顾客满意度测评管理办法.docx
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顾客满意度测评管理办法
中交四航局第二工程有限公司
海外承包业务管理控制程序
二〇〇七年四月
1.适用范围
本程序适用于公司海外承包业务信息收集、获取订单和项目履约等全过程。
本程序适用于公司自行承揽的海外承包业务；公司与其他合作单位共同承揽的海外承包业务。
2.目的
为有效拓展公司海外承包业务，规范业务程序，增加效益，特制定本程序。
3.术语和定义
根据海外承包业务的履约方式，股东公司对海外项目做出了A、B、C分类，若以本公司为参与主体，则分类及其定义如下：
类别
项目性质
投标阶段
策划阶段
实施阶段
A类
指由股东公司经营中标的大型综合性项目（其实施需本公司但不限于本公司参与），或总承包项目以及带有投融资性质的项目。
股东公司主持投标，本公司参与。
股东公司主持，本公司参与。
股东公司组建项目部，本公司提供资源或提供分包参与实施。
B类
指由股东公司和本公司联合经营，中标后单独由本公司负责实施的项目。
股东公司主持投标，本公司参与。
股东公司与本公司联合策划，股东公司牵头。
本公司经股东批准组建项目部，并与股东公司联合对项目部进行管理和资源支持。
C类
由本公司自行投标和实施的项目。
本公司主持，股东公司提供支持和服务
本公司主持，股东公司参与。
本公司组建项目部负责实施，股东公司负责指导和监控。
由股东公司指定类别不受上述定义限制。
4.海外承包业务管理流程图（详见附录一）
5.管理职责
5.1.市场部
——负责组织公司职责内的项目投标阶段和项目实施策划阶段的海外现场考察。
——负责海外工程造价系统的建立与维护，协助建立海外资源采购网络。
——负责与股东公司在海外承包业务商务部分的接口工作。
——负责C类海外工程项目承包的合同评审，并组织此类项目投标的全过程工作，参与A、B类项目投标过程中由公司承担的部分工作。
——负责向相关部门进行中标项目的合同交底，负责管理以公司名义签订的海外工程施工合同/协议文件。
5.2.海外事务室
——参与制订公司开展海外业务的工作方针、政策和有关制度，并予以执行、监督和检查。
——负责公司海外项目的归口管理。
根据公司管理的需要，定期与在建的海外工程项目部沟通，了解国际项目实施情况，负责收集海外项目进度、质量、收款等相关工程履约信息及其它信息，并定期向公司领导汇报。
——负责海外项目商务、公文等相关资料的收发、处理和归档工作，为公司职能部门处理海外项目的业务工作提供必要的支持和服务,并跟踪、落实此类业务的完成。
——协助公司职能部门为海外在建项目提供有关的信息咨询和必要的商务支持，负责翻译、整理传输于海外在建项目及本部之间的有必要由本部翻译的文本。
——积极参与海外项目的经营投标，以便于了解、分析项目风险及中标后的跟进管理，并协助海外工程顾客满意度的调查与分析。
——负责海外工程承包市场研究，国际承包目标市场的调查、选择，海外工程信息收集分析、建立海外工程信息库。
——负责国际客户关系的建立、维护和拓展等。
——负责定期与发包人沟通，关注履约过程中业主满意度和其他需求。
——负责与股东公司在海外承包业务事务部分的接口工作。
5.3.工艺部
——参与项目的现场考察。
——负责编制公司职责内的技术方案投标书等。
——负责解决海外项目实施过程中公司职责内的重大技术问题。
5.4.工程部
——收集海外工程所在区域工程施工的质量标准和质量要求，以及人、料、机等资源信息，并形成信息库。
——负责组织C类海外工程承包项目策划，参与A、B类海外工程承包策划，并对其施工组织方式与资源配置提出策划意见。
——负责按批准的施工策划，为海外项目组织/调配资源。
——参与项目交底和完工验收，跟踪顾客回访记录。
——负责对海外工程承包项目进行全方位的监督、指导和服务。
5.5.财会部
——负责为海外项目的进行资金策划，并按策划进行资金管理控制。
——负责协助股东公司建立收支平台，按合同收取海外项目的工程款，并按合同和管理需要支付费用。
5.6.综合部
——负责制定《司属单位管理目标责任书（海外部分）》并组织考核。
5.7.人力资源部
——建立海外人才库，向公司领导推荐合适的海外项目经理和其他人员。
——负责选拔参加股东公司海外项目培训的人选，并对培训情况进行跟踪和评价。
——负责赴海外的人员出国办证。
——负责海外人员薪酬标准的制订和海外项目部薪酬分配的审核。
5.8.安全部
——参与海外项目施工策划，并对其履约过程中的安全环保风险进行评价并提供防范意见。
——负责对海外项目实施过程中进行安全指导。
5.9.法律事务部
——负责对海外项目合同评审和海外承包合同/协议提出法律意见。
——负责对履约过程中的法律事务提供支持。
5.10.QS部
——负责编制中标的海外项目的标后预算，确定海外项目的目标成本，并按策划对其成本执行情况进行检查和管理。
——对项目部合同造价管理提供指导。
——负责目标成本执行情况的考核，形成书面的考核建议报告。
——参与经营合同及项目策划书的会签，提出审核意见。
——督促和指导项目部编制竣工结算，并最后向公司财会部提供竣工结算。
5.11.采购部
——负责组织实施海外项目在国内的各项采购工作。
——协同股东公司工程业务部办理产品出口业务；负责跟踪此类产品的生产、交货、发运等事项。
——建立海外项目采购统计台帐。
5.12.船舶部、机械部
——参与海外项目前期项目合同评审，提供船机技术数据。
——参与海外项目技术交底、安全交底、施工环境交底。
——船舶部、机械部相关技术人员，参加项目策划工作；赴海外施工的船员及操作人员参与海外项目的实施。
5.13.海外项目部
——具体履行B、C类海外承包合同，完成公司下达的管理目标责任制。
——做好技术总结、科技推先工作，依托项目做好区域性的资源调查工作，便于逐步建立资源信息网络及积累工艺技术资料。
——负责项目履行过程中重要信息的收集并向公司反馈。
——参与海外项目后续经营。
6.程序实施要求及标准
6.1.信息收集
6.1.1.公司海外承包业务信息可通过营销网络汇总至市场部，营销网络包括但不限于集团窗口公司、股东公司、合作单位、海外项目部、公共媒体、发包人、中介机构等途径。
海外项目部应建立定期向公司汇报工程信息的制度。
6.1.2.市场部指定专人处理海外承包市场信息，并对信息进行确认、尽量完善信息，如发包人情况／工程概况／预计合同额／主要竞争对手情况／当地资源情况/信息提供者联系方式等并初步判断，整理后于2天内向部门经理汇报，并将信息记录于信息库。
6.1.3.市场部经理收到信息后，对信息进行判断后指派专门人员进行信息跟踪，信息跟踪责任人应定期向市场部经理报告，市场部经理决定是否继续跟踪，完善该项目信息收集。
6.1.4.市场部负责收集海外工程的市场信息；海外事务室负责收集海外工程履行信息；工程部负责收集海外工程所在区域工程施工的质量标准和质量要求，以及人、料、机等资源信息。
6.1.5.海外事务室应建立和完善信息处理平台，将来源于海外项目的履约信息进行分类和分析，供公司领导层和职能部门参考。
若来源于海外项目的信息需要国内职能部门进行处理的，海外事务室应即时通知和协调各职能部门对此类信息进行处理，负责跟踪此类业务的完成，并将处理结果向公司领导层汇报。
6.2.项目合同评审及投标决策
6.2.1.当项目信息逐渐完备，且发包人发出招标信息，市场部根据所掌握的信息并综合股东的意见后，对该项目进行合同评审，并向股东或公司领导提出投标建议，合同评审包括但不限于：
项目概况、发包人资料、项目主要风险评价、公司资源匹配情况、是否能独力完成、合作方情况及初步合作方案、投标资源投入情况、中标可能性、项目实施后的利益预测等，所有项目合同评审资料均应保存，且建立相关信息库。
6.2.2.市场部向公司领导层提交项目合同评审报告和投标建议后，公司领导层在收到此类资料后5天内作出决策。
若此类资料还应向股东公司提交的，在提交此类资料后，市场部应提请股东公司尽快作出决策并跟踪反馈结果。
6.3.项目投标
6.3.1.若项目由股东公司确定为A、B类型的，则由股东公司主持投标，本公司负责参与并实施。
6.3.2.若项目由股东公司确定为C类型的，由市场部根据发包人的要求编制投标计划，投标计划中应列出参加投标小组的人员名单及分工（该投标小组中应包括公司指定或由人力资源部推荐的拟任项目经理和总工）、指定投标小组负责人、投标费用预算、投标文件准备时限；如项目需与合作单位联合投标，则由市场部与合作单位草拟合作投标协议供公司领导决策后进行联合投标。
6.3.3.市场部组织投标小组有关成员（含工艺策划人员）进行海外项目现场考察，现场考察应尽量详细，投标小组负责指定专人出具考察报告，供投标及中标后项目策划用。
（人员出境见《出差境外管理程序》）
6.3.4.市场部应在投标期间过程中加强与发包人或合作单位的沟通，尽量理解发包人的期望和获得竞争对手的信息，以期投标方案获得发包人/评委最大认同。
6.3.5.投标书准备分为报价书、商务标书、技术标书、HSE等保证措施标书几部分，其中报价书、商务标书由市场部制作；技术标书、HSE等保证措施方案等由工艺部制作；拟投入该项目的核心人员由人力资源部提供。
市场部汇总所有投标文件，投标责任人组织对投标书进行全面的检查，必要时聘请外部专家对投标书进行审核。
6.3.6.投标组商务人员按标书要求协助财会部办理投标保函、信贷证明（有要求时）；如需股东公司提供的，由财会部负责内外沟通工作。
6.3.7.投标小组在汇总编辑投标文件后，由市场部指派专人对标书作最终审核，一旦有补遗文件，投标责任人应及时响应以保证投标书做出及时的修改。
交标前，投标责任人应根据投标过程中收集的标价信息，及时向市场部经理汇报，市场部经理与主管领导商议报价后，报呈股东公司审定最终报价。
6.3.8.交标前，投标责任人应督促授权代表按招标文件要求签署投标文件，并按要求密封投标书，在规定的时间内将投标书送至发包人指定的地点。
投标责任人/授权代表参加开标会，并做好开标记录。
6.3.9.如被列入短名单，投标责任人/市场部经理/主管领导/授权代表及有关人员应视情况就有关问题进行澄清，市场部负责与发包人进一步接触。
6.3.10.如有要求，投标小组应编制和递交进一步的投标文件。
6.3.11.市场部在获取开标信息3天内召开会议分析投标结果，投标小组成员参加。
总结投标得失，进行原因分析，形成书面文件与投标资料一并归档，并解散投标小组。
市场部将有关数据信息录入相关数据库。
6.4.合同签订
6.4.1.如属A、B类的中标项目，获取中标信息后，由股东公司准备合同谈判资料,本公司负责参与和实施。
6.4.2.如属C类的中标项目，由市场部组织有关人员（含法律事务室人员）立即着手研究有关文件，准备与发包人的谈判资料；如属联合投标的中标项目，由市场部与合作方商议，共同准备合同谈判资料。
此条款亦适用于其它单位中标，邀请公司作为其分包商的情形。
6.4.3.在签署正式的合同前10天，由市场部将拟与发包人签订的合同文本交股东审批；若股东授权本公司审批和签约的，市场部应将此类合同文本交公司法律事务室，由法律事务室对合同签订出具法律意见。
6.4.4.合同一般由股东公司法人代表或其授权签约代表签署。
6.4.5.合同正式签署后，由市场部保留本公司职责内的所有合同文件正本，并对合同文件进行编号归档。
如属联合中标项目，则除保留主合同正本外还应保留相关的合作协议等文件。
6.5.项目启动
6.5.1.项目部组建
公司在确信取得B、C类项目承包权2天内，由人力资源部门建议并由公司领导层确定项目班子及项目核心人员的名单。
6.5.2.授权
公司领导层确定B、C类项目的项目班子，并按《司属单位管理目标责任书（海外部分）》进行授权，并明确权责利的关系。
在公司下达组建海外项目部和项目班子任免的通知文件后，项目部正式启动。
6.6.项目交底
6.6.1.市场部在确信取得项目承包权5天内，应组织项目交底，参加项目交底的部门或人员主要有：
分管领导、工艺部、工程部、人力资源部、综合部、拟任的海外项目部经理和总工等，合同交底应有签到和记录。
6.6.2.合同交底内容至少应包括：
——工程概况；
——工程资源环境状况；
——关键节点工期、关键合同条款、主要计量方法；
——发包人的特殊要求；
——营销过程中形成的协议（与策划密切相关的）；
——履行合同时应特别注意的事项等。
市场部应对交底会中其他部门提出的问题予以澄清或与发包人沟通后澄清，形成书面交底文件，连同有关投标文件、图纸等复印件移交工程部。
6.7.项目策划
工程部负责组织C类项目的策划，并参与和实施由股东公司主持的A、B类项目的策划。
参加项目策划的主要部门和人员有：
公司分管领导、工艺部、人力资源部、财会部、安全部、海外项目经理、海外项目总工。
如需进行必要的现场考察，则由需求单位按《出差境外管理程序》提出名单并报公司领导批准。
项目实施策划的内容应包括：
项目概况、项目实施条件分析、项目实施内容及分工、项目经理部的组成及管理关系、施工部署与施工方案、施工进度计划、资源供应计划和方式、船机设备租赁单价、施工准备工作计划以及技术组织措施计划、项目风险控制等。
策划主要程序有：
组织成立策划小组、分工、熟悉图纸、优化设计方案、内部研讨、确定施工组织模式、各种管理目标的设定、确定关键施工方案、配置资源、审定策划书、下达策划书（详见《工程项目策划程序》）。
项目策划应于项目交底后10天内或项目正式开工前1个月内完成。
6.8.项目预算和目标成本指标的下达
涉及A类项目的目标管理责任书由股东公司下达；涉及B、C类项目的，QS部应在项目策划后组织编制项目施工预算，在项目筹备工作结束前向公司领导层提交海外项目目标成本指标，经公司领导审定后下达至海外项目部。
海外项目部应组织对B、C类项目管理目标进行分解，制定措施以确保目标的完成。
6.9.工程项目实施
6.9.1.项目部启动后，人力资源部根据项目策划的人员计划，选派出境人员，并形成初步人员名单，经公司领导批准后，决定出境人员的具体名单。
名单确定后，人力资源部组织此类人员进行相关的培训或参加由股东公司举办的培训；公司相关部门组织对此类人员进行体检；培训和体检合格后，准予出境，人力资源部为此类海外项目出境人员办理出境手续。
6.9.2.项目部人员进场后，应与发包人和咨询工程师建立联系，进行开工准备。
市场部配合项目部办理各种证件和开工报告等与发包人有关的开工手续等；工程部与海外事务室协助项目部进行现场筹备（如临时设施建立等）。
6.9.3.海外项目部主要人员进场2周内，由项目部依据合同、图纸、策划书等编制项目施工计划（月、周）、各项资源（人、机、物、材料、分包服务、资金）月度需用计划（如需国内组织，需有足够的提前期）报海外事务室，由海外事务室对此类信息进行安排和协调。
施工过程中项目部应加强计划管理。
6.9.4.工程部负责审核项目部的月度施工计划和各类资源需用计划，并为其组织资源进场；其中海外项目在国内的各项采购工作由公司采购部负责，必要时应协调股东公司解决；公司财会部负责项目的资金管理。
6.9.5.海外项目部按图纸、发包人和咨询工程师指令和策划方案进行施工，对项目实施全方位控制，并制定必要的措施报海外事务室，如进度控制、质量控制、成本控制、合同控制、安全控制、现场控制、应急控制等。
6.9.6.项目部应建立与海外事务室的信息沟通制度，定期（每周、月、每季）以确保可达到的形式向海外事务室报送工程实际进展情况（报告包括计划、实际完成、预计下期完成量、资源分析、质量安全环保、发包人评价、需股东或公司支持的事宜等），并辅以工程照片或有声媒介（如录像短片）等资料。
当项目进度推延、成本超支超过预期15%或出现安全质量环境成本等方面的重大问题/隐患时，项目部应专题分析，并报海外事务室，海外事务室组织有关部门协助，进行纠偏。
项目部发生任何重大异常事件均应报海外事务室。
6.9.7.项目部如遇到施工条件变化、设计修改或发包人指令需对原施工方案进行重大变更，应立即将情况通过海外事务室报告公司，海外事务室协调工程部和工艺部依据情况修改策划或施工方案，项目部根据经批准后的策划和方案施工。
6.9.8.项目部应在施工过程中保存与各相关方的沟通原始资料。
6.9.9.市场部应全过程关注项目发包人的期望，并建立与发包人的良好沟通渠道以便及时处理发包人信息，海外项目部应在实施过程中关注业主后续工程的进展情况及收集周边地区的工程项目情况，并将有关信息及时反馈至市场部。
6.9.10.海外工程项目行将收尾时，项目部通过海外事务室提出资源处理方案报工程部，方案包括退场或转到其他海外项目，工程部批准其资源处理方式，待项目正式完工后实施。
6.9.11.工程完工后，海外项目部应在公司的指导或协助下与发包人及时进行工程结算，将工程结算有关资料移交给财会部，财会部负责余款的催收，市场部和海外项目部配合收款。
6.9.12.境外工程项目收尾应根据发包人或主合同/协议的相对方要求进行，项目编制有关资料，如有后续工程，则应尽量为后续工程提供便利条件。
项目完工收尾后一个月内，境外项目经理应提交书面的境外项目整体评价交工程部、市场部和人力资源部。
主要包括对当地情况描述、商务情况、地材采购情况总结、应急处理、工程施工过程情况、项目部各相关人员业绩评估等，相关部门应将总结归档，并将有效信息录入信息库。
6.10.项目考核
项目完工结算后1个月内，公司即对海外项目的目标管理责任制完成情况和项目履约协议进行考核，参与考核的部门有：
QS部、综合部、工程部、财会部、安全部、监督部。
6.11.项目利益分配
财会部会同QS部按审定的分配方式为海外项目部成员兑现。
7.支持性文件
7.1.出差境外管理程序
7.2.工程项目施工管理控制程序
7.3.工程项目施工策划控制程序
8.业务表格
8.1.项目策划书参考目录
附件一
附录二
策划书目录
一、工程概况
二、详细的工程量清单
三、施工组织模式一览表
四、分包工程的工作范围、工作内容、数量、计量方法及施工责任范围
五、工程项目施工顺序和施工工艺流程
六、施工总平面布置图
七、工程项目临时设施一览表及分项工程量清单
八、施工总进度计划
九、各主要施工工序的施工方案
一十、资源配置方案
1、人员
2、船机
3、结构用料
4、施工用料
5、资金
6、其他资源
一十一、施工风险及控制对策
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