国家政策对企业管理绩效的解释.doc

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2012年全国高考模拟参考部分

第九章企业管理绩效

管理绩效是指管理活动主体行为的产出和结果。

绩效评估是考察与评价管理活动主体的行为状态与行为结果的活动或过程。

绩效测评的目的是要通过调整达到战略与结构的优化、资源的最佳配置，为组织、个人的发展创造条件。

从绩效评估客体即评估对象的角度看，绩效评估可分为组织绩效评估、个人绩效评估两类。

组织绩效评估我们主要涉及的是盈利性组织---公司绩效测评，个人绩效评估主要是员工绩效测评和管理者绩效测评。

这几种绩效评估在评估指标体系、方法与技术等方面存在不同。

为有效提高管理绩效，从组织角度分析管理绩效不良的各种原因和一些改进办法，同时展望知识经济背景下的管理绩效改进方法。

这将给我们提供了一个蓝图，让我们知道今后组织将如何在新环境中避免问题，取得成绩。

第一节管理绩效与绩效评估

据媒体披露，由于我国在很长一段时间内主要把工农业产值和经济增长情况作为评估地方政府的重要标准，再加上统计制度的缺陷等原因，出现了“政府出数字、数字出政绩、政绩出官员”的不良现象。

如湖北省丹江口市，当地政府采取层层压指标的方式在短短几年时间里，实现了地方经济的“超常规、跨越式”发展，工农业总产值由1995年的52亿元，增加到1996年的72亿元、1997年的90.3亿元、1999年的100.97亿元，一举由国家级贫困县变成“脱贫先进县”、“湖北省经济综合实力十强县市”。

记者后来发现，所有显示该市经济发展的数据全都是“闭门造车”。

再设想有两门课程，老师告诉你，一门课程的期终成绩只有两种：

及格与不及格；而另一门将采取五等级记分制或百分制。

在两门课程的学习过程中你会付同样的努力吗？

显然，对于第一门课程，大多数的人会付出有限的努力，求得及格即可。

而对于后一门课程，很多人会更用功。

上述两种现象有没有相关性呢？

回答是肯定的。

注重经济增长的政绩考核指标带来“官员出数字”的现象，教师给出成绩方式的差异会导致学生努力程度的差异。

两种看似不同的现象说明了一个道理：

不同的绩效评价机制会导致不同的行为方式。

因此，绩效评价是管理工作不可忽视的重要内容。

一、管理绩效的含义与特征

管理绩效是指管理活动主体行为的产出和结果。

这种结果可以是好的，也可以是坏的。

一般所讲的绩效，主要指管理系统中有价值意义的业绩或成绩。

管理活动主体既指组织，如公司、政府，也指团队或团体，以及个体，如管理者、普通员工等。

绩效是一种客观的现象，可以为人识辨和确认，但由于环境、标准及人的主观因素等方面存在差别，这种识辨和确认是不可能精确的，有时存在偏差，评价结果也会有争议。

绩效有三个显著的特征：

多因性、多维性和动态性。

绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是由多种因素共同决定的。

如影响一家公司绩效的因素主要有经营目标和战略、市场需求与变化、技术条件、政府政策、竞争对手的策略、组织管理状况等；又如，影响员工工作绩效的因素主要有其自身的积极性、工作技巧与能力、工作场所、设备原料、人际关系等。

上述影响因素中，有些是主观的，直接对绩效产生影响，有些是客观的，具有间接作用。

所以，要保证良好绩效目标的实现，应重视主观条件和客观条件的相互配合。

绩效的多维性是指绩效在多方面表现出来。

如一个具有良好绩效的公司，既可能表现在产量销量增长快、利润率高、资金周转速度快等方面，也可能表现在顾客满意度高、员工工作满意度高、组织凝聚力强、关系融洽等方面。

绩效的多维性要求在绩效考核或评估时．应全面考核、综合分析。

绩效的动态性。

绩效是管理活动主体在一定时期内的行为和结果。

对于组织来讲，新的战略与技术、变革措施一般要在实施一段时间之后才能观察到其带来的效果。

对于员工个人来讲，由于态度、行为的不同而在不同时间表现出不同的业绩。

所以，绩效评估应采取历史和发展的眼光。

二、绩效评估的重要性

绩效评估是定期考察和评价组织、管理者、员工等的行为状态和行为结果的活动或过程。

也即绩效考核、绩效测评。

绩效评估包括三个要素：

谁来评估，即评估的主体；评价谁和评价什么，即评估的客体或内容；如何评估，即评估的技术与方法。

绩效评估的意义主要表现在两方面：

其一，是提高组织效益及改进工作效率的重要手段。

通过绩效测评，可以了解组织、管理者、员工目标的完成情况，建立管理者和员工之间的沟通渠道，为改进管理策略提供依据；其二，是组织及其成员谋求发展的重要途径。

绩效测评的目的不是依据反馈结果对报酬体系和人事结构进行调整，而是通过调整达到战略与结构的优化、资源的最佳配置，为组织、个人的发展创造条件。

三、绩效评估的种类

1.以评估客体为标准的划分。

以评估客体为标准可以将绩效评估区分为组织绩效评估、个人绩效评估等。

组织的绩效评估根据组织性质的不同，又可分为盈利性组织绩效评估、非盈利性组织绩效评估两类。

盈利性组织绩效评估主要是公司绩效测评，非盈利性组织绩效评估主要是政府绩效评估。

组织绩效评估还衍生出部门绩效评估、团队绩效评估等。

个人绩效评估主要是指被评估者是管理活动的个体，如管理者的绩效评估、普通员工绩效评估等。

2.以评估主体为标准的划分。

以评估主体为标准可以将绩效评估区分为1度绩效评估、90度绩效评估、180度绩效评估和360度绩效评估。

（1）1度绩效评估也称为单元评估，指评估主体要么是被评估者的直接主管，要么是被评估者本人。

直接主管作为唯一的评估者，在简单或落后的管理活动中较为常见。

（2）90度绩效评估指评估主体既包括被评估者的直接主管，也包括被评估者的同事。

即评估综合了被评估者本人、上司和同事的意见而对被评估者作出判断和结论的过程。

90度评估由于增加了与被评估者处于同一水平或级别上的同事的看法，更利于被评估者找出自己的优缺点。

（3）180度绩效评估指综合参考被评估者本人、直接主管、同事及下属的反馈信息而对被评估对象的情况作出判断与结论的过程。

下属对其上级的实际情况与风格了解的更为清楚、具体，因此，增加被评估者下级这一维度，能确保信息更为准确。

（4）360度绩效评估，即360度反馈技术，是在180度评估的基础上增加了与被评估者有密切交往的顾客这一维度。

由于信息来源的多源性，从而保证了评估的准确性、客观性和全面性。

360度绩效评估是近年来西方企业或组织在人力资源管理中常采用的一种评估工具。

这将在后面重点介绍。

3.以评估目的与内容为标准的划分。

绩效评估的目的或者是为提高管理效率，或者是对既有人员配备结构进行优化。

如果评估的重点在于提高效率，其测评内容就偏重于业绩评估，如果评估的目的是提升有才干的员工来促进组织的发展，其测评内容就偏重于能力评估和潜力评估。

因此，以评估内容为标准可以将绩效评估区分为业绩评估、能力评估、态度评估、潜力评估和适应性评估等。

（1）业绩评估是对组织成员（管理者或员工）担当工作的结果和履行职务工作结果的考核和评价。

它是对组织成员贡献程度的衡量，是最重要的评估。

（2）能力评估是考评组织成员在职务中发挥出来的能力。

根据被评估者在工作中表现出的能力，参照标准和要求，对被评估者所担当的职务与其能力是否相匹配作出评定。

能力评估主要有四项指标：

常识、专业知识、管理知识以及其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；精力。

（3）态度评估是考评组织成员对某项工作的认知程度以及为此付出的努力程度。

比如，是否忠于职守，是否有积极性和热情，是否服从命令。

态度是能力向业绩转化的中介。

（4）潜力评估是对组织成员在现任职务中不能发挥出的能力进行测评。

通过测评发挥员工的潜力是人力资源开发的重要手段。

潜力评估的方式方法包括：

根据组织成员在日常表现出来的能力进行测评的推断法，根据考试或文凭的知识判断法，根据被评估者在突发事件时的言行表现进行判断的关键事件法，通过对被评估者施加压力以观察其表现的压力工作法。

（5）适应性评估是对组织成员就任的某一职位是否与他的人品和能力相适应作出评估。

这涉及两个层次的内容：

一是人与工作，即人的能力与岗位的要求是否相适应；二是人与人，即能否协调各种关系。

4.以评估方法为标准的划分。

评估方法有主观评估和客观评估两种基本类型。

主观评估指将组织成员之间的工作进行相互比较，得出每个员工的评估结果；客观评估指将组织成员的工作与工作标准进行比较。

具体而言，主观评估有叙述法、排序法等，客观评估有等级鉴定法、行为锚定法等。

另外，因为工作性质等的不同，绩效评估有的侧重于行为的过程，有的侧重于行为的结果；因为绩效评估结果应用范围的不同，如既可应用于报酬分析或薪酬设计，也可应用于人事调整、培训与潜能开发等。

所以，绩效评估也可按照这些标准进行分类。

四、绩效管理系统

绩效评估是组织管理大系统中的一个小系统。

一方面，绩效评估是一个有许多相互作用、协同工作、相互依存的构件组成的，以实现既定目标的共同体。

管理实践中，绩效评估系统体现为遵循一定程序的管理过程。

绩效评估的程序一般为：

制定绩效工作计划；数据收集、观察和准备文件；绩效评估会议；绩效诊断与辅导；报酬奖励体系和人事调整；人力资源开发计划等。

另一方面，绩效评估又同组织的战略计划、预算、薪酬设计、奖金制度、员工发展、质量效益提高等都是相关的。

绩效管理同其他管理过程的联系越多，产生的收益就越大。

这就要求管理层把绩效管理和其他管理职能、措施协调起来，配套运用。

第二节公司绩效测评与员工绩效考评

一、公司绩效测评的内容

公司绩效测评一直是管理实践与理论的重点和前沿问题。

传统的公司绩效测评内容主要是公司生产经营成果或过程，以及围绕生产经营的相关管理工作，依据指标主要是财务指标。

20世纪90年代以后，西方管理实践提出了一种新型的公司绩效测评方法，即平衡记分测评法。

下面首先介绍传统公司绩效测评，然后介绍平衡记分测评法。

公司是为获取利润而从事生产经营活动并向社会提供商品或服务的独立经济组织。

一个具有良好绩效的公司表现在两个方面：

首先是公司的经营成果，即公司收益达到最大；其次，公司氛围健康、态势良好，有一个能满足公司持续发展的组织文化。

实现公司绩效，必须进行绩效管理，以便准确地把握公司运行状态，实现对公司的科学管理。

根据公司的生产经营目标、管理内容及其表现分析，可以将公司绩效测评分为四个内容。

如表9-1所示。

1.生产经营成果测评。

公司绩效主要表现为公司价值的实现程度，即盈利、生产经营成果。

对公司生产经营成果评估具体包括两类指标：

一是反映经济效益的利润指标，二是体现生产成果的产量或销量指标。

对公司利润的考评主要是促进它适应公司内部管理。

对有实物产品的公司来说，这一指标可根据公司内部市场价格和实际劳动成果来计算，即以内部市场价格乘实际劳动成果计算收人，以公司内的不完全成本计算支出，收支相抵，并不作税金等项扣除所形成的利润。

对于没有实物产品的公司来说，这一指标可以用全部费用的节余或限定费用所取得的劳动成果来计算。

对公司产量的考评，主要是为了反映它的绩效。

这一考评内容根据公司性质的不同，可使用产值、销量或收入几种指标计算。

表9-1公司绩效测评的内容

生产经营成果即公司所追求的利润。

利润既是管理工作追求的目标，也是评估公司绩效的最终标准。

生产控制它是公司实现生产经营目标的基本手段之一，包括安全、质量管理，技术设备和生产工艺的管理，劳动与成本管理等内容。

生产控制的目的是实现各种生产要素的最佳配置，创造良好的生产经营环境。

行为控制它是实现生产经营目标的基本手段，主要是对人的管理。

它以员工活动为中心，涉及管理层建设、员工素质、公司文化等内容。

组织氛围它是公司在实现生产经营目标的过程中，生产控制和行为控制成效在员工心态上的反映，是公司绩效的心理评估尺度。

2.生产控制测评。

对生产控制的评估，目的是促使公司在生产中有效地配置各种生产要素，并不断地提高其使用效率，创造良好的生产环境。

从管理的角度看，生产控制各项要素都是公司活动中可以控制的因素。

在保证实现经济效益最大化的前提下，生产中各种要素的配置不是固定不变的，全面测评公司使用生产要素的效率，可以更好地衡量其管理水平。

针对公司生产控制测评的内容可以设置5个方面的指标，如表9-2所示。

各种生产要素的使用效率和测评尺度，应以能否取得利润为依据。

在生产过程中，人力、材料和能源如何使用，都应依据何种方式有利于增加利润而定，而非单纯地考虑降低某一成本，固定不变地使用和配置各种生产要素。

有时也把成本控制测评作为生产经营成果的内容之一，这主要是考虑它与经济效益联系密切。

但这里所说的成本并不是完全意义上的成本概念，而是公司在组织中实际发生的成本耗费。

成本控制并不是生产经营的最终目标，所以这一指标没有放在生产经营成果控制考评中，而放在生产控制考评中。

表9-2公司生产控制测评的内容

质量控制它直接影响着公司利润的实现，是生产控制的核心内容。

安全控制它直接关系到生产活动能否正常进行和经济效益的实现，也体现了对人的价值的重视。

设备控制设备是组织生产的手段，生产中设备的使用状况和管理水平，既关系到能否有效地组织生产，又影响着经济利润的实现。

劳动控制这是公司组织生产过程中，对活劳动的管理及使用效率的反映。

人是生产过程中最积极、最富有创造性的因素，劳动管理既涉及员工生产积极性的发挥，也涉及能否最大限度地利用物化生产要素。

成本控制成本是生产过程中各种要素耗费的统称。

降低成本，直接意味着利润的提高。

3.行为控制测评。

行为控制的功能是以协调人际关系为中心，通过增强群体的凝聚力和调动人的积极性，来保证生产经营成果的实现。

对行为测评有以下几项内容：

（1）管理层建设。

既包括其整体组织、管理效能的发挥，又包括管理层成员个人的行为表现。

它对公司的绩效影响重大，直接关系到公司生产经营成果的实现。

（2）员工精神风貌。

既包括对公司成员整体素质的要求，也包括对员工个人行为规范、文化技术素质的要求，集中表现公司整体运作状态。

（3）民主管理。

民主管理反映公司员工参与管理的程度，同样直接关系着公司生产经营成果的好坏。

这一测评内容包括下列指标：

员工各项职权的落实情况；员工参与管理意识的强弱；及时公开分配方案、奖惩制度；积极开展合理化建议活动。

4.组织氛围测评。

公司气氛虽然并不直接构成公司管理的内容，但却是公司管理绩效的心理考评尺度。

在公司绩效的综合测评中引人组织氛围测评要素，关键是要研制组织氛围调查量表。

就制造业组织中的测评来说，组织氛围调查量表测评要素的选取及其测评指标的设置，应符合如下原则：

（1）组织氛围测评指标应是公司对员工努力的结果性反映。

（2）组织氛围测评是通过员工心理体验反映出来的，因而只能对它们进行程度差别的测量，通过不同程度数值的测算，使之成为可度量的指标。

（3）组织氛围与生产经营、生产控制、行为控制这些反映公司管理目标和管理过程的内容，在测评公司绩效时，应具有同等重要的作用。

（4）组织氛围调查主要是通过公司员工的态度测量来实现，因此，其测评项目及指标的设置，必须充分考虑公司员工职业、文化、年龄、工作年限等特点，以便容易为人们理解、接受且便于操作。

（5）组织氛围测评的要素和指标应具有相对的稳定性和普遍性。

依据上述原则，为考评组织氛围，可设置以下八个测评指标，即：

（1）管理层形象。

这一测评要素反映的是公司管理层作用的整体状况。

公司管理层发挥作用的情况，在公司员工心目中是有明确反映的。

公司的管理层形象既包括其能力和水平，也包括管理者个人的作风、品格及素养等内容。

（2）民主意识。

公司的民主气氛如何，是否支持员工参与公司管理、是否尊重成员的各项权利等，是影响公司员工积极性高低的重要因素，因而是氛围状况的重要表征。

（3）信息沟通。

公司内的信息沟通，包括公司员工之间的意见沟通，公司与外部环境的信息联系等，是影响公司凝聚力的重要因素。

（4）工作满意度。

工作满意度是指员工对公司整体工作状况的满意程度，包括公司的生产、分配、福利措施、业余文化活动等，是公司全面工作成效在员工心态上的反映。

（5）管理绩效。

这一测评要素是员工对公司管理工作成效的心理体验，主要包括管理工作效果、工作的标准化程度、公司动员程度、工作的创新精神等。

反映了公司管理和工作控制的全过程。

（6）安全生产。

这一测评要素反映的是公司成员在工作中是否有安全感、稳定感，员工是否获得上司的关心、帮助，他的烦恼能否在公司中得到排解，员工与上级的关系是否和谐、融洽等，这实质上体现了公司员工与公司的关系状态。

（7）凝聚力。

这是公司人际关系、人员素质状况的重要反映，也是一个公司整体竞争力的体现，因此，它是公司日常工作的结果性表征。

（8）敬业精神。

公司员工在工作中是否尽职尽责，是否把主要精力用在工作上，是公司工作成效的具体标志。

二、现代公司绩效测评方法：

平衡记分测评法

传统的绩效测评方法侧重于财务指标，这种方法在工业化时代是有效的。

但随着公司竞争环境的变化，需要对投资报酬率、每股盈余、公司的创新能力等作出全面而准确的判断，但传统财务指标要么没有涉及，要么只能给出错误的信息。

对于公司今天力图掌握的技术和能力而言，传统方法已经不适用了。

当然，不是要完全抛弃财务指标，而是要建立一套把财务指标和业务指标结合起来的新的绩效测评技术。

以美国罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿为代表的管理学家，总结和提出了平衡记分测评法。

这种方法就是建立新型公司绩效测评方法的尝试。

1.平衡记分测评法的基本内容。

卡普兰和诺顿曾把平衡记分测评法比作是飞机座舱中供驾驶员参考的标度盘和指示器。

为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的许多方面的详细信息，如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。

只依赖一种仪器，可能是致命的。

同样的道理，管理一个复杂的系统，也要求从多个方面来考察绩效。

而平衡记分测评法就像飞机座舱中的标度盘：

它使经理或评估者一眼就能发现复杂的信息。

平衡记分测评法首先包含了财务测评指标，因为财务指标能指示已采取的行动所产生的结果。

但平衡记分测评法同时涉及顾客满意度、内部程序及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标，用这三套指标来补充财务测评指标。

总体而言，平衡记分测评法就是要从四个重要的方面来观察公司的绩效：

顾客角度、内部角度、创造和学习角度、财务角度。

顾客角度要回答的问题是“顾客如何看我们？

”，内部角度要回答的问题是“我们必须擅长什么？

”，创新和学习角度要回答的是“我们能否继续提高并创造价值？

”，财务角度要回答的是“我们怎样满足股东？

”。

平衡记分测评法与各种绩效测评指标的关系如图9-1所示。

平衡记分测评法为把公司的战略目标转化为系统的绩效测评指标提供了一个框架。

平衡记分测评法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。

2.平衡记分测评法的运用与效果。

平衡记分测评法提出以后，在卡普兰和诺顿的推动下，许多著名的大公司，如EIC（电子线路公司）、罗克沃特公司、苹果电脑公司等，运用了这种方法，取得了显著成效。

罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。

但20世纪80年代以后，该行业的竞争加剧。

1989年底，诺曼·加姆伯斯出任公司首席执行官，开始运用平衡记分测评法。

图9-1平衡记分测评法与各种绩效测评指标的关系

首先，该公司塑造了远景和战略。

其远景是在向顾客提供最高的安全和质量标准方面处于行业领先地位。

其战略有五个组成因素：

超出顾客预期和需要的服务；高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高质量雇员；实现股东预期。

这些因素又被发展成战略目标。

其次，管理层把公司的远景和战略转化成了平衡记分测评法的四套绩效测评指标，即财务指标、顾客满意度指标、内部指标、创新和提高指标。

如图9-2所示。

实践证明，平衡记分测评法的功效在于：

（1）有助于公司管理层以发展的眼光看待经营活动；

（2）有助于管理层激励员工；

（3）有助于把顾客的反馈结合到经营活动中。

平衡记分测评法使公司成员达成了一种共识：

与关键的客户建立伙伴关系是十分必要的，大幅度减少安全事故是非常重要的，在跨年度项目的每一个阶段都需要加强管理。

由于平衡记分测评法的运用，罗克沃特公司始终是水下工程建筑业的排头兵。

三、员工绩效考评与人力资源管理

过去，公司的优势体现在资本和技术的密集程度上，谁拥有更多的资金、技术，谁就将获得更好的竞争优势；而现在，公司的优势体现在提供多样化、高品质的产品与服务方面，因此，人才与人力资源开发决定着公司的竞争力，谁拥有更多的具有创新能力的员工，谁将赢得未来的成功。

为保持公司发展趋势，就需要公司实施人力资源管理战略。

图9—2罗克沃特的平衡记分测评法

20世纪60年代以后，管理学科发展出一门新兴的分支学科—“人力资源管理”，包括人力资源战略与计划、员工招聘与配置、培训与开发、薪酬设计、福利与保障等基本内容。

其中，员工绩效考评是人力资源开发与管理的基础与核心。

1.绩效考评在人力资源管理中的地位。

员工绩效考评，即绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工以及据此对员工予以相应的报酬奖励或进行培训、提拔晋升等的过程。

绩效考评是人力资源管理的基础与核心，它为人力资源的开发利用提供必要信息。

首先，通过对公司绩效考评积累的历史数据的分析，可以获得各种信息，如工作岗位标准、人员招聘标准的分析等，为人力资源计划的制定或调整，为招聘工作等提供参考和依据；其次，通过绩效考评结果的反馈，既可以为管理层了解员工能力、素质等提供依据，也可以为员工提供利用实力、克服缺点的机会，从而提高员工的工作满意度，促使组织加强人力资源培训，进行相应的人事调整；第三，通过对员工为实现组织目标所作的贡献的评价，为整个报酬体系提供合理性依据，从而保证努力—绩效—报酬的正相关关系，达到激励员工的目的。

2.现代绩效评估的特点。

现代人力资源管理中的绩效评估，与传统对员工进行的行政人事考核相比，有根本的不同。

其区别如表9-3所示。

四、员工绩效考评的主体与方法

1．360度绩效反馈。

在第一节中，依据绩效评估主体把绩效评估区分为1度、90度、180度和360度绩效评估四种类别。

当代新型的绩效评估技术是360度绩效评估技术，它在原来评价方法的基础上，增加了与被评估者有密切交往的“顾客”这一群体，既包括外部顾客，也包括内部顾客，强调对被评估者的全面评价。

该绩效评估技术已经开发出专门的软件系统。

360度评估，即全视角考核或多源考核。

其主要特点是全方位、基于胜任特征、评估的匿名性、多侧度反映。

具有中国传统文化背景的员工,一则自我评价较低;二则对上级多采取顺从和迎合的态度;三则对自己所属小圈子成员的评价较高,关系绩效权重偏大。

这些都影响绩效评价的客观性。

全方位指评估者来自不同层面的群体，这样，对被评估者的了解就更深入全面，得到的信息就更准确。

胜任特征是指能将某一工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。

360度反馈评价要素的设计就是各职位的胜任特征评价模型。

评估的匿名性是指为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用匿名的方法。

同时，为了使参与评价者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分训练。

多侧度反馈指360度评价法能为被评估者提供及时、客观、全面的反馈，从而帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我的管理效