
管理职位描述问卷是一种结构化的、工作导向的问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完成。
管理职位描述问卷的管理工作维度：
（1）、管理工作因子（管理工作因子是一组描述工作内容的因素，根据不同的职位工作内容的相同点和不同点区分管理工作因子，可以使工作描述更容易。
管理工作因子通常被薪酬管理和招聘人员所使用。
（2）管理绩效因子（管理绩效因子是指为了评价管理工作的绩效而选取的工作要素，也就是说，从这些要素对管理工作的绩效进行评价有助于发展和提高管理业绩。
）（3）工作评价因子。
（工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值的维度，即用来衡量某一管理工作（职位）相对其他工作（职位）而言对组织的贡献有多大。
）
职能工作分析法：
职能工作分析法（FJA），其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。
最早起源于美国培训与职业服务中心的职位分类系统。
2、领会:
职位分析问卷法的优缺点。
优点：
（1）PAQ法可以直接用于不同的组织、不同的工作，使得比较各组织见的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。
（2）PAQ得出的每一种（或每一类）工作的技能数值与等级还可以用来进行工作评估和人员甄选。
（3）同时考虑员工和工作两个变量因素，并将各种工作所需的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，为人事调查、薪酬标准制定提供了依据。
缺点：
（1）通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。
（2）由于保证收集数据的有效性、准确性和通用性的要求，需要很高的时间成本。
同时需要问卷的填写人受过专业训练的工作人员，由他们对任职者和直接主管进行工作内容的访谈，然后再填写PAQ问卷。
职能工作分析法的框架：
（1）、完成什么与做什么。
（2）工作者的职能——事、数据、人。
（3）完整意义上的工作者。
（4）工作系统。
3、应用：
职位分析问卷法的实施步骤：
（1）明确工作分析的目的。
（2）、赢得组织的支持。
（3）确定信息收集范围与方式。
（4）培训PAQ分析人员。
（5）与员工沟通整个项目。
（6）收集信息并编码。
（7）分析工作分析结果。
管理职位描述问卷法的优缺点：
优点：
（1）MPDQ是用于评价管理工作的职位分析工具，适用于管理层的职位分析，有很强的针对性。
（2）经过职位分析专家长期的广泛深入的实证研究和修订，MPDQ具有较高的区分度，并能将数据信息转化为人力资源管理人员可以使用的信息报告和表格。
（3）由于MPDQ收集信息的广泛性，使其可以在人力资源管理的其他职能领域进行综合应用。
（4）通过计算机程序，MPDQ在某种程度上降低了主观因素的影响，同时其最终报告大量以图表形式出现，信息充足，简单易懂，提高了组织人力资源管理的效率。
缺点：
（1）MPDQ的各个分析维度是在对国外管理人员的实证研究基础上形成的，缺乏根据中国管理人员自身特点的修正。
（2）由于管理工作的复杂性，难以用MPDQ分析所有类型的管理工作。
（3）成本比较高，投入比较大。
1、工作分析方法的比较与选择
1、识记：
各种工作分析方法的优缺点及适用情况。
（见书本93页表3-16）
2、领会：
选择工作分析方法时应考虑的主要因素：
（1）工作分析的目的。
（2）成本。
（3）工作性质。
（4）待分析的工作样本数量。
（5）分析对象。
第四章工作分析的前期准备工作
一、环境分析
1、识记：
环境分析的概念：
环境分析是指对每一个岗位完成工作的条件以及对员工的要求的分析，也称为工作背景分析。
社会文化环境：
社会文化环境是指组织所处的社会的社会结构、社会风俗和习惯、宗教信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素。
社会文化环境对组织的行为与决策以及组织管理活动的进行产生潜移默化的影响。
社会文化环境的变化，直接或间接地引发组织结构、工作安排、制度的变化。
技术环境的概念：
技术环境是指组织所处环境中的科技要素以及与该要素相关的各种社会现象的集合，它包括国家的科技体制，科技政策、现有科技水平和科技发展趋势、发展速度等。
组织文化的感念：
组织文化是指组织运作和管理过程中所创造的包括文化观念、价值观念、组织精神、道德规范、行为准则、历史传统、组织制度、文化环境、组织产品等具有组织特色的精神财富和物质形态，其中价值观是组织文化的核心。
领导者及领导者的风格：
所谓领导者，是指居于某一领导职位，拥有一定领导职权，承担一定领导责任，实施一定领导职能的人。
所谓领导者风格，是指领导者的行为模式。
正式组织与非正式组织的概念：
正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目的，正式组织起来的人群集合体。
在组织中，正式组织扮演着领导者、管理者的角色，引导组织活动正常、有序地进行，对人力资源管理以及工作分析的正常进行起到较强的保障作用。
在实践中，正式组织在保持其相对稳定性的同时必须具有一定的灵活性，发现和使用人才，并根据组织环境的变化调整自己的结构。
非正式组织是正式组织的对称。
是指人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的。
没有正式规定道德群体。
微观工作环境的构成：
微观工作环境主要是指工作的物理环境，具体分为自然环境和安全环境两个方面。
其中工作的自然环境包括：
环境的温度、湿度、照明度、噪声、振动、异味、粉尘、辐射等以及任职者与这些环境因素接触的时间。
工作安全环境包括：
工作的危险性：
可能发生的事故、事故的发生率和发生原因：
对身体的那些部分易造成危害以及危害程度；易患的职业病、患病率以及危害程度等。
2、领会：
宏观工作环境中的外部环境：
外部环境是指组织所处的社会环境，主要包括政治、经济、社会文化、技术等方面，简称PEST。
外部环境包括一般外部环境和特定外部环境。
一般外部环境包括人口统计、社会文化、法律、经济、科技、国际环境等，对组织的影响是间接的，长远的。
而特定外部环境主要包括供应商、顾客、竞争者和利益团体等，对组织的影响是直接的和迅速的。
宏观工作环境中的组织内部环境：
内部环境是指组织边界以内的影响人力资源管理的因素，是组织能够加以控制的因素。
二、组织分析
1、识记：
组织分析的概念：
组织分析是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，进而为组织更好地生存和发展打下基础。
组织的概念：
组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，是一个开放的，动态的和相互调节整合的社会技术系统。
组织架构的概念：
组织架构是指组织整体的结构，是在组织的管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。
管理幅度的概念：
管理幅度又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。
业务流程的基本要素：
每个业务流程都包括四个基本要素：
活动、活动间的逻辑关系、活动的承担者以及活动的执行方式。
业务流程的类型划分：
（1）根据价值及过程结构划分。
从系统与全局的角度，依据价值链的观点及过程结构，业务流程可以分为核心流程、支持流程、业务网络流程和管理流程。
（2）按照输入输出对象划分。
根据输入、输出对象的不同将之分为有形的实物流程和无形的信息流程。
（3）按照跨越组织的范围划分。
根据业务流程的各活动承担者层级的不同，可将业务流程分为个人间流程、部门间流程和组织间流程。
（4）按照组织活动性质划分。
根据组织活动性质的不同，可将业务流程分为营运流程（基本流程）和管理流程（辅助流程）。
（5）按照业务流程实现的功能划分。
根据业务流程实现功能的不同，可将其划分为战略流程、经营流程和保障流程。
岗位的概念：
岗位是指为完成组织中的某一项或若干项任务而设立的，具有特定劳动对象及一定职务、权限和责任的工作位置。
岗位是组织生产经营、管理运转的细胞，是组织专业分工的结果和组织的基本构成单位，也是工作分析的客体。
2、领会：
组织的特征：
（1）组织是人的集合体。
（2）组织具有目的性。
（3）组织体现分工、协作与权责关系。
（4）组织具有层次性、结构性、过程性和复杂性。
业务流程设计的程序：
（1）明确目标。
（2）收集信息。
（3）确定业务流程。
（4）业务流程检验。
业务流程优化的内容：
业务流程的优化可以包括三个方面的内容，即原有业务流程本身的优化，流程的延伸和流程实现方式的转变。
岗位的特征与组成要素：
岗位具有三个基本特征：
第一，岗位是客观而非主观的；第二，岗位的设置时以“事”为中心，即“因事设岗”；第三，为实现岗位自身的功能，需要合理的人员配备。
岗位的组成要素：
一般来说，岗位应由工作、岗位主持人、岗位职责和职权、环境以及激励和约束机制五个要素组成。
三、岗位分析
1、识记：
岗位分析的概念：
岗位分析是对各类工作岗位的性质、权责，岗位间关系，岗位工作环境及承担该岗位任务的人员所应具备的资格条件等进行系统分析，并将分析结果形成工作说明书等人力资源管理规范的过程。
岗位调查的概念：
岗位调查是以岗位为对象，采用科学的方法，收集各种岗位有关的信息的过程。
岗位设置的概念：
岗位设置是指根据组织战略目标及岗位任职人员需要，配合组织架构和业务流程的设计，按照一定的原则将组织内性质相同的工作任务进行分类，合并设为一个岗位，最后通过确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。
岗位分类的概念及具体分类：
岗位分类也称岗位分级、岗位归级，是使用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和岗位配备人员必须素质，对组织的岗位进行多层次划分的活动。
岗位分类包括横向分类和纵向分类两大方面。
岗位具体分为以下几类：
决策岗位、管理岗位、专业岗位、执行岗位、生产岗位。
定编定员的概念：
所谓定编定员，是在组织发展战略的指导下，采用一定的科学程序和方法，根据对组织结构设计及职能的分解，对岗位数量和结构等进行合理设置，从而确定组织编制和配备岗位执行人员的系统过程。
2、领会：
岗位分析的主要内容：
岗位分析主要包括以下几方面的
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