我在联想的岁月.docx
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我在联想的岁月
我在联想的岁月
一．初进联想
初进联想的时候，也正是联想高速发展时期，2000年电脑公司的销售目标是200万台电脑，而到了年中已超过了这个目标，全年实际完成了268万台的业绩。
当时，每个月超额完成销售目标时，都会在某一天的午餐添加菜肴，开香槟庆祝，这在当时成为常事，也成为许多老联想人很久以后仍津津乐道的往事。
刚进联想，对我影响很大的一个人是孙祖希老师，他当时负责联想QDI事业部质量管理工作。
进入联想前一直在中科院工作，曾在斯坦福大学作了两年的访问学者，是一位优秀的计算机专家。
当时我应聘作质控部总经理助理协助孙老师工作，认为应该是一份很好应付的工作，上面有孙老师顶着，下面有同事们做事，但当我知道再过几个月孙老师就要退休，而我实则是孙老师寻找的接班人时，倍感压力，幸好得到孙老师悉心教诲，让我这个计算机的门外汉开始了解计算机主板技术。
同年孙老师光荣的退下了工作岗位，之后被联想返聘为顾问两年。
两年时间虽短，孙老师却教会了我很多东西，让我受益匪浅。
他常常为设计电路的一个细节与年轻的工程师讨论、甚至争论很久，直至得到正确的方案，认真细致的风格影响了许多人，许多年轻的工程师也从中学到不少宝贵的经验。
记得还有一次，我们部门组织爬鼎湖山，一群年轻人已累得汗流浃背，孙老师却边走边兴致勃勃地看书，他的体能，他的好学让我们感慨万分。
多年后，我和太太重爬鼎湖山时我们俩对此事仍记忆犹新。
两年后孙老师离开时，我们送给他的记念品是一块嵌铜板的小牌匾，铜板上刻有孙老师的头像，还有我代表大家写的敬语：
德厚载物，高山仰止。
德厚载物是孙老师实践清华校训的最佳写照，高山仰止则是夫子的学生赞美夫子的，不管大家认为是否合适，但就我而言，诲人无数的孙老师当之无愧。
二．我的老上级
老万是我的老上级和良师益友。
他早年跟随史玉柱创业，后来提任巨人集团副总工程师，后来到了联想，从软件工程师直至QDI事业部的副总经理（当时的总经理是吕岩，后来担任集团高级副总裁，联想手机的总裁）。
老万当时主管事业部的研发方面的工作,孙老师退休后兼管质量，是我的直接上司。
老万给我的印象是非常理性,善于发现下属的优点，发挥下属的长处，因而有许多跟随者。
多年后曾有朋友问我，老万与我们其他管理者的区别是什么？
我说：
我们大多数人都首先看到别人的缺点，而他则更关注别人的优点。
看似简单的道理，却让他更有领导魅力，尤其是管理一般人认为较难管理的研发团队。
老万给我印象最为深刻的是关于我的薪水。
当人力资源部通知我上班时，由于联想有工薪保密的天条，人力资源部的职员和我提及薪水时只说了一句：
比你要求的要高。
上班的第一天，老万和孙老师和我谈完工作后，我提及我的薪水，令我意外的是他给我定的薪酬比我当时提出的高出不少。
他认为：
不应该按员工提出的要求决定薪酬，而应该按他的价值决定薪酬，一个新员工可能不了解公司的薪酬制度，但终有一天他会了解自已的价值，从而影响到他考虑是否值得在公司工作，一个认可其价值的薪酬可以激励他努力为公司工作。
老万的这个决定对对我影响很大，日后我走上管理岗位后,也以薪酬作为认可员工价值和激励员工的主要方法之一，也有好几次给予新晋员工高于其要求的薪水的情况，每当这些员工对我表示感激时，我都会和他们提起老万的故事。
一次，我和老万一起出差，他谈起他的工作经历，最后总结说：
如果一个人付出努力，可能暂时受挫折，但最终一定会有回报的。
这是一句老生常谈的话，但出自一个阅历丰富的上司，仍让我很受感触。
后来我的部门每新进一个员工，我都会用几倍的工作量考验他（她），留下挺过试用期的员工发展成骨干，当新员工感到难以承受压力时，我就用老万这句话作鼓励，问他们是否相信最终总有回报，建议他们找一位老员工问问，当然这些老员工都会说是，因为他们已作出了贡献，并得到相应的待遇。
这种良性的循环最终让我们这个部门不到一年的时间成为事业部的关键部门之一，多次得到奖励。
路遥知马力，日久见人心。
老万考察下属也有他的方法。
我所在部门的副经理是一位联想老员工，和我这位新来的经理不知不觉中产出了一些矛盾，而老万一般都会支持这位副经理，而更多地批评我。
我意识到唯有事事顾全大局才有可能将事情做好，尤其当部门评优或分配奖励时都礼让给各位同事，包括这位副经理。
如此过了一年多，当我和老万真正建立互信时，在一次谈话中他才说，其实我知道许多时侯你是对的，我常批评你是想看看你有多大的容人之量，是不是一个值得信任的人。
当时我非常感慨，可惜我并没有他考察下属的耐心和苦心，才有了后来用人的一些失误。
在联想的大部份时间老万是我的上司，还有许多故事后面再说。
现在我们都已离开联想，但大家仍经常一起聚会，他从老上级变成了我的良师益友。
三．第一起质量事故
上班不久，发生了一起严重的质量事故。
我们生产的计算机主板送到台式电脑事业部后发生小概率电脑不能开机的事故，经分析证实是由于我们生产的主板上CPU插座接触不良引起的，而这种CPU插座（socket）则由著名的连接器生产商在深圳工厂所生产的，该厂商由于某种考虑更改了这款CPUSocket的设计结构，从而引发了这起严重的质量事故。
在近期的生产报表中，时常有很小比例的不良记录，但没有引起各级质控人员的重视。
而孙老师每天都翻阅报表，多年的经验和敏锐的洞察力让他不止一次认为工厂存在质量问题，但由于概率非常小，而且缺陷的再现性也很小，一直没有引起大家的重视，终于在台式电脑生产线产生较大的不良率，造成不小的返工损失。
这件事让我领教了孙老师知微见著的敏锐观察力，尽管公司考虑到我刚到职不了解情况，没有让我分担责任，却让我下决心炼造火眼金睛的决心。
当时的一个收益时，大家研究决定建立供应商质量事故索赔制度，由我们的供应商质量工程师制立一套对供应商产品质量事故的鉴定制度，出具报告后要求供应商赔偿。
而这个供应商是一个世界级的连接器制造商，尽管他们派来的工程师承认是他们的设计错误，但向他们索赔谈何容易。
为了打响索赔的第一枪，我和采购部经理商量对策，一次性向该供应商订购了我们数个月需求量的产品，产品入库后立即向供应商提出索赔，果然，该供应商不愿接受赔偿的金额，随后我们提出了以货款代替赔偿金，供应商只好答应。
四．初次见到元庆
当时联想集团主要由杨元庆领军的联想电脑和郭为领军的联想科技（后来的神州数码）组成。
QDI事业部则是1999年整合到联想电脑的，元庆曾兼任过一段时间的事业部总经理。
2000年中期，电脑公司高层计划开一个经营分析会,了解整合后的QDI事业部的经营情况。
当时经营管理处经理卫弘正忙着准备,他告诉我说元庆和一些领导会来参加这次经营分析会。
那次会议我第一次见到元庆，他给我的印象是讷与言,敏于行，开会的时候他很少说话，都是在很认真的听,对经营数据特别敏感，抓住关键的地方询问,最后做出决策。
老万在这次会议中有一个提案，建议将主板研发中心分拆成两部分，其中主要部份作为整个联想电脑的硬件设计平台。
当时会议上没有作出结论，但两年后却成为了事实，老万成了这个部门的第一任总经理，而我则被调去该部门总经理室。
五．入模子培训
按公司制度，新员工都要在试用期内参加入模子。
据说“入模子”一词是柳总提出的，每个新员工都要参加入模子培训。
“入模子”是为时两周的封闭式培训，主要内容就是让新员工学习联想的历史、文化和价值观，让每一个联想人都融入联想文化，具有联想人的言行举止，就像每个员工刚进来时都有不同的背景和职业习惯，而“入模子”就真的像一个模子一样，将每一个新员工改变成一个联想人，同一届“入模子”的在联想互称为模友。
“入模子”培训作用很明显，我们在深圳研发中心工作时，研发中心大厦有几层租给了其他一些公司办公。
我们经常碰在一起时都能大致区分出哪些是联想员工，因为他们的言行举止基本相同。
“入模子”还有几节关于管理的基础课程，印象再深刻的是其中一句：
管理就是对最终结果负责。
也许很大人认为是老生常谈，现行类似口号的许多书籍可谓汗牛充栋，但是有多少人了解其真义呢？
任何事情不讲理由，只问结果需要管理者自已首先以身作则做到，才能要求下属做到。
我一直铭记这个信念，走过了许多困难，使我的管理工作确有成效，现在回想起来仍然认为这是管理最重要的一项原则。
六．尼克松的名言
我的工作记录本上记录了一条名言：
如果一个人不计较谁来获得荣誉和承担责任，那么他所做的事情和所能到达的地方将永无止境。
这是美国前总统尼克松的名著《领袖们》中提到的格言，据说尼克松将其作为座右铭挂在办公室里。
有的朋友说我是在唱高调，殊不知这是职业生涯必需的智慧。
如果你对每一件事都患得患失你则很可能一事无成，而且会被你的同事和下属视为一个不敢承担责任的人；如果你不能将每一个成功都归功于你的上司、同事和下属，则你将失去所有的支持，同时也失去下一次成功的机会。
在一个充满高智商的群体中生存，将每一次成功归功于每一个帮助你的人有助于达到你的目标。
有时，我面试发现应聘者的才能更适合其他部门的岗位，我会尽力推荐他去这个部门，如果有一些有限名额的奖励，我往往会推给相关的部门，发现一个能干的下属，我会兴高采烈地推荐给我的上级，久而久之，大家都很信任我，最终我达到了我的目标。
我非常感激这句格言教给我的职场生存之道，现在讲课时我还喜欢用这名格言作为结束语。
七.外行和内外
进入联想之前，我对计算机原理并不熟悉，QDI事业部是研发、制造和销售计算机主板的，对计算机技术要求较高，很难想像新来的质量控制处经理是一个不了解计算机技术的，尽管我在大学的专业是生产过程自动化，但已过时了。
当时事业部的主板质量问题主要集中在研发环节和制造环节，尤其是研发环节。
众所周知，产品的设计质量是源头，如果设计阶段存在质量问题，将在后续的生产和检测环节无可避免的反映出来。
在我之前，已经有好几位同事担任过这一职务，事业部领导基于从源头把好质量关，前一位是从研发部门调来的资深设计工程师，对计算机技术和研发流程非常在行，而且还从研发部门调来了几位设计工程师，希望运用他们的技术专长提高主板的设计质量，但效果不理想，原来的质控处经理也调来研发部门了。
这时，孙老师和老万希望再找一位对质量体系有较丰富经验的人来担任这一职位。
当时，我尽管没有计算机技术背景，但已在外企从事质量工作十余年了，而且正在进行设计质量控制方面的研究，并写过一篇有关设计质量控制方面的文章。
在第二次面试时，我特地向他们介绍了我在设计质量控制方面的观点，这正是他们急需解决的问题，很快，老万和孙老师作出了决定。
如何迅速提高设计质量呢?
我分析了前任的经验，发觉问题正在他们太了解计算机主板技术，他们采取了步步盯盯紧的方式，对设计工程师的每一步设计都进行了控制，这种法想是好的，也很积极，但是却引起了设计工程师们的逆反心理，认为他们是来“监工”的，两方本来都有着共同的目标，却不易互相配合。
基于这一点，我们采取一种新的方式，即将控制转变为支持，在研发各个流程环节提供我们的质量意见和协助，例如如何设置设计过程的评测环节，如何进行设计文件的控制，收集设计质量问题供他们借鉴等方法。
许多优秀的设计工程师有很好的技术，但是未必了解市场的需求，我们提供了许多客户反馈和投诉信息，解决建议，让工程师的设计更加贴近市场。
如何提高设计产品的可制造性？
我们经过统计发现，许多制造环节的质量问题都是由于设计过程中没有考虑到可制造性造成的，例如由于设计考虑不周，在生产中要增加许多辅助的治具，由于主板布局的不合理，生产过程中容易出差错，由于没有考虑到预留检测点，导致检测环节难度加大等等，我们收到了许多案例，并拍了照片，在每周的研发例会上提出我们的改进建议，受到许多设计工程师的欢迎，许多工程师都乐意在会议上分享他们自已的改进设计成果，很快，设计质量得到了显著的提高。
日本的质量大师田口弘一提出的健壮式设计理论认为，健壮式的产品设计可以有效提高产品在后续由于材料、制造和使用环境等因素对产品品质的“先天免疫力”，这一理论我以前一直在研究，恰好在这里都用上了。
日后，我还根据这些经验开发了一门课程《6Sigma产品设计原理和应用》，在业余担任SGS的主任讲师期间讲授这门课，其中的一个咨询的企业就是我在大学课本上了解到的国际著名设计和制造包装公司REXAM在深圳的公司，该公司主要为宝洁、欧莱雅、BODYSHOP等国际品牌设计和制造产品外壳和包装的，例如海飞丝的瓶子，我和该公司的学员一起进行了几个设计质量的改进项目，例如LANCOME（兰蔻）品牌的口红外壳的设计改进。
在工作中学习，很快我也掌握了计算机主板的技术，外行成了内外，同时也丰富了我在质量控制方面的经验。
记得，在联想管理学院学习时，一位老师曾说过，昨天的成功经验可能就是你明天的失败。
失败是成功之母，成功何尝不是失败之母呢，抱着已有的经验不一定成功，面对陌生的领域需要的是面对困难敢于革新的勇气。
八. 流程优化之旅
（一）
许多人在一个新上任时，都有雄心壮志，希望大刀阔斧地推出一系列措施，但目标不集中，内部阻力太大，如果迟迟没有成果，大家都会失去耐心和信心，甚至支持你的上级难以长期关注。
我选择从集中在一项大家关注的重要事项开始我的工作。
当时，ISO9000标准2000版刚颁布，事业部计划在2001年通过瑞士SGS认证机构的认证。
刚到职不久的我，希望借此机会优化事业部的流程，提高运作效率，取得认证，作出一个为大家认同的成绩。
征得事业部领导的同意，我发了一个通知邮件给大家，希望各部门都能抽出几个骨干参与这件有意义的工作。
幸好同事们都很配合，很快我们就组成了一个项目团队，开始流程优化和认证准备工作。
这时，发生了一个有兴趣的小插曲，一个部门经理，我的一个关系密切的同事在我发的通知邮件中回了我一个邮件，内容是一个颇流传的故事：
上周末，我去一间熟悉的西餐厅吃晚饭，发现餐厅内部刚装修过，餐厅服务生的装束>也有所改变。
我发现服务生们上衣夹克的口袋里都多放了一把勺子。
于是我叫来相熟的亨利，向他打听最近的变化，亨利告诉我，餐厅老板最近请了某著名顾问公司作业务流程重组的咨询，以改进餐厅的工作效率和服务质量。
咨询顾问经过两个礼拜的现场工作，发现33.333％的餐桌在就餐过程中都会发生一次勺子掉在地上的情况。
而以往服务生需要单跑去厨房一次给客人换干净勺子。
如果在服务生的夹克口袋里放一把备用勺，则他们不必单独跑一次厨房，可以在下次上菜时顺路换掉勺子，这样可以将服务生的劳动生产率提高17.365.
正说着，我旁边的桌子响起叮当一声：
他们的勺子掉地上了。
只见亨利从容地从口袋里拿出备用勺，及时给客人换上。
看到这个场景，我对顾问公司的咨询建议相当佩服。
这时，我又留意到所有服务生西裤的拉链外有一根很细的绳子，其质地和隐性胸罩带一样，所以较难发现。
于是，我又向亨利提出这个新问题：
“你们这根细绳儿是干嘛用的？
”亨利环顾了一下，将身子倾斜过来，小声说道：
“好眼力！
不是每个人都象您这样观察入微的！
”
亨利接着说：
“顾问公司通过对餐厅工作流程的现场观察和数据分析，发现服务生每班次平均要小便5.125次，而每次小便完平均要花1.306分钟洗手和烘干手。
顾问建议我们在那儿上面系上这根绳子，以后每次小便直接把自己那话儿拉出来，可以避免手接触到，这样就可以省去洗手和烘干的麻烦，既提高服务生的劳动生产率，又节约餐厅的水费和电费···”
听完亨利的介绍，我对这家顾问公司更敬佩了。
不过，我还有一点小小的疑问：
“亨利啊，你们可以用绳子把自己那话儿拉出来，但是怎么能不用手把它给放回去呢？
”
亨利又一次谨慎地环顾左右，将身子倾得更低，用更小的声音对我说：
“我不知道其他人是怎么解决的，但我是用的那把勺子···”
看完这个有趣的故事后，我一本正经地回复他：
我的读后感：
（1）优秀的流程确能提高效率；
（2）优化流程要基于数据和事实的管理，这也是ISO9000的八项主要原则之一，以后我们进行流程优化时多做数据分析；
（3）不能只考虑下面的问题，上面的问题更重要。
我的同事看后，打电话给我说：
熙华，我自已参加这个项目。
九.流程优化之旅
（二）
毛主席刚上井岗山时，为了将军队建立在坚持党的领导之下，将连队作为军队基层建制，每个连队以上的单位都配备一个政工干部：
指导员、教导员或政委。
这个故事给了我们很大的启发，我们希望在每个部门都有一个以上对质量管理体系精通且对流程优化有兴趣的同事，我们有计划地做了通过内部网络、海等方式许多宣传，并出版了一本《追求优质》的小册子，介绍质量管理的基础理论和工具，这本小册子后来还成了集团文化培训部的质量教材。
做了几场大型的培训：
1.请SGS作ISO9000:
2000版的内审员培训，各部门都派骨干参加了培训，并通过内审员证书的考试。
这样各部门都有了内审员。
我们后来定期组织内审们员跨部门进行内审，对大家了解其他部门的工作，发现流程问题，优化流程都起了很大的作用。
2.请质量泰斗张公绪老师到公司讲统计过程技术，由于张老师很有名气，大家都踊跃报名，张老师深厚的理论和丰富的案例激发了大家浓厚的兴趣，大家都希望在工作中应用上。
3.当时华为请了IBM做IPD咨询项目，通过朋友介绍，我们请了他们一位专家介绍流程优化的经验，他讲的一个案例让我们大家对如何优化流程和评估流程效率有了更深刻的认识：
某公司从市场退回五个不良产品，于1999年8月2日入库，10月25日完成报废处理，共花了近三个月的时间，这五个不良品最后报废处理，卖给回收站，共回收450元。
经过调查，这五个不良品经过了如下七个环节，共21个处理活动，这些活动可划分为：
操作性活动、传递性活动、等待性活动和检查性活动。
经计算，操作性活动所耗费的时间＝4.5天
全流程共耗费时间=∑所以完成活动时间+∑等待时间=99.6天
操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间=4.5%
这个案例给了我们很大的启发，原来流程优化显得如此的重要。
类似的培训还有许多，每一次培训尽管效果不一定立竿起影，但长期坚持，成果显著。
经过我们的努力，我们不仅顺利通过了ISO9000:
2000认证，同时，我们完成了对事业部所有流程的优化和重建，对提高事业部的效率起了很大的作用。
五年后，QDI事业部已成为联想集团独立的合资企业后，我在联想几个部门工作后重新调回QDI担任工控系统事业部总经理时发现，这几年来大家一直沿用的流程体系还是当年建立的框架，当然流程还有不断优化中。
同年的一位工程师成了质量部门的经理，他对我说，老黄，我们的手册上还有你的签名呢。
我刚参加工作时，看过一位日本学者的著作，他说每一个优秀的管理者应该做到：
一个职位，一项成就。
就是说管理者应该在他的职位上至少做出一项让企业和后来者受益的成就，这句话一直激励着我，也是我对每一个新职位的自我要求。
十．互信的力量
我未到联想之前，事业部曾聘请惠州一家颇有知名度的顾问公司协助我们进行ISO14000环境管理体系认证咨询，由于我们的工厂在惠州市的惠阳联想工业城，选择这家顾问公司方便我们开展工作。
我到职后，这项工作一直在进行，这家顾问公司为我们提供了许多有益的咨询建议，让我们顺利地通过了认证，QDI事业部是联想集团第一个取得ISO14000认证的事业部，大家都很高兴，我也非常感谢顾问公司给予的支持。
在一次交谈中，我才知道发现这家公司的总部在深圳，他们总部的一位副总经理正好是我的老朋友，我马上打电话联系上这位多时不见的朋友。
后来，在另一项咨询项目中，我邀请了这家咨询公司继续合作。
但是，就在签约的过程中发生了一件小事：
一位同事了解到我和这家公司的副总关系密切，便有了一些非议，尽管这是一项仅仅数万元的咨询项目，但在注重诚信的联想，我认为不是一件小事，而且，我刚到公司不久，不希望这种非议影响我个人在领导和同事们中的印象，我给老万写了一封较长的邮件解析此事的来由。
令我感到意外的是，老万将我叫到他的办公位，严肃地批评我说，熙华，我没有看完你的邮件，我们之间有没有互信？
这时，我才明白自已犯了一位严重的错误，我这封邮件伤害了彼此的互信，他从不怀疑我的诚信，但是我却怀疑他对下属的信任。
这件事给了我很大的教训，也让我获益非浅：
信任是彼此的，如果你不管面临什么样的困难都能信任对方，对方也会相信你。
人常言：
路遥知马力，日久见人心，经历困难和时间的考验才能建立深厚的互信。
抱着这样的思想，在往后的工作中，面对无论来自工作和人际关系的挑战时，我都坦率直言我的想法和坚持原则去做，在作一些敏感性的决策时，有时，我的同事或下属都提醒我，是否会引起领导误解，我总自信地专注于考虑如何达成目标，而非患得患失，反而在成功的路上少了许多顾忌和障碍。
这个咨询项目当时已和咨询方确定了价格，老万让我最好能再压一压价。
一些同事劝我，已经价格已报上去了，而且，这件事本来就有人有非议，如果你将价格谈下来，不正好证明你有问题么?
我仍然去和咨询方谈，请他们考虑到长期的合作等因素将价格降到我们的目标。
几经谈判，最终的价格达到我们的目标。
我认为，不管别人如何想，关键是我们能否坦诚地去做每一件事，同时，建立互信首先自已要相信你的上级。
职场需要互信才能共赢发展。
《追求卓越》的作者汤姆彼德斯曾说：
技能和技术很重要，但增强信任是我们这个时代最需要的。
十一.供应商管理
原材料的品质直接影响到产品的质量，每天从工厂报来的质量报表让我意识到严格控制原材料质量已刻不容缓。
我开始组织工程师们与采购部门的同事研究对供应商从生产流程控制、物料认证、现场质量审核、进料检验、质量事故处理和索赔等一系列的流程。
这些流程的实施有力地使供应商的来料品质得到提高。
与此同时，集团审计部却从另一个方面发现了供应商管理方面的问题：
由于各事业由于采购管理的方式不同，采购数量不同，谈判技巧不同，导致同一供应商同一类物料，各事业部的价格却有很大的差别，给集团的整个成本、品质都带来了影响，在这种情况下，集团决定由采购商务部组织集团内与供应商管理方面相关的部门出台一个统一的供应商管理体系。
这时，我收到了集团采购商务部的邮件：
熙华，你好！
为了更好地构建供应商认证体系，前一阶段我们已收集了商用、消费、笔记本、服务器等事业部的相关文件。
昨天刚刚拿到QDI关于供应商认证系列文件，这也是公司内部较为完整的一套体系文件，我们这里现在只有书面的一套，是否可以将电子版发送给我,目录如下:
1.供应商控制流程图
2.供应商评审程序
3.料件认证流程
4.料件PILOTRUN流程
5.供应商月评估工作流程
6.供应商月评估表
7.供应商现场质量稽核工作流程
8.供应商质量档案
9.供应商质量现场稽核标准
10.供应商现场质量稽核表
11.供应商质量现场稽核报告
12.供应商现场稽核问题点整改通知
13.质量保证能力比较报告
14.料件特采工作流程
15.因料件引起的重大质量事故处理流程
我们的工作得到集团的认可让我很高兴。
集团后来成立了由财务、法律、采购商务、研发和质量部门共六十多位骨干组成的项目组，研究了我们的IT和电子行业优秀企业（包括IBM、HP、DELL、MOTORALA等）供应商管理的经验，编制了一整具有联想特色的供应商管理体系，这个供应商管理体系包括了供应商认证、采购管理和日常供应商管理三个部份，其中有许多创新的管理，例如，认证过程进行供应商的贸易风险评估，供应商制程管制计划（PMP），从技术、采购、品质、维修等多个角度进行定期供应商考评等等。
这套供应商管理体系的出台很快奏效，后来不断完善这套体系。
后来，SGS来公司进行质量审核时发现了这套有效的体系正是
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