林业科技课题项目三年滚动工作计划范本范文模板 12页.docx

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林业科技课题项目三年滚动工作计划范本

篇一：

滚动计划法

滚动计划法

滚动计划法——一种定期修订未来计划的方法

滚动计划法的含义

滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。

它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。

但是由于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。

另外，跟踪计划还可以监督过程执行的费用支出情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商部分支付的依据。

然而，计划却经常执行得很差，甚至会被完全抛弃。

其编制方法是：

在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。

每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。

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滚动计划法的制定流程

滚动计划法根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境条件的变化，调整和修订出来的计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种编制计划的方法。

在计划编制过程中，尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，近期计划订得较细、较具体，远期计划订得较粗、较概略。

在一个计划期终了时，根据上期计划执行的结果和产生条件，市场需求的变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。

例如，某企业在201X年底制定了201X—201X年的五年计划，如采用滚动计划法，到201X年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制201X－201X年的五年计划。

其后依此类推，如图所示：

滚动计划法的制定流程

可见，滚动式计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。

而且，它可使中长期计划与年度计划紧紧地衔接起来。

滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划。

不同计划的滚动期不一样，一般长期计划按年滚动；年度计划按季滚动；月度计划按旬滚动等等。

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滚动计划法的优点

滚动计划法虽然使得计划编辑工作的任务量加大，但在计算机已被广泛应用的今天，其优点十分明显。

①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。

②较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。

③采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。

需要指出的是，滚动间隔期的选择，要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。

一般情况是，生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动间隔期，生产不太稳定的单件小批生产企业则可考虑采用较短的间隔期。

采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。

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案列研究

滚动计划让S公司插上成功的翅膀

每逢岁末年初，各企业的领导者都会暂时放下手中的其他工作，与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花些时间制定来年的工作计划，以求为下一年插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼。

但外部环境千变万化，内部条件变数难料，怎样“高明”的计划才能让企业来年12个月的“漫长”计划科学合理、高校务实，所有的工作都能按部就班、一帆风顺呢？

S公司是中国东部地区一家知名企业，原有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。

为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。

首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度分解为4个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度紧密衔接。

在企业计划偏离和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。

所谓动态管理，就是S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行3次定期调整：

第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况。

根据统一得出的结论对后3个季度计划和全年计划进行相应调整；第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整；第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。

篇二：

滚动计划大全

现代计划方法与技术

2.4.1滚动计划法

滚动计划法就是采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动的方法。

这个“期”可长可短，中长期计划可以按年调整，年度计划可以按季或月调整。

调整的办法就是按一定时期的计划执行情况，根据

2-5所示。

滚动计划法一般适用于品种比较稳定情况下的生产计划和销售计划的调整。

2.4.2线性规划法举例说明如下。

例2-1某企业同时生产甲、乙两种产品。

有关资料数据见下表，根据表中资料如何安排这两种产品的生产量里主要介绍一下图解法，单纯形方法详见运筹学。

设甲产品计划生产X1单位，乙产品计划生产X2单位，则目标函数为所获得的总利润要达到最大，即：

Zmax=2X1+3X2

约束条件就是可利用的设备台时数，即：

2X1+2X2≤12

X1+2X2≤8（设备生产能力限制）4X1≤16

4X2≤12

X1,X2≥0（）

ABCD多边形的阴影部分，如图2-64个约束条件及X1,X2≥0所组成的可行解域。

由于问题所求的是利润最大值，因此，目标函数等值线应与原点距离越远越好，但不能脱离可行解域，最远可达到的一点是与可行解域相切点所对应的解为最优解，如图中所示C（4，2）点，相应目标函数达到最大值。



Zmax=2X1+3X2=2×4+3×2=14（千元）由上例可得线性规划一般模型：



目标函数：

Zmax（min）=∑CjXj

约束条件：

∑aijXj≤bi,i=1,2,?

m非负条件：

Xj≥0,j=1,2,?

n式中Xj——第j个决策变量；

Cj——第j个决策变量的价值系数；

aij——生产单位j产品需要消耗第i种资源量；

bi——第i种资源的界限量。



对于上述n个决策变量和m个限制条件，求其最优解需要运用单纯形方法，并通过计算机运算才能得出结果。

图2-6线性规划图解

2.4.3网络计划法1.网络计划概念

网络计划技术方法是运筹学的一个重要分支。

在我国，华罗庚把它叫做“统筹方法”。

其基本原理是将活动项目的计划、组织和管理作为整体系统，运用统筹兼顾的思想，通过带箭头线的网络形式，反映和表达计划的安排，并据此进行方案的优化，组织、协调、控制活动的进度和成本费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法。

2.网络图的组成

网络图又称箭线图，它以图解形式表示一项工程及其构成要素之间的逻辑关系，因制作出的图形似网络而得名。

一项具体的工程或任务由许多工序或活动组成，这些工序或活动按其工艺性和组织性的相互关系，依照流程方向，按其先后顺序，从左至右，用箭线和结点相互衔接地排列起来，即成为网络图。

网络图是由以下四部分组成的：

（1）实工序

指在一项生产（工程）任务中的一项作业或一道工序，它表示需要消耗时间和资源的生产活动的实体。

在网络图中用实箭线表示。

箭尾表示一项活动的开始，箭头表示一项活动的结束，并表示活动的前进方向，箭线的长短与消耗的时间及资源无关。

（2）虚工序

是指作业时间为零的虚假作业，它主要起着工序之间的逻辑衔接关系作用。

在图中用虚箭线表示。

（3）事项（结点）

是表示前道工序的结束和紧接的后道工序的开始点，在网络图中，它是两条或两条以上箭线的交接点，用标有数字的圆圈表示：



①

②

③

（4）线路（路径）

在网络图中，线路是指从初始点开始，顺着箭线的方向连续到达最终点为止的通道。

网络图中一般都有若干条线路。

（5）相邻工序之间的名称见图2-7。



图2-7相邻工序之间的名称

3.网络图的绘制

绘制网络计划图要经过以下两个步骤。

（1）调研分析确定各项作业（活动）之间的逻辑衔接关系及作业时间，并列表（清单）例如某项活动经

（2）根据表中所列的资料正确画图

正确的网络图应符合以下几点要求：

①利用虚工序正确表示工序间的逻辑衔接关系，但在网络图中尽量少用虚工序；

②图中箭线少交叉或用“”表示交叉工序；

③两个结点表示唯一一道工序，并在结点内给编上号箭线上方标出工序名称或代号，箭线下方标出作业时间；

；

无前列工序）和统一的终点（无后续工序）。

4.计算网络图时间参数，确定关键线路及总工期

（1）结点的最早开始时间

指由结点开始的各工序最早开始作业的可能时间，用Tes（i）表示，即第i结点的最早开始时间，在图中是用Tes（i）标记在第i时间与其活动作业时间T（i,j）之和最大者。

其计算公式为：

Tes（j）=max{Tes（i）+T（i,j）},i=1,2,?

k

（2）结点最迟结束时间

用Tlf（i）表示，即第i结点必须结束的时间，在图中用“Tlf（i）”标记在第条箭线时，即由该结点始发出数条箭线，计算时应取其中最迟结束时间与其工序作业时间T（i,j）之差的最小值。

其计算公式为：



Tlf（i）=min{Tlf（i）-T（i,j）},j=1,2,?

n（3）结点时差

每个结点的最迟结束时间与最早开始时间之差，是可利用的机动时间，用S（i）表示第i结点的时差，计算公式为：



S（i）=Tlf（i）-Tes（i）

（4）关键线路及总工期

时差为零的结点所连接起来的线路为关键线路。

关键线路应在网络图中用双杆箭线或带颜色的箭线标出。

关键线路上的各工序为关键工序。

关键线路上各工序作业时间之和就是工程的完工总工期。

例2-2经对某项工程调研分析，列出有关资料清单如下表所示。

试根据表中资料正确画出网络图，并在图中计算网络图的时间参数，利用时差确定该工程的关键线路和总工期。

工序代号紧前工序、、F作业时间（天

解

（1）根据表中资料绘制网络图，如下图所示。

根据结点最早开始时间和最迟结束时间的含义及计算公式，分别计算结点最早开始时间和结点最迟结束时间如下：

①计算结点最早开始时间

Tes

（1）=0,Tes

（2）=Tes

（1）+T（1,2）=0+3=3,?



Tes（7）=max｛Tes（5）+T（5,7）,Tes（6）+T（6,7）｝=max{8+8=16,12.5+6.5=19}=19

②计算结点最迟结束时间Tlf（7）=19,

Tlf（6）=Tlf（7）-T（6,7）=19-6.5=12.5,?



Tlf

（1）=min{Tlf

（2）-T（1,2）,Tlf（4）-T（1,4）,Tlf（3）-T（1,3）}=min{6-3=3,5.5-2=3.5,4.5-4.5=0}=0③计算时差：



S

（1）=0-0=0

S

（2）=Tlf

（2）-Tes

（2）=6-3=3,?

S（7）=Tlf（7）-Tes（7）=19-19=0

19天。

5.网络计划的优化与管理

网络计划不仅能清晰地反映各项作业的先后逻辑联系及所处的地位，而且还可以利用非关键线路上的时差合理地调整资源，降低成本；适当分解关键作业，采取平行交叉作业，缩短整个工程的总工期；对关键线路上的关键作业施以重点管理或控制，以保证按期完成工程等。

关于这方面的优化与管理的详细内容和方法可参阅有关专著。

滚动计划法中每个阶段修订的计划的依据主要有两个方面：

一个是原有计划与实际结果的差异，这种方法比较现实；另一个是根据已有差距进行重新制定计划，确保原有计划的实现。

其实两种方法在于组织对未来的期望，如果认为需要实现某个目标才能达到一定的市场地位，一般采取第二种方案，如果认为目标需要循序渐进，需要脚踏实地来解决持续发展中存在的问题，则需要采取第一种方法。

总体来说，滚动计划法是一种相对合理的计划制定方法，对于组织尤其重要。

案例研究

滚动计划让S公司插上成功的翅膀

每逢岁末年初，各企业的领导者都会暂时放下手中的其他工作，与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花些时间制定来年的工作计划，以求为下一年插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼。

但外部环境千变万化，内部条件变数难料，怎样“高明”的计划才能让企业来年12个月的“漫长”计划科学合理、高校务实，所有的工作都能按部就班、一帆风顺呢？

S公司是中国东部地区一家知名企业，原有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。

为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。

首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度分解为4个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度紧密衔接。

在企业计划偏离和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。

所谓动态管理，就是S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行3次定期调整：

第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况。

根据统一得出的结论对后3个季度计划和全年计划进行相应调整；第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整；第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。

S公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则看展的。

这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：

第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议；第二季度的计划要至少做到50%的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使20%的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。

同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理——第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平；第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50%内容的水平，依次类推。

第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。

本年度4个季度计划全部都执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。

其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。

跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。

S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整“第一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划进行比较分析。

同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整，依次类推。

S公司立足于企业长期、稳定、健康地发展，将季度计划—年度计划—跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理、分析预测和管理咨询的水平，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。

篇三：

国家林业科技支撑计划管理实施细则

附件：

国家林业科技支撑计划管理实施细则

第一章总则

第一条为贯彻落实《国家中长期科学和技术发展规划纲要（201X-2020年）》、《林业发展“十一五”和中长期规划》、《林业科学和技术中长期发展规划（201X－2020年）》以及《林业科学和技术“十一五”发展规划》，保证国家林业科技支撑计划项目的顺利实施，实现科学、规范、高效的管理，根据《国家科技支撑计划管理暂行办法》（国科发计字[201X]331号）和《国家科技支撑计划专项经费管理办法》（财教[201X]160号），结合林业科技工作特点，制定本实施细则。

第二条国家林业科技支撑计划是国家科技支撑计划的重要组成部分，国家林业局负责国家林业科技支撑计划项目的管理和组织实施。

第三条国家林业科技支撑计划项目（以下简称“支撑项目”）以当前和未来林业生产建设中的重大科技需求为导向，以林业科技规划为依据，结合林业重点工程建设，强化集成创新，通过对一批重大共性关键技术的研究开发与试验示范，加速林业科学技术的进步，提高林业生产力，为推进现代林业建设提供强有力的科技支撑。

第四条支撑项目的管理原则：

（一）明确目标，突出重点。

支撑项目面向行业重大科技需求，强化自主创新，力争攻克一批制约林业生产发展的瓶颈性难题，实现重点领域的关键技术突破。

（二）明确职责，规范管理。

坚持“择需、择重、择优”，明确项目、课题、专题承担单位和专家的职责，确保项目管理的规范和科学。

（三）统筹安排，整体推进。

支撑项目的实施将充分发挥政府部门、研究院所、高等学校、相关企业和各方面专家的集体作用，统筹规划项目、人才和基地建设。

（四）注重绩效，强化评估。

加强项目执行的现场检查、中期评估和专家咨询，逐步建立健全绩效评估机制。

第五条支撑项目实行“项目－课题－专题”三级管理，专题为基本管理单元。

项目采取有限目标、滚动立项、分年度实施的管理方式，实施周期一般不超过五年。

第六条支撑项目管理包括项目设计、可行性研究论证、课题评审、签订课题任务书和专题任务书、实施与过程管理、验收和绩效考评等环节。

第七条支撑项目经费由中央财政专项拨款支持，独立核算、专款专用。

第八条本实施细则适用于国家林业局负责组织实施的国家科技支撑计划的项目、课题和专题。

第二章组织

第九条国家林

业局是支撑项目的组织实施部门，具体组织管理工作由科技司负责，其主要职责：

（一）负责国家林业科技支撑计划的战略研究、项目五年规划和总体目标设计；

（二）组织编写项目建议书，项目和课题可行性研究、论证报告；

（三）负责协调多部门间支撑项目的管理工作；

（四）负责课题申请指南的组织编制工作；

（五）组织课题的立项申报和评审工作，择优推荐课题承担单位，确定专题承担单位；

（六）与课题、专题承担单位和负责人签订课题、专题任务书；

（七）组织编制项目年度计划及预算；

（八）组织项目、课题及专题的实施；组织课题、专题中期评估，协调并处理执行过程中出现的重大问题；

（九）组织课题、专题验收及绩效考评，并提出项目验收申请；

（十）汇总登记各课题产生的科技成果，并按有关规定管理。

第十条设立国家林业科技支撑项目管理办公室（以下简称“项目办”），对科技司负责，其主要职责：

（一）提出支撑项目管理决策建议；

（二）协助组织项目、课题可行性研究报告编写，课题申报指南发布等；

（三）协助审定课题和专题任务书和实施计划；

（四）协助组织对项目、课题和专题的立项评审、中期评估、验收和绩效考评等；

（五）协助组织项目专家咨询组工作；

（六）审核项目年度执行情况报告；

（七）登记报告课题、专题产生的科技成果；

（八）编辑印发《国家林业科技支撑计划项目通讯》；

（九）项目、课题和专题的信息数据汇总与文档管理；

（十）支撑项目的日常管理。

第十一条根据需要成立支撑项目咨询专家组，充分发挥专家的咨询、督促和指导作用，其主要职责：

（一）针对支撑项目的研究重点和目标等，提供咨询意见和建议；

（二）对指南编制、立项论证、预算编制、任务书审核、中期评估、现场查定、验收和绩效评估等进行咨询。

第十二条各支撑项目设项目负责人1-3人，各项目负责人可根据需要指定项目秘书1-2人，协助项目负责人工作，项目负责人的主要职责：

（一）协助国家林业局科技司和项目办对项目进行管理；

（二）协助组织和参与项目立项、中期评估、现场查定、验收和绩效考评等管理工作，负责项目的各类报告、报表的编制及答辩汇报工作；

（三）对项目执行过程中发生的重大问题及时向国家林业局报告。

第十三条课题承担单位为具有较强的科研工作条件和能力、运行管理规范、具有独立法人资格的科研院所、高等院校或内资控股企业等，对课题任务的完成及实施效果负责。

主要职责：

（一）编写课题可行性研究报告和课题任务书；

（二）组织研究队伍，落实配套条件，分解课题研究内容，完成课题预定的目标，对最终技术或产品进行集成；

（三）负责与专题承担单位签订专题任务书，明确专题研究任务、考核指标及预算等；

（四）按规定管理课题经费，负责课题资金的安全运行；

（五）编报课题年度执行情况和有关信息报表，及时报告课题执行过程中出现的重大问题；

（六）提交课题验收的全部文件资料；

（七）对课题所形成的成果资料（包括技术报告、论文、数据、评价报告等）进行归档，建立规范、健全的科学数据和科技报告档案，并按照有关政策法规加强管理，保护各方权益。

第十四条专题承担单位的选择要求与课题承担单位相同，对专题任务的完成及实施效果负责。

其主要职责：

（一）编写专题任务书；

（二）组织研究队伍，落实配套条件，完成专题预定的研究目标；

（三）按规定管理专题经费，负责专题资金的安全运行；

（四）编报专题年度执行情况和有关信息报表，及时报告专题执行中出现的重大问题，按规定向课题负责人提交课题验收时所需的专题全部文件资料；

（五）对专题所形成的成果资料（包括技术报告、论文、数据、评价报告等）进行归档，建立规范、健全的科学数据和科技报告档案，并按照有关政策法规加强管理。

第十五条建立支撑项目的专家库，采取随机抽取的方式聘请具有良好信誉的专家参与项目、课题、专题的立项评审，中期检查、现场查定、验收和绩效考评等工作，逐步完善专家遴选、回避、考评制度。

有下列情形之一的专家，应当回避：

（一）课题、专题承担单位为专家所在工作单位；

（二）被评审或受检单位与专家所在单位有利益关系；

（三）与课题、专题负责人或主要研究人员在研究生或博士后阶段存在师生或同学关系；

（四）与课题、专题负责人或主要研究人员存在直系亲属关系；

（五）与课题、专题承担单位或被评审、受检对象有其他可能影响公正的关系。