项目管理制度单行版.docx
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项目管理制度单行版
项目管理制度
（内控手册名称：
项目管理业务流程）
重要说明：
●本文档是从公司内部控制手册中剥离出来的单行版本，目的是为了方便大家查阅和学习，本版本不具备发布作用，有效版本以内部控制手册为准；
●《项目管理业务流程》就是公司的《项目管理制度》，在内部控制手册中，为了一致性，统一命名为xx业务流程。
●《项目管理制度》在并入内部控制手册前的版本号是V3.0，并入内控手册后不再单独编制版本号。
●《项目管理制度》规定了项目管理工作的总体流程框架和要求，具体细则需参照有关制度和规范执行（例如基于CMMI的软件过程规范体系、基于ISO9001的集成项目规范体系、基于ISO20000的技术服务项目规范体系）。
1目的
1.1通过建立一套项目过程管理与监控体系，来确保项目实现既定目标，进而实现公司的整体经营目标。
1.2通过立项，对项目所实现的目标、成本、资源等进行宏观管理和控制。
1.3建立项目执行和监督体系，由项目管理部对公司所有立项项目进行动态检查、跟踪及预警。
2范围
本制度适用于公司签约项目、产品研发项目等的立项、实施、验收和监督等活动的管理。
3定义
3.1项目——项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。
根据目前公司的实际业务情况，可分为以下三种项目：
3.2签约项目——公司销售部门与客户正式签署了明确的具备法律约束力的项目合同或协议，并按照双方预定的工作目标而实施的项目。
3.3产品研发项目——指由相关部门提交的符合市场发展前景、具备长期盈利目标、并且规划出完整营销策略的产品或组件研发项目。
3.4项目的分类——按照项目合同额度和重要程度，分为甲、乙、丙三类。
4职责
本制度中涉及的《用户要求确认表》、《项目立项申请》、《项目任务书》、《停复工报告》、《项目中止申请》、《项目变更申请》、《内部验收报告》、《项目总结报告》均须通过审核审批后方可生效。
4.1审核职责
∙施工部门的部门经理——审核项目经理提交的各类文档内容的真实性；
∙负责项目业务联系的业务人员——审核与用户有关内容的确切性，并通过参与审核活动了解项目动态；
∙商务部——审核项目预算中设备和材料清单的准确性，并以此为依据执行项目采购；
∙财务部——审核项目预算中费用预算是否符合有关财务管理规定，并进行财务备案；
∙项目管理部——审核项目经理提交的各类文档是否符合制度规定。
4.2审批职责
∙总经理——对产品研发项目的《产品策划书》行使审批权。
∙协管副总——对甲类和乙类项目的立项、计划变更等文件，以及所有项目的中止申请行使审批权。
∙项目管理部——对丙类项目的立项、计划变更等文件行使审批权。
5风险
5.1费用分配不当、支出无效，导致资源浪费。
5.2控制失当，导致费用支出未得到适当授权及支出不合理。
5.3未遵守合同条款要求；为遵循有关法律、法规，导致合同索赔、项目停滞或政府处罚
6相关会计科目
现金、银行存款、生产成本、主营业务成本。
7工作程序
7.1项目立项
项目立项依据。
可以使用以下三种之一作为立项依据提请立项：
∙销售合同或协议；
∙用户要求确认表。
用户需求基本明确，但合同签订需要一段时间，为了及时交付，可由施工部门负责确定客户要求和产品要求，并填写《用户要求确认表》，在表中对顾客需求或产品要求进行简要描述，如有用户方的项目建议书或用户立项证明材料，将副本附上。
《用户要求确认表》报负责相关业务部门的协管副总签批后，可作为立项依据。
∙产品研发项目由产品部门负责提出，提出的项目应符合公司、本部门的产品线发展规划。
产品部门针对新产品的构想进行市场调研和可行性研究工作，并形成《产品策划书》，并组织市场部、销售部门、项目管理部、财务部以及公司相关领导进行评审，评审后交总经理审批，审批通过后可作为立项依据。
立项程序
由实施部门经理以《项目立项申请》形式推荐该项目的项目经理，所推荐的项目经理应具备与项目规模相适应的资质条件。
实施部门经理或被推荐的项目经理将《项目立项申请》及有效的立项依据材料（经过批准的合同文本、用户需求确认表或产品策划书）提交项目管理部。
项目管理部对项目经理提交的立项材料进行审核后，核定项目类别和项目级别，并分配项目代码，甲类和乙类项目报送协管副总审批，丙类项目由项目管理部部门经理审批。
项目代码编制规则及分类方法：
1）按照项目类型分为：
产品研发类项目、签约软件类项目、系统集成类项目、服务类项目。
∙产品研发类项目：
指由公司自己投资研发的产品，此类项目用Z代表。
∙签约软件类项目：
指以项目内容以软件开发或软件产品部署实施为主，以完成合同为目标的项目。
在综合性项目中，合同金额除去设备及材料金额后，剩余金额中软件开发收入占60%以上的即属于软件类项目；这类项目主要由软件产品部门负责实施。
此类项目用R代表。
∙系统集成类项目：
指以系统集成为主的项目。
在综合性项目中，合同金额除去设备及材料金额后，剩余金额中系统集成收入占60%以上的即属于系统集成类项目；这类项目主要由系统集成部负责实施。
此类项目用J代表。
∙服务类项目：
指涉及技术支持（产品推广期间的支撑服务、技术咨询、签约项目售后服务）或系统运行维护类的具有固定工期的项目，此类项目用F代表。
2）按照合同金额中所占的收入的大小分为：
大型项目、中型项目和小型项目。
∙大型项目：
指合同额中相关收入较大的项目。
具体分类为：
软件收入100万元以上；集成收入50万元以上；服务收入100万元以上；产品研发项目工期超过6个月，并且项目组人数超过6人。
这类项目定义为1级；
∙中型项目：
指合同额中相关收入较小的项目。
具体分类为：
软件收入20万元以上；集成收入10万元以上；服务收入30万元以上；产品研发项目工期超过3个月，并且项目组人数超过3人。
这类项目定义为2级；
∙小型项目：
处于大型项目和中型项目范围之外的项目我们称之为小型项目。
这类项目定义为3级。
3）按照项目的重要程度分为：
重要项目、常规项目和普通项目。
∙重要项目：
指该项目能够使公司进入某一新的领域或行业，对公司日后发展能够产生重大影响，并且能为公司带来巨大经济利益的项目。
这里将这类项目定义为1级。
∙常规项目：
指不涉及高端技术、资源要求不高，但项目的成败关系着公司的声誉，影响公司日后业务正常发展的项目。
这里将这类项目定义为2级。
∙普通项目：
指那些合同额不大，技术含量不高，涉及人员较少且重要程度较低的项目。
这里将这类项目定义为3级。
4）项目类别定义
∙项目编号：
Cab-xxxx
其中：
C—项目的类型（软件类（R）、集成类（J）、服务类（F）、产品研发类（Z））；
A—项目的金额级别（1，2，3）；
B—项目的重要度级别（1，2，3））；
xxxx—4位数项目流水编号。
∙类别定义：
分为甲、乙、丙三类；甲类项目指C11、C12、C21、C31项目；乙类项目指C13、C22、C23、C32项目；丙类项目指C33类项目。
项目经理按照规范编制《项目任务书》，《项目任务书》包括项目日期、团队成员、项目阶段划分、工作量估算、费用申请等内容。
经部门经理审核后报送项目管理部，项目管理部对任务书编制的规范性进行审核，甲类和乙类项目报请协管副总审批，丙类项目由项目管理部部门经理审批，审批通过的《项目任务书》在项目管理部归档，作为对项目监督的依据。
项目费用构成及审批权限：
费用估计科目
定义
取费依据
使用审批权限
差旅费
异地勘查、施工、交付所需的差旅费用。
依据施工计划按需取费。
项目经理审批。
评审费
聘请用户或外部专家参加项目的某些阶段的评审活动所发生的咨询费用。
在项目实施周期内200人/次。
本公司评审人员不付评审费。
协管副总审批。
业务活动费
在项目实施过程中，跟客户交流而发生的业务招待费用。
甲类项目500元，乙类项目300元。
项目经理审批。
市内施工补贴
当施工地点在市内，距离公司本部三站以上路程时，给予施工人员在现场施工期间的交通、通信补贴。
根据计划的现场施工天数，每人每天10元。
项目经理审批。
搬运费、劳务费
在项目施工过程中因设备搬运、临时雇用人员而发生的运输费用和劳务费用。
因发货而发生的费用由商务部统一支付，不在项目费用中列支。
依据施工计划按需取费。
项目经理审批。
装订费、出版费
在项目实施过程中由于材料、文件的印刷装订而发生的费用。
依据施工计划按需取费。
项目经理审批。
原厂商服务费（适用于技术服务类项目）
在技术服务类项目中因使用原厂商的付费技术支持而发生的费用。
依据维护计划及故障风险评估按需取费。
协管副总审批。
维修费（适用于技术服务类项目）
在技术服务类项目中因维修用户设备而发生的修理费（对外支付）和配件更换费用。
依据维护计划及故障发生风险评估按需取费。
500元以下项目经理审批，500元以上1000元以内施工部门经理审批，1000元以上协管副总审批。
其它费用
不属于以上类别的费用。
依据施工计划按需取费。
必须列明详细的费用使用计划。
协管副总审批。
项目管理部将最后批准的《项目立项申请》和《项目任务书》原件进行归档，将项目费用申请表及设备材料清单复印件发往财务部和商务部。
甲类项目由项目管理部将立项情况向总经理和主管销售副总报备。
7.2项目实施
对于签约项目，如果售前方案的制定者不是项目组成员，应在项目开始实施前进行项目交底，售前人员和销售人员将有关资料移交项目组，并进行解释说明，必要情况下还需进行施工现场交底。
项目交底工作必须保留书面记录，以便日后备查。
项目策划
∙项目经理在完成立项后，需根据合同或需求调研中掌握的项目范围为依据进行项目策划，编制用于指导项目实施过程的项目计划和施工方案。
项目策划过程按项目类别遵照有关细则执行。
∙项目中如果包含设备采购活动，项目经理需单独将设备到货计划提交公司商务部，由商务部列入采购计划中，其提交时间必须在项目立项时进行。
项目开发、施工阶段是在项目策划完成后，项目组以项目计划为依据展开实施工作，在实施过程中，应按照项目类别执行相应的工程规范和流程，并产生相应质量记录。
当在项目实施过程中出现以下特殊情况：
项目因条件不具备而导致不能继续正常进行、监理方要求停工或出现工程施工事故时，项目经理应及时向部门经理或更高级领导进行汇报，并填写《项目停/复工报告》，申请停工。
在以上原因消除，项目可以恢复正常运作时，项目经理调出原《项目停/复工报告》，填写复工时间和复工说明。
项目的停工和复工均须用户代表签字认可，并经部门经理审核、协管副总批准（甲类和乙类项目由协管副总签批，丙类项目由项目管理部部门经理签批）后方可执行。
项目复工后，项目经理应根据情况及时对项目计划进行变更。
项目实施过程中有客户参与的工作时，项目经理应提前一周通知对方，请求客户落实相关负责人予以配合。
7.3项目监控
项目经理自项目立项后，直至项目终验，要定期向相关干系人（客户、所属部门经理、项目管理部及负责项目的销售人员）报告项目进展情况，分析偏差和存在的问题，并针对偏差和问题采取纠正措施。
重点项目在项目完成一个阶段的工作后，要进行阶段总结和评审。
项目经理编制阶段总结报告，组织销售、商务、项目管理部等相关部门召开阶段总结及评审会，对阶段任务的完成情况进行审核确认，同时审核确认下一阶段的阶段计划。
在项目执行过程中会遇到各种各样的问题，项目经理应将有可能影响进度、质量、成本的重要问题记录到《问题跟踪表》中，并在日常工作中重点跟踪解决。
7.4项目变更控制
当项目的范围、人员、日期、费用、阶段计划需要变更时，由项目经理填写《项目变更表》，经部门经理签字后报送项目管理部审核，如果交付日期发生变更，销售部门必须参与会签，如果费用发生变更，财务部必须参与会签。
会签完毕后按照项目审批权限报批后，实施变更。
7.5项目中止
当项目在实施过程中，由于不可控因素，导致项目无法继续进行，可由项目经理提出《项目中止申请》，经项目管理部审核，报协管副总批准后，实施中止。
不可控因素包括：
客户方决定项目中止、需求扩展严重超出我方承受范围、项目合同终止执行、我方资源无法确保项目继续执行、由于某种原因公司解除项目的。
项目中止申请经审批同意后，按照7.8的规定进行项目结项。
7.6项目费用估计及成本控制
在项目立项时，项目经理根据施工需求，按照7.1.2.4中的费用估计标准编制费用估计。
项目费用估计是立项计划的一部分，可以一起提交审核审批，也可以单独提交。
项目预算及附表（设备采购清单和材料清单）需在财务部和商务部备案。
在项目立项前产生的项目费用在各部门相关费用中支付。
项目费用在使用时由项目组成员在公司MIS系统中填写相关单据提出申请，按照7.1.2.4中规定的权限审核、审批后方可支取。
财务部对各项目的各项费用进行监控。
∙当项目组的费用支出超出项目费用申请中的数目时，财务部应及时向该项目的项目经理提出警告，并取消该项目经理的财务费用支配权；
∙被取消财务权力的项目经理需要继续申请项目费用时，需办理项目变更手续变更项目费用后，财务部方可支付。
项目中止后，在此之前项目运作过程中产生的各项费用由财务部落实到公司相关费用中。
项目关闭后，项目费用冻结，财务部对项目成本和费用进行结算，项目经理的财务费用支配权自动取消。
7.7项目验收、交付
非产品研发项目验收流程：
1）项目完工后，项目经理负责在距项目验收之日前一周，向客户和（或）第三方监理公司发出《竣工验收通知书》，并准备好所有项目文档，根据客户（或）第三方监理公司的验收回执组织项目组、销售部门进行验收活动。
2）对于后期移交客户服务中心维护的项目，项目经理应在项目验收过程中通知客服人员参加。
验收通过后，项目组向客服部门提交相关技术文档和维护材料。
并且在验收时，向客户通报客服电话。
产品研发项目验收流程：
1）产品研发项目的验收活动以产品发布的形式进行，根据产品成熟度分为对内发布和对外发布，其中对内发布是指产品开发和系统测试工作完成，产品符合规格定义，可以投入试点，对外发布是指经过用户实际环境试点验证，功能基本符合实际需要，产品质量基本稳定，可以发布正式版本，进入产品推广阶段。
2）在项目完成测试并确认合格后，项目经理可提出发布申请，由项目管理部组织进行产品发布评审。
3）产品研发项目在产品发布评审时，必须有产品推广销售部门、产品使用或运营部门等相关业务部门和实施部门的参加。
4）产品发布评审通过后，以公文形式发布会议纪要，该会议纪要等同于项目验收证明。
项目经理在设备到货验收、项目验收完成后，要填写验收记录，并提交给商务部，作为收、付款的依据。
7.8项目结项
项目达到合同或协议目标，通过客户的终验后，如无特殊情况，应在三周内完成结项评审。
在结项过程中，项目经理应项目目标完成情况、偏差控制、项目质量、技术、经验得失等方面进行总结，并对售后服务及后续衔接工作进行安排，形成《项目总结报告》，提交项目管理部。
结项评审由项目管理部组织施工部门、销售部门、商务部、财务部、客服等相关部门负责人或项目负责人共同进行，对于重点项目，或项目过程中问题比较多的，采用会议方式，其它项目采用会签方式。
结项评审对项目所有工作的完成情况进行审核和确认，如无遗留问题则允许结项，否则不予结项。
项目结项评审通过后，项目经理将项目过程中产生的所有记录和档案提交项目管理部统一进行归档管理，项目宣告完成并进行关闭。
7.9子项目管理
对于一个大型的且比较复杂的项目，为了便于操作，可以将其划分为多个容易管理的部分，称为子项目。
子项目和其他项目一样要有可交付成果，区别在于子项目的成果通常是局部性的、阶段性的，不能够独立地完整地发挥效用和效益。
被分解的项目称作主项目，子项目是主项目的子集。
子项目必须依托于主项目进行立项，即在主项目没有立项的情况下，子项目不能够立项。
子项目的立项程序与一般项目立项程序类似，区别在于：
∙立项申请由主项目的项目经理提出；
∙子项目的立项计划可以独立提出，但必须合并到主项目的立项计划中；
∙子项目的立项计划在提交到项目管理部前须经主项目项目经理审核。
责权分配
∙主项目经理对整个项目负责，子项目经理对子项目和主项目经理负责；
∙主项目经理负责定义子项目的范围和目标，子项目经理在定义授权范围内行使项目经理的职责；
∙主项目经理对子项目经理拥有项目级的管理权和考核权；
∙子项目经理享有与子项目级别相适应的项目经理津贴；
∙子项目在编制立项计划时可以独立提出费用申请，但子项目经理没有独立的项目费用支配权，子项目实施过程中的所有费用必须经主项目经理签批后财务部方可支付；
∙子项目的变更请求、项目状态报告由子项目经理负责提交，但必须经过主项目经理的审核。
子项目的实施、监控、验收及考核
∙子项目的实施、监控及考核的管理办法与独立项目相同；
∙在主项目进行正式验收时，子项目经理有责任配合项目的整体验收活动，并负责组织原项目组成员解决验收过程中发现的任何问题；
主项目以及主项目包括的子项目全部结束后，方可宣布结束。
此时由主项目经理负责编制项目总结报告，该总结报告应包括所有子项目的情况。
8控制点
内控手册控制点
监督检查方法
项目管理业务流程
1项目立项
1.1由实施部门经理以《项目立项申请》形式推荐该项目的项目经理，实施部门经理或被推荐的项目经理将《项目立项申请》及有效的立项依据材料（经过批准的合同文本、项目用户需求确认表或产品策划书）提交项目管理部。
检查《项目立项申请》中相关部门负责人的审核意见和签字；
检查立项依据是否完备，并获得授权人的签批。
项目管理部对项目经理提交的立项材料进行审核后，核定项目类别和项目级别，并分配项目代码，甲类和乙类项目报送协管副总审批，丙类项目由项目管理部部门经理审批。
检查项目代码和分类是否符合规范；
审核审批签字是否完备并符合权限规定。
项目经理按照规范编制《项目任务书》，《项目任务书》包括项目日期、团队建设、项目阶段划分、工作量估算、费用申请等策划内容。
经部门经理审核后报送项目管理部，项目管理部对计划编制的规范性进行审核，甲类和乙类项目报请协管副总审批，丙类项目由项目管理部部门经理审批，审批通过的《项目任务书》在项目管理部归档，作为对项目监督的依据。
项目费用与估算标准进行核对，检查费用申请是否按标准进行编制；
审核审批签字是否完备并符合权限规定。
2项目实施
当在项目实施过程中出现以下特殊情况：
项目因条件不具备而导致不能继续正常进行、监理方要求停工或出现工程施工事故时，项目经理应及时向部门经理或更高级领导进行汇报，并填写《项目停/复工报告》，申请停工。
在以上原因消除，项目可以恢复正常运作时，项目经理调出原《项目停/复工报告》，填写复工时间和复工说明。
项目的停工和复工均须用户代表签字认可，并经部门经理审核、协管副总批准（甲类和乙类项目由协管副总签批，丙类项目由项目管理部部门经理签批）后方可执行。
项目复工后，项目经理应根据情况及时对项目计划进行变更。
检查《项目停/复工报告》审核审批签字是否完备并符合权限规定。
3项目变更控制
当项目的范围、人员、日期、费用、阶段计划需要变更时，由项目经理填写《项目变更表》，经部门经理签字后报送项目管理部审核，如果交付日期发生变更，销售部门必须参与会签，如果费用发生变更，财务部必须参与会签。
会签完毕后按照项目审批权限报批后，实施变更。
检查《项目变更表》审核审批签字是否完备并符合权限规定。
4项目中止
当项目在实施过程中，由于不可控因素，导致项目无法继续进行，可由项目经理提出《项目中止申请》，经项目管理部审核，报协管副总批准后，实施中止。
检查《项目中止申请》审核审批签字是否完备并符合权限规定。
5项目费用及成本控制
项目费用在使用时由项目组成员在公司MIS系统中填写相关单据提出申请，按照7.1.2.4中规定的权限审核、审批后方可支取。
检查公司MIS系统中项目预算的使用记录，其审核审批是否完备并符合权限规定。
当项目组的费用支出超出项目预算中的数目时，财务部应及时向该项目的项目经理提出警告，并取消该项目经理的财务费用支配权。
被取消财务权力的项目经理需要继续申请项目费用时，需办理项目变更手续变更项目预算后，财务部方可支付。
询问财务部及产品部门有关人员，了解是否发生过超预算支取项目费用的情况，如果有是否被阻止。
项目关闭后，项目预算冻结，财务部对项目成本和费用进行结算，项目经理的财务费用支配权自动取消。
询问财务部有关人员，在项目关闭后项目预算是否被冻结。
6项目验收、交付
项目经理在设备到货验收、项目验收完成后，要填写验收记录，并提交给商务部，作为收、付款的依据。
询问商务部有关人员是否收到有效的设备到货验收凭据。
9主要控制点相关文档
9.1《用户要求确认表》
9.2《项目立项申请》
9.3《项目任务书》
9.4《项目变更表》
9.5《项目停/复工报告》
9.6《项目中止申请》
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