餐饮业现场管理方法.docx
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餐饮业现场管理方法
第一讲现场管理热身（上）
中国的餐饮企业从不缺乏战略、策略、计划，但却普遍存在战略实施不力，执行计划打折的弊病，这是因为企业缺乏实施、执行、落实的能力和行动，这是中国餐饮企业的软肋。
进一步说，餐饮业现在最大的问题是中层、高层管理人执行力、行动力不足，这制约了企业未来的发展。
所有的执行都离不开现场，因此营运现场管理对餐饮业十分重要。
这就要求企业重视和落实现场管理，即锯掉椅子背，让管理人在现场实施走动式的管理，这是管理人深入一线，亲临现场，走动巡视，把握全局，发现问题，争取在第一时间化解与解决问题的管理方法。
现场管理理念
（一）服务现场管理
现在关于现场管理的研修主要针对生产型企业，针对服务型企业的现场管理几乎是空白。
事实上，服务型企业也需要现场管理，甚至比生产型企业更需要现场管理，因为服务型企业强调人对人服务的提供和授予。
因此，服务人员的心态、顾客的心态，决定了服务的提供与授予都处于动态过程之中，这也是营运现场管理最大的难度。
另外营运现场的环境有很多不确定的因素，例如停水、停电、停气等突发性事件，这也增加了服务营运现场管理的难度。
（二）服务人员心态
从服务人员角度来讲，营运现场服务提供不但取决于既定的流程和标准，而且取决于服务人员是否以乐意的心态为顾客提供服务，这就是所谓的功能服务和心灵服务。
如果员工不是以乐意的心态去为顾客提供服务，而是程式化地提供服务，顾客是不会完全满意的。
从顾客角度讲，顾客的心情不一样，对服务的感受也不一样。
但是，服务型企业不能苛求顾客的心态，只能把握服务人员的心态，因此，企业要搞好营运现场服务，就必须加强对服务人员的心灵教育和心理服务的设计，对服务人员进行很好的训练，包括心灵的教育以及归属感、共同价值观的教育等。
在理念的指导和制度的约束下，让服务人员以乐意的心态为顾客提供服务，这也是所有服务型企业追求的目标。
（三）顾客感受评价
服务型企业现场管理包括主体与客体二元结构。
主体是指营运现场人员按既定的服务设计组合现场资源，在场景式服务环境下，为顾客提供稳定的服务产品。
也就是说作为二元结构的主体是管理团队和工作团队。
客体是指从顾客进入服务现场到离开服务现场，全过程感受的现场氛围，即顾客的参与、感受、体验和评价。
主体往往对自己提供的服务百分之百满意，但服务质量和效果只能由客体来评价，客体评价主体是服务型企业现场管理的重要特点，这就是为什么一定要让顾客满意的原因。
【案例】
不能把顾客的感受、体验与评价，局限为顾客与服务人员交流的这一小段。
实际上从餐厅的界面指示系统，店头的广告系统，外立面的气质，以及迎宾领位人员的态度，到停车场保安人员的手势等，整个就餐过程，顾客都在品评。
现场管理的分类
人们往往狭义地理解现场管理，只把它作为营业过程中的现场管理。
实际上服务型企业，特别是餐饮企业，有三个现场：
开市前的准备现场；开市中的营运现场；开市后的收市现场。
三者缺一不可。
现场管理虽然着重讲授市中（营业中）营运现场管理，但如果没有市前准备现场管理、市后收市现场管理，市中营运现场管理就不可避免的会遇到诸多问题。
因此，理性而充分的市前准备现场管理是市中营运现场管理的基础和前提；理性而充分的市后收市现场管理则是市中营运现场管理的支持和保障。
（一）市前准备现场
市前准备现场是指通过任务分派，让所有人员在适当的时间、适当的地点、按适当的程序做指定的开市准备。
好的市前准备现场管理工作是创造良好市中营运现场的基础；如果做得不好，现场管理人在市中就不得不扮演救火队的角色。
【案例】
一些现场管理人员，包括店长、服务经理、厨师长，在市中营运现场中往往充当了救火队的角色，而不是将精力放在管理上。
造成这种状况的原因主要有两个：
一是预估能力不足，例如预估流水一万五，结果流水达到3万，这必然造成人员的紧张和材料的缺乏；二是事前准备不足，忽视了市前准备现场，在营运现场过程中，问题就会暴露无疑。
（二）市中营运现场
市中营运现场，即管理人指导管理团队和工作团队按既定的时间、既定的程序、既定的标准实施饭市正常营运。
市中营运现场包括高峰期前、高峰期中、高峰期后三个时段，市中营运现场管理不但要管好每个时段，而且要使每个时段平稳地链接，使营业曲线成为一条正弦曲线。
所以，服务经理人、店长、厨师长的位置感就特别的关键，位置感好，工作就会井井有条，三个时段平稳链接；反之则忙忙碌碌，但绩效不高。
在这一过程中，管理人应牢记，市中营运现场是直接与顾客接触，销售产品和服务的现场，餐饮企业一切准备活动和服务设计都将在有限的空间和时间内付诸实施。
换言之，市中营运现场管理是实现现场管理的关键。
（三）市后收市现场
市后收市现场是指，在饭市高峰期后，按既定的程序、步骤、要求，管理团队和工作团队做好收市准备工作和收市实施工作。
优秀的市后收市现场工作，不但为本饭市的经营画上了圆满的句号，而且还为下一个饭市的准备工作夯实了基础。
第二讲现场管理热身（下）
现场管理价值
实时进行的现场管理就能实现服务产品稳定的生产与再生产，现场管理的目的是管理人员通过指导、协调、监督、组合所有现场资源，使员工按既定的服务设计内容、流程、标准，为顾客提供稳定的服务产品，所以现场管理有着极其重要的价值。
（一）现场管理的经济价值
1.执行营运计划
一个良好的企业每周、每天都有营运计划，营运现场管理就是实施和执行这些营运计划，将计划内的任务落到实处。
2.提升生产效率
管理团队和工作团队通过理性的、升迁制的训练，通过现场合理的分工与协作，以及通过管理团队对工作团队的工作支持，可以提升生产现场和服务现场的生产效率。
3.控制营运现场
一般而言，管理团队在现场管理中的主要任务是使经营有序进行，管理人员在适当的位置、适当的时间、适当的地点工作，就可以使经营活动按程式有序地进行，避免经营活动出现失误，影响企业的形象。
4.把握营运走势
营运高峰前、高峰期和高峰后，企业按正弦曲线呈现着营运走势。
那么在营运高峰之前的低潮，营运高峰期以后的回潮，都应该根据营运走势给员工分派任务，使员工有张有弛，保持良好的工作状态，持续稳定地为顾客提供优质的服务产品。
5.及时修正补位
营运现场情况千变万化，管理人应当随时注意现场的变化，及时修正补位，这也是现场管理的重要内容之一。
6.实现营运目标
企业每天都有营业额指标、成本指标和费用指标，这些指标是通过当天的营运现场实现的，只有实现现场管理，才能够实现当天的营运目标。
（二）现场执行能力
营运现场管理是综合性管理，是执行能力的现场体现，是计划与设计的现场实现。
如果执行不力，再好的计划、设计也大打折扣。
现场管理执行能力不是单一能力，而是综合能力，因此对营运现场管理及人员的训练十分重要。
（三）现场角色体验
管理人应该在职业现场中不断成长。
现场管理有利于管理人职业成长和角色体验，管理人的成长除接受正规的训练外还要有角色体验。
任何人的职务提升都会造成角色错位，当进入角色一段时间后，如果不能完成角色转变，就会出现角色负位。
要实现角色归位就需要接受训练、指导、体验。
【自检1-1】
您的企业有一名服务员表现优异，因此管理组决定破格直接提升她为副理。
在她的工作成长过程中，作为她的直接指导者，您要注意些什么？
任何职务的提升都会造成角色错位，越级提升时尤其如此。
因此，在对该副理进行职业培训和规划时，要注意：
进行副理职位的全面细致培训；有宽容心，要给她适应职位、完成角色转变的时间；如果发现她明显不能完成角色转变，就应当适当地降低标准，从较低的角色转变开始，逐级完成转变工作。
现场管理前提
（一）存在的问题
现场管理是一套综合体系，也是管理人综合能力的体现，要实现理性的现场管理，就首先要找出餐饮企业普遍存在的现场管理问题。
1.现场问题
→开市准备不足
市前现场没有流程、步骤、标准，导致市中现场管理人员不得不扮演救火队的角色。
→缺乏良好训练
在专业经济时代，对管理团队进行理性训练十分重要，通过训练可以提高管理人员的执行能力，达到向管理要效率的目的。
→缺乏理性的管理流程
有些连锁店内部，不同分店的店长、服务经理、厨师长，每个人都是个性的，每个人都是差异的，这从根本上就违背了整齐划一、按统一流程作业的连锁经营内涵。
→缺乏巡铺路线
很多管理人在现场管理时，没有自己的巡铺路线，甚至有时变成操作型的领导人，直接收台、出菜、跟顾客沟通，这是有问题的。
还有些管理人则高高在上，指手画脚，这样就与员工产生了心理距离和生理距离。
→做辅助性工作
有些管理人不按营运流程和营运走势当班巡铺，甚至在市中现场做辅助性的工作，这应该是在市前和市后做的工作，在营运时段内做是不允许的。
→当班不在现场
管理人掌握着企业的资产，还担负着让顾客百分百满意的任务和使命，必须要在现场工作。
当班不在现场，本身就与整个服务设计、管理设计相悖。
而如果管理人不在现场，企业却不知道，这就说明企业的管理出现了大问题。
2.常犯错误
→没有大局观
管理人工作只注重具体的细节，没有大局观，这就与一个普通的工作团队或管理团队成员没有区别，这样的管理人无法做好营运现场管理。
【案例】
在解决收银作弊问题时，如果只是具体到一人一事，而不考虑建立收银工作站和设备体系、对收银员进行业务训练、确定收银员的上级、建立预警体系等，从长远来看，这样的管理人无法做好营运现场管理。
→没有位置感
很多餐厅的服务经理通常出现在两个位置上，一是迎宾领位的岗位上，二是在收银台附近，这都不是你管理人应该出现的位置。
→指挥欠果断
营运现场的人力、物力、财力都掌控在管理人的手里，管理人就是决策人，如果指挥欠果断就会出现问题，导致顾客的误解、顾客的抱怨，产生很多麻烦。
→管理团队配合不默契
营运现场管理需要团队的通力合作才能完成，离不开工作团队和管理团队的和谐相处。
因此管理人要心胸宽广，能够容忍别人，给合作伙伴一个舞台，让他们展示自已的才华。
（二）训练体系设计
训练体系是营运现场管理科学尺度的导入体系，能确保受训人接受正确的训练，做正确的事情。
在营运现场管理中，管理人存在的现场问题和常犯错误基本上是因为缺乏训练体系造成的。
因此餐饮企业应该建立梯级的培训体系，为营运现场管理提供“科学的依据”。
但令人遗憾的是，中国餐饮企业只有对员工的初级训练，而没有对管理组的训练，就更谈不上梯级训练了。
有的餐饮企业虽然也对管理人员进行训练，但只停留在基本原理、道德教育、商务礼仪层面上，缺乏专业管理、管理发展等深度实务的训练。
（三）理念体系设计
理念体系是营运现场管理的哲学尺度。
要达到在理念的指导下、在制度的约束下让人们自觉自愿努力工作的境界，就需要进行心灵教育，需要理念体系的支持。
如果没有为共同目标、共同理念、共同价值、共同愿景而努力工作的管理团队，营运现场管理就会苍白无力。
管理人的工作热忱、工作人员的乐意态度、执行标准的专业程度、团队成员的默契配合，都建立在理念体系基础上，因而企业文化必不可少，经营的最高层次是哲学和文化的导入。
（四）管理体系设计
管理体系是营运现场管理实施的平台，管理体系有两个，一个是以效率为核心的管理体系，即管理他人，通过分工协作和良好的组织体系设计实现；另一个是以自我约束为核心的管理体系。
前者可以通过合理的组织设计，明确的分工设计即横向分工与纵向分工设计，明确的协作原则即部门之间与岗位之间的协作原则，明确的层次设计即管理层次和管理跨度设计来实现。
后者可以通过强化自我管理、职业自律、自我约束来实现。
中国餐饮企业营运现场的管理问题与常犯错误的重要原因就在于，以效率为核心的管理体系不健全，以自我约束为核心的管理体系则是一片空白。
（五）流程体系设计
流程体系是营运现场管理的操作尺度，流程能确保现场营运工作的程序化，通过程序化实现营运现场的良性运转。
流程体系包括时间流程、工作流程、人员流程、工具流程等。
在营运现场管理中，没有管理流程、当班不在现场、没有位置感等问题都是缺乏流程体系的体现，因而中国餐饮企业应建立理性的流程体系，确保服务内容和服务标准的实现。
（六）工具体系设计
工具体系是营运现场管理的规范尺度，良好的工具体系能确保现场营运工作的定量性、指导性、实操性、约束性。
工具体系包括制度、表单和手册，这是现场管理的三大宝典。
在营运现场管理中，没有巡铺路线、开市准备不足等都是缺乏工具体系支持的结果。
因此中国餐饮企业应建立完善的工具体系，打造店铺营运支持的工具箱。
第三讲现场管理推进概述
现场管理要求
1.“五按”要求阐述
“五按”即按时间、按流程、按动线、按标准、按指令工作。
餐饮企业应以时间为变量，设置按流程、按动线、按标准的当班计划表，从而实现整齐划一的作业。
有了这样的理性的流程，营运现场管理才真正是工作团队和工作团队之间，工作站和工作站之间，工作岗位之间协同的现场管理行为，而不会变成个人行为。
2.“五干”要求阐述
“五干”即在事前明确规定干什么、怎么干、何时干、用何种方法干、干到何种程度，这是管理人实施营运现场管理的工作准则。
每个管理人在营运现场管理分工各不相同，因此管理人要做好本职工作范围内的事情，超越范围领导与指挥在某种程度上是扰乱了现场管理秩序。
3.“五查”要求阐述
“五查”指谁来查、何时查、查什么、以何种标准查、谁来落实查。
这可以帮助企业告别模糊，走向精确的理性管理。
检查措施的存在不但能保证营运现场管理的工作质量，而且能使管理人更有自我约束力，自觉做好本职工作。
因而“五查”是管理人实施营运现场管理的工作动线，也是营运现场管理工作连续性的关键。
【案例】
肯德基贴在洗手间门后的清洁流程表就有明确规定，谁来查卫生——值班经理，何时查——每半小时，查什么——洗手间清洁的七大要点，哪种标准——训练规定的标准，谁来落实——清洁人员。
现场管理框架
餐饮企业的管理层次一般分为经理、副理、领班。
领班以上的管理人称为管理团队，组成管理层；领班以下的所有人员称为工作团队，组成基层。
而管理人之间的分工协作就构成了现场管理的管理框架。
现场管理框架是组织体系设计在现场管理过程中的实现，是构筑现场管理体系的关键。
现场管理不可能只依靠某个人，卓越的现场管理是管理层和工作团队共同努力的结果。
经理、副理、领班都要参与现场管理，并在分工、协作、层次、跨度设计基础上实施现场管理的框架。
现场管理框架能摆正各级管理人在现场管理的位置。
现场管理人员不仅需要抽象思维，还需要具象思维。
既要把握大局，也能管理局部，通过给下属分派任务，通过营运现场的眼神、手势、表情与员工沟通，把局部和大局连接起来。
现场管理包括具体管理和细节管理，因此管理人还要注意细节的推敲。
推敲有两个技巧：
一是时间弹性安排；二是及早做好弥补方案，这样在出现意外情况时才不至于手足无措。
1.经理的现场管理
经理在进行现场管理时，应着重检查、控制、应对、评价、督导工作，即着重对营运的连续性和营运大局观的把握。
经理的现场管理还包括现场氛围管理、现场效率提升、现场危机应对、现场自我管理。
2.副经理的现场管理
副经理有双重角色。
作为服务经理时，从事服务经理的部分工作内容；作为值班经理时，则从事服务经理的工作。
副理的角色任务表明，其现场管理应着重于执行与实施，即协助经理人完成应完成的工作内容。
当副理扮演值班经理角色时，其现场管理就是完成经理人应完成的工作内容。
3.领班的现场管理
作为基层管理人的领班是一个非常实际的角色，不但直接指挥着下属，还要亲自接触顾客。
其工作重点50%是管理，50%是操作。
因此，领班现场管理的重点是一线管理和实际操作，对上要完成经理和副理分派的任务，对下要跟催、督导、协助员工完成岗位工作。
现场管理任务
1.营运走势控制
营运走势控制包括饭市高峰前、饭市高峰期、饭市高峰后三个阶段的控制，这三个阶段的营运走势控制构成了整个营运过程的控制，营运走势控制的实质是对服务品质、厨务品质、顾客满意度的控制。
2.工作设计督导
任何一家餐饮企业都有服务内容和厨务内容，服务流程和厨务流程，服务标准和厨务标准的设计。
没有流程就没有连续性、继起性、程序性。
因此，要实现服务设计与厨务设计的内容，就应以流程为核心进行督导。
3.现场品质控制
餐饮业是二元产业，前边是服务业，后边是制造业，现场品质控制包括了前边的服务品控和后边的厨务品控，两大品控都要通过功能团队实现，品质控制就是餐饮企业的生命。
导入功能团队和品控链思想是品质管理的现场运用，要强调事前和事中的品控，而不是把品控的所有工作都放到服务经理和厨师长的身上，向流程要品质而不是向结果要品质。
【案例】
麦当劳的汉堡如果出品三分钟还没有卖掉就会被废弃，因为虽然它没有变质，但口感已经变差。
虽然有如此严格的规定，但麦当劳的货品扔的很少，这就是品控团队的功劳。
团队的第一个岗位是把汉堡包打开，烘烤面包，打上酱汁，控制酱汁的下渗时间。
第二个岗位是煎肉饼。
第三个岗位是将包装纸、菜丝、沙拉、汉堡并列排放。
第四个岗位是品控员，进行最后的检查，把没有问题的汉堡包好，按顺序放入汉堡滑道，前边叫多少货后边出多少货，只有一点很少的备份。
这就是汉堡扔的很少的秘诀。
4.清洁安全控制
清洁水平是餐饮企业重要的环境指标，也是餐饮企业赢得竞争优势的法宝。
今天，店铺的氛围和环境都在提升，当然也包括清洁水平和质量的提升。
清洁水平控制是通过制定与实施每日清洁和定期清洁计划实现的。
安全也是吸引顾客光临的重要指标之一，因此安全控制工作是经理人现场管理的重要工作内容。
安全问题包括员工安全、顾客安全、财产安全、消防安全等内容。
安全问题之所以成为现场管理的重要内容，是因为安全无小事，任何不安全都会造成损失，安全应以预防为主，实施事前控制。
5.突发事件处理
突发事件是指事前无法预知，而对餐饮企业正常经营会产生重大影响的事件。
在营运现场管理中，管理人除应按流程设计实施常规性管理外，还要应对与处理随机性的突发事件。
突发事件处理应按既定程序与要求，在分工协作的基础上使餐饮企业的损失减到最小。
第四讲现场管理任务分析
（一）
营运走势控制是对整个饭市全过程的控制，包括跟进控制、人手控制、任务控制、点位控制、局面控制、预警控制六项内容。
因此，管理人要有全局掌控能力，管理组要做好执行、协作、沟通等细节工作。
跟进控制管理
虽然每周企业都有工作计划和营运计划，每天也有当班计划，但是如果没有营运走势的跟进控制，所有计划都会大打折扣。
跟进控制是营运走势控制的基础，所有的营运计划、营销方案、各项标准都需要在营运过程中贯彻实施。
跟进控制直接影响着计划、方案、标准的实施水平，是其现场执行的保障。
1.把握实施进度
把握实施进度是否按计划实施，是否准备充分，每个人是否都在做该做的事，这是管理人在现场当班必须完成的工作。
否则，如果没有跟进实施，没有时间控制，再完美的计划也是枉然。
2.掌握执行情况
对执行情况的掌握是品质控制的基础，如果品质存在偏差最终会影响整体执行水平。
因此管理人应主动支持工作团队的工作，而不仅仅是在一旁指挥。
管理人应随时了解：
是否达到计划设计要求？
执行人员是否遇到问题？
现场人员配置是否合理？
3.实施现场指导
经理人对现场存在的问题或潜在问题，应当进行现场跟进和指导。
实施现场指导既要指导时间控制和品质控制，又要现场解决下属在执行过程中所遇到的问题。
通过训练和现场指导，解决营运当中发现的问题，是实施现场管理指导的重要作用。
人手控制管理
人手控制管理包括人手预算、人手调整和人手调配三个部分。
人手预算是实现营运目标的人力保障；人手调整是通过合理排班实现合理用工制度；人手调配是通过功能团队实现具体营运绩效目标。
人手控制管理的终极目的是在实现营运目标的同时实现对人力成本的有效控制。
1.人手预算运用
现代餐饮企业应根据营运走势预估来配置人手，这是理性的人手预算运用。
人手预算可以保证饭市营业水平与人员配置平衡，通过员工的排班设计工作来实现。
【案例】
人员太少会造成员工过度疲惫，人员太多则会增加营运成本，这是一个两难的问题。
麦当劳和肯德基运用了两种方法来解决这个难题。
一是通过排班技巧，让员工轮班，来解决工作延长的问题。
二是部分岗位运用小时工作合同制，在麦当劳、肯德基的一百个员工中，小时工占90%左右。
2.人手调整运用
餐饮业往往需要长时间工作，但按劳动法的规定，员工每天在企业的实际时间最多为九小时。
即使以加班费或奖金的形式激励员工，一味延长工作时间也容易引起员工的不满，这时就需要运用人手调整的方法。
人手调整主要是人手的班次安排。
餐饮企业的营运负责人要懂得，在营运高峰期要保证工作团队和管理团队人手最多，这也是人手调整的目的。
因此，应根据饭市营运走势做人手班次安排，保证营运高峰期有最充足的人手，并保证饭市开市前、饭市收市后有适当的人员按要求完成工作。
【案例】
某餐厅的员工应该九点半下班，但这时餐厅里经常还有客人，仍然需要服务。
解决这个问题的方法之一是，把员工分成A班和B班，A班先工作，B班比A班晚一个小时工作，这样，营运高峰期两个班重叠，人手充足。
九点半时，A班下班，B班再执行一小时的作业任务。
如此一来，在没有增加人手的情况下，既保证了营运高峰期的人手最充分，又保证了九点半到十点半之间餐厅继续保持营业状态。
3.人手调配运用
根椐不同的情况组建不同的功能团队是管理人常用的手段，这就是人手调配，即根据现场营运走势做的临时人手安排。
人手调配的目的是要保证临时营运目标的实现，人手调配要遵从精减、统一、高效的组织设计原则。
【案例】
某个只做零点和包房生意的餐厅突然接到一单宴会业务，这就需要组建一个团队为宴会服务。
这时可以抽调工作人员组成一个临时宴会团队，完成任务后自行解散，抽调人员回位。
这样既不增加人手，又完成了工作任务。
务控制管理
管理人在巡铺时常会发现，在营运现场管理中，虽然做了很好的人手控制计划，但仍会出现“忙”时失控的现象，这就是任务控制要解决的问题。
1.任务控制三性
在保证良好的人手预算和现场跟进之后，有时还是会出现失控的现象。
这就是因为现场营运管理没有做好任务控制的三性工作，即连续性、继起性和时效性。
【自检3-1】
在现场营运管理过程中，应怎样做好任务控制三性工作？
卓越的现场管理是以饭市走势为核心的巡铺的管理，巡铺人员一定跟着客人的高峰开展工作。
从饭市走势来看，从开市到客满，最繁忙的是迎领工作站；从顾客就坐后开始，最繁忙的是服务工作站；点菜分单后，最繁忙的是传菜与水吧工作站；顾客用餐完毕，最繁忙的是收银工作站、清洁工作站；顾客陆续离店又是迎领工作站的繁忙时段。
因此，开市初期管理人应该多到迎领工作站现场指导，包括亲自补位；顾客坐下后领班应安排周边工作区域的人员帮忙点菜，甚至领班、副理、经理自己补位；餐饮企业规定冷菜接单后五分钟内上齐，热菜接单后二十分钟内上齐，因此管理人要控制好传菜工作站，跟进传菜的效率，以及传菜工作站与厨房的衔接，保证出品的速度；在顾客的用餐时间里，管理人通常在楼面巡铺，初期巡铺是跟问好，第二次巡铺的经验则是看菜不看人，如果发现有顾客等待时间过长，就要及时解决；有时突然提出加菜，这时领班或服务经理一定要亲自跟进，按加急单出品，避免顾客因为饭吃完了而菜没上齐产生不愉快；顾客结账时，服务经理应该在收银台附近，处理打折、赠送、免单等诸多问题；送顾客时，服务经理应看着盯台服务人员送顾客到楼下，到门口。
2.任务控制重点
任务控
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